HR har kompetensen att leda AI-eran – men kommer de att göra det?
Det finns två sätt som AI:s omvandling av arbetet kan utvecklas på. Vi kan överlämna nycklarna till effektivitetsfixerade personer och ägna det kommande decenniet åt att försöka konstruera bort mänskligheten ur organisationer. Eller så kan HR inse att förståelse för motivation, organisationsdesign och hur människor faktiskt upplever arbetet plötsligt är en strategisk fördel – och börja agera därefter.
Jessica Zwaan, VP för personalstrategi och personalverksamhet på Leapsome samt författare till Built For People och Purpose In Work, samtalar med David Rice om varför HR har de grundläggande förutsättningarna för att leda detta skifte, men också en del bagage att göra sig av med. De diskuterar syftestvätt, varför inte alla behöver en kallelse förklädd till ett arbete, vad AI innebär för utvecklingen tidigt i karriären och varför bättre utformning av arbetet kräver betydligt mer än att sätta upp en vision på väggen och hoppas att alla tror på den.
Det här får du lära dig
- Varför AI placerar HR i centrum för frågor om organisationsdesign, kompetenser och arbetslivets framtid.
- Varför syftet med arbetet är personligt – och varför det skapar dissonans snarare än motivation att tvinga in alla i samma företagsuppdrag.
- Hur HR kan låna ett produktperspektiv genom att fokusera på vad medarbetarna faktiskt behöver i stället för vad organisationerna antar att de värdesätter.
- Varför AI bör förstärka autonomi, kreativitet, gemenskap och utveckling i stället för att bara eliminera ineffektivitet.
- Vad HR behöver förändra när det gäller sin verksamhetsmodell, affärsförståelse och kompetens om man vill ha en meningsfull roll i AI-omvandlingen.
- Hur organisationer kan skilja mellan att erbjuda medarbetarna en tjänst, en upplevelse och en genuin omvandling.
Viktigaste slutsatserna
- HR har de grundläggande förutsättningarna för att leda AI-omvandlingen – men det innebär inte automatiskt att HR får uppdraget. Personalteam förstår motivation, kompetenser, organisationsdesign och mänskligt beteende på sätt som andra funktioner ofta inte gör. Men att leda denna övergång innebär att utveckla en starkare teknisk och kommersiell förståelse, snarare än att bara be om en plats vid bordet.
- Sluta anta att alla vill att arbetet ska vara deras kall. Vissa arbetar för pengarna. Andra vill utvecklas, lösa intressanta problem, kunna röra sig vidare, bygga relationer eller bemästra ett hantverk. Ingen av dessa inriktningar gör i sig någon till en sämre prestation. Att utforma ett medarbetarerbjudande kring en förment universell känsla av syfte är personaliseringsteater.
- Syftestvätt skapar så småningom ett trovärdighetsproblem. När organisationer upprepade gånger berättar för människor att de förändrar världen samtidigt som medarbetarna möter vanliga kommersiella realiteter, blir skillnaden omöjlig att ignorera. Verksamhetsprinciper kan ibland vara mer användbara än storslagna värderingar, eftersom de berättar för människor hur organisationen faktiskt kommer att agera när prioriteringar krockar.
- AI bör inte ta bort de erfarenheter som människor behöver för att utvecklas. Att avskaffa juniora roller eftersom tekniken kan hantera uppgifter på junior nivå kan se effektivt ut i kalkylarket. Det riskerar också att undanröja den långsamma ansamling av erfarenhet som människor behöver för att bli kompetenta seniora yrkespersoner. Arbetet kan förändras; utvecklingen måste fortfarande äga rum.
- Bygg AI kring bättre mänskligt arbete, inte effektivitet för effektivitetens skull. Jessica lyfter fram gemenskap, autonomi, kreativitet och att göra gott på ett meningsfullt sätt som viktiga beståndsdelar i ett tillfredsställande arbete. Den användbara frågan är inte bara Kan AI utföra den här uppgiften? utan om en omformning av uppgiften gör människors arbetsliv bättre.
- Var ärlig med vilken sorts arbetsplats du erbjuder. Alla företag kommer inte att förändra någons liv, och att låtsas något annat gör det inte sant. En genuint bra anställningsupplevelse – lärande, flexibilitet, möjlighet att röra sig vidare, bra kollegor och intressanta problem – kan vara mycket värdefull utan att kläs ut till ett andligt uppvaknande.
Avsnitt
- 00:00 — HR:s AI-ögonblick
- 05:24 — Att tänka om kring karriärens början
- 08:17 — Vad ger arbetet dig?
- 12:35 — Jobb, karriär eller kall?
- 17:42 — Problemet med syftestvätt
- 23:57 — När passion blir arbete
- 26:11 — HR med ett produktperspektiv
- 31:28 — AI och syftet med arbetet
- 36:05 — Att utforma ett mer mänskligt arbete
- 41:58 — Att lära sig AI genom lek
- 45:32 — Att tänka om kring HR:s verksamhetsmodell
- 51:37 — Omvandlingsekonomin
- 56:06 — Optimism genom förändring
Möt vår gäst
Jessica Zwaan är vice vd för personalstrategi och personalverksamhet på Leapsome, där hon använder ett produktinriktat arbetssätt för att bygga skalbara organisationer med hög prestation. Tidigare var hon operativ chef på Talentful och Whereby, och hon har omfattande erfarenhet av personalfrågor, verksamhetsdrift och talangutveckling inom globala teknik- och kreativa organisationer. Jessica är författare till Byggd för människor och Syfte och arbete, som utforskar hur organisationer kan tillämpa produkttänkande, evidensbaserat beslutsfattande och en djupare förståelse av syfte för att förbättra medarbetarupplevelsen och verksamhetens resultat.
Relaterade länkar:
- Gå med i People Managing People-communityt
- Prenumerera på nyhetsbrevet för att få våra senaste artiklar och poddavsnitt
- Ta kontakt med Jessica på LinkedIn
- Besök Leapsome
Relaterade artiklar och poddavsnitt:
David Rice: Det finns två riktningar som arbetsplatsen kan ta. Teknikoptimister tar kontrollen och behandlar AI som en möjlighet att utrota all ineffektivitet, vilket till stor del är mänskligt, eller så tar de människor som har ägnat sina karriärer åt att förstå varför arbete fungerar över rodret och använder den här tekniken för att verkligen förbättra människors liv.
I dagens program befinner sig HR just nu vid den vägskälet. Jag pratar med Jessica Zwaan, VP för personalstrategi och verksamhet på Leapsome samt författare till två böcker, “Built For People” och “Purpose In Work”, om varför detta är HR:s stund – om HR är villigt att ta den roll som finns tillgänglig. Den funktion som förstår mänsklig motivation, organisationsdesign och varför människor faktiskt dyker upp har det grundmaterial som krävs för att leda detta ögonblick.
Ekonomifunktionen har det inte, och ingenjörerna kanske bygger tekniken, men de kommer sannolikt inte att vara dess arkitekter. HR har den filosofiska grunden för att ställa rätt frågor om vad vi bygger mot. Vi pratar också om utveckling tidigt i karriären och vad som krävs för att omforma de första åren så att vi fortfarande får den långsamma ansamlingen av erfarenhet som inte kan skaffas genom genvägar.
Så i dag går vi igenom varför HR har grundmaterialet för att leda AI-transformationen och vad som fortfarande saknas, hur organisationsdesign förändras när agenter blir medlemmar i teamet, transformations-ekonomin kontra erfarenhetsekonomin och hur utveckling tidigt i karriären kan se ut när vi faktiskt gör om den.
Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om du har undrat vem som borde styra det här ögonblicket, så visar det här samtalet på ett övertygande sätt att det kanske faktiskt är du. Nu sätter vi i gång.
Jessie, välkommen till programmet. Det är roligt att ha dig här.
Jessica Zwaan: Hej, roligt att vara här. Hur är läget där borta?
David Rice: Atlanta är varmt så här års. Väldigt varmt.
Jessica Zwaan: Jag är i Berlin, och alla pratar hela tiden om den här värmeböljan, men jag antar att den är ganska ovanlig här jämfört med Atlanta?
David Rice: Den första frågan jag alltid har tänkt att jag borde ställa är att HR kan få se en av de största förändringarna av alla funktioner på grund av AI, men bara om HR kliver in i den roll som är tillgänglig.
Jag är nyfiken: varför tror du att det här ögonblicket för HR tillbaka till centrum för hur arbete utformas?
Jessica Zwaan: Vi befinner oss i en historisk period där det här inte bara är som internet. Vi vet alla vad det är. Det är internet, men det kan göra saker som en människa kan göra, vilket är autonomt. Det är ett helt annat sätt att tänka på hur vi samspelar med teknik.
Det handlar inte längre bara om att vi interagerar med varandra, eller hur? När vi interagerar på internet interagerar vi med andra människor. Nu interagerar vi med andra tekniska komponenter, och de svarar oss, utför saker och informerar oss. Det är nästan som om vi har nya medlemmar i vår organisationsdesign, vilket kanske låter lite storslaget när man tänker på det, men i slutändan är det faktiskt så.
Och jag tror att det finns ungefär två verkligheter som kan utvecklas här, kanske fler, men det är de här jag tänker på. Den ena är att de som jag ungefär skulle beskriva som teknikoptimister eller yttersta effektivitetsjägare tar kontrollen och säger: “Det här är en möjlighet för oss att utrota alla möjligheter till ineffektivitet”, vilket till stor del är mänskligt.
Eller så finns det andra alternativet: att de människor som har byggt organisationer som gör människors liv meningsfulla och som verkligen försöker förstå varför arbete fungerar och varför vi gör det här – vilket i bred bemärkelse är personalfunktioner och riktigt starka chefer – blir de som tar över rodret och säger: “Vänta lite.
Låt oss använda den här tekniken för att förbättra mänskligheten och mänskligt arbete.” Jag tror naturligtvis inte att dessa två motsatser existerar så tydligt eller svartvitt som jag just har beskrivit dem. Men jag skulle verkligen vilja se arbetslivet omdesignas med hjälp av den här nya tekniken, med fokus på vad vi kan göra för att förbättra arbete och människors liv, och mindre fokus på vad vi kan göra för att maximera pengar och effektivitet.
