Varför tankesätt slår färdigheter i AI-transformation

David Rice: Du blev lovad att AI skulle avlasta dig från arbete. I stället gör du mer, igen. Du tiodubblar din produktivitet, och det betyder bara att du jonglerar med tio gånger så mycket. Du svarar på 800 chattar under en dag och kan inte minnas ett enda genomtänkt beslut som du fattade. Du kommer till slutet av arbetsdagen och tänker: Vad gjorde jag ens?

Välkommen till ekorrhjulet. Dagens gäst är Eliza Jackson, operativ chef på ButcherBox, och hon lever med denna paradox precis som du. För det ingen berättar för oss om AI-transformation är att det inte handlar om att lära sig ett nytt tekniskt verktyg. Det handlar om att helt tänka om kring vad du själv äger och vad du delegerar till en agent.

Det handlar om att lära om hela arbetsflöden, och du kan inte beordra fram den typen av förändring. Men här är vad Eliza har förstått som många verksamhetsledare inte har förstått ännu. De egenskaper som faktiskt spelar roll i denna nya verklighet – saker som motståndskraft, anpassningsförmåga och ett utvecklingsinriktat tankesätt – är tysta. De syns inte i meritförteckningar eller utvecklingssamtal.

Och om du fortfarande anställer människor utifrån meriter och perfekta förhållanden missar du de personer som faktiskt kan hantera det som väntar. ButcherBox gör därför något annorlunda. De bygger in motståndskraft och anpassningsförmåga i kulturen genom ett gemensamt språk, tillgänglig coachning för alla, inte bara chefer, och genom att lära känna människor på identitetsnivå, inte bara i arbetet.

De lärde sig att man inte kan skala upp transformation utan att samtidigt skala upp människors förmåga att hantera den. Så i dag ska vi prata om hur man gör motståndskraft operativ när den är osynlig i traditionella mätetal, varför krav på AI-användning skapar dåliga förutsättningar för lärande, dilemmat med höga insatser och kravet på snabbhet när lärande kräver reflektion, hur man själv styr sin relation till verktyg i stället för att låta dem styra en, och varför ”säg det tills du är trött på det och säg det sedan tre gånger till” kanske är det enda sättet förändringsledning fungerar på.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om du har kommit på dig själv med att tänka ”jag gör bara mer igen”, visar det här samtalet hur en operativ chef bryter cykeln. Så låt oss börja.

Eliza, välkommen.

Eliza Jackson: Jag är så glad över att vara här.

David Rice: Vi pratade före inspelningen och du berättade att du har prioriterat att bygga en motståndskraftig och anpassningsbar arbetsstyrka framför att bara skala upp färdigheter. Men de egenskaperna syns inte alltid i en meritförteckning, eller hur? Inte heller är de självklara i utvecklingssamtal.

Så jag är nyfiken: Hur upptäcker, mäter eller belönar ni faktiskt den typen av anpassningsförmåga på ButcherBox?

Eliza Jackson: Jag tror inte att det är min förtjänst, utan snarare vår grundares och de tidiga teammedlemmarnas, men de har alltid varit otroliga på att ha mycket tydliga kärnvärderingar. Inte sådana som bara sitter på väggen och som människor går förbi, utan sådana som verkligen är inbäddade i kulturen.

Det gäller därför från intervjun, genom hela medarbetarupplevelsen och vidare till återkoppling från kollegor. Det är verkligen inriktat på vilka tankesätt vi vill att våra medarbetare ska ha. Jag skulle säga att man genom hela medarbetarresan är ganska tydlig med vad vi söker. Vilka egenskaper skulle göra dig till en bra kulturell match?

Är det tydligt att du har ett utvecklingsinriktat tankesätt, att du vill ta emot återkoppling och delta som en del av en gemenskap? Sedan ser vi till att människor känner sig trygga med att säga ifrån till varandra och att få den typen av återkoppling från en chef. Vi är väldigt fokuserade på tankesätt. Det gäller kulturen, coachningen och utvecklingssamtalen.

En del handlar om att nå sina mål och de tekniska delarna av jobbet. Men viktigare är enligt min mening om människor arbetar med och blir bättre på kärnvärderingarna. Förkroppsligar de våra verksamhetsprinciper?

Lutar de sig in i en kultur av utveckling och vill bli bättre? Vi anställer någon som har betydligt mindre erfarenhet om personen är entusiastisk och villig att arbeta med de tekniska färdigheterna. Då känner vi oss mycket trygga med att vi kan hjälpa personen dit.

David Rice: Det är intressant. Du nämnde att människor säger ifrån, och jag tror att så många organisationer säger att de vill ha anpassningsförmåga.

Sedan anställer de ändå främst utifrån meriter och prestation under perfekta förhållanden. Jag är nyfiken på hur ni gör detta operativt. Var syns motståndskraft i någons vardag? Hur ser ni till att den inte går obemärkt förbi bara för att den är tyst?

Eliza Jackson: Absolut. En av de viktigaste delarna av vår kultur, och något som känns väldigt unikt här, är att människor verkligen känner varandra. Inte bara på jobbet. De känner till varandras familjer och vet vad som hände när du rastade hunden på tisdagen.

De känner varandra på en djup identitetsnivå. För mig gör det att människor kan se egenskaper som är lite djupare än bara om du vet hur man gör ett Excel-kalkylblad. Det mesta av hur vi bygger och omsätter detta i praktiken sker genom en modell med coachning för alla.

Det är nästan omöjligt att göra det med enbart det egna interna teamet. Därför samarbetar vi med ett företag som heter BetterUp. Deras modell är i grunden tillgänglig coachning, inte bara på chefsnivå. Den handlar dels om vad du arbetar med när det gäller din egen professionella utveckling, men mycket handlar också om ditt eget identitetsarbete.

För mig behöver människor vara mycket förankrade i det för att kunna känna igen tankesätt hos varandra och hos sig själva. Jag tror att människor är ganska bra på att göra sitt eget inre arbete, och därför kan vi se det tydligare hos varandra.

När det gäller hur man ser motståndskraft i vardagen är det mer subtilt. Jag tror att det handlar om att bli väldigt tydlig med vad man menar när man säger: bygg motståndskraft, visa empati eller uttryck ödmjukhet. Vi är noga med språket. Vad betyder det att vara motståndskraftig och hur skapar vi ett gemensamt språk kring det? Det jag tycker ser ut som motståndskraft kan vara helt annorlunda än det du tycker.

Om våra medarbetare åtminstone använder samma gemensamma språk tror jag att det hjälper dem att se exempel hos varandra och hos sig själva. Sedan utbildar vi mycket kring detta och låter dem öva.

David Rice: Det är som allt annat inom kommunikation. Du säger samma ord till elva personer och elva olika människor kommer att få elva olika uppfattningar om vad du just sa.

Eliza Jackson: Vi brukar säga att, oavsett vilket skämtet om förändringsledning är, ska du säga saken så många gånger att du känner att du blir sjuk på den och sedan säga den tre gånger till. Men det stämmer. Bara för att jag skrev en del av en modell och känner att jag förstår den betyder det inte att en helt ny medarbetare, som aldrig har arbetat här och saknar erfarenhet av gemenskapen, tolkar den på det sätt jag avsåg.

Därför är tydlighet i språket och övningen oerhört viktiga. Vi arbetar mycket med professionell utveckling. Människor behöver se exempel, prata igenom dem och ställa frågor för att göra dem levande.

David Rice: Du tog upp förändringsledning och att detta är en viktig del av den.

Många företag verkar fortfarande behandla AI som ett tekniskt initiativ. Vad behöver man lära om kring transformation och hur den fungerar i ett företag där majoriteten kanske inte naturligt ser sig själva som innovatörer?

Eliza Jackson: Jag tycker att arbetet med AI handlar väldigt mycket om tankesättet.

Det som har gjort störst intryck på mig är hur djupt det förändrar arbetsflödet. Att lära sig AI handlar inte bara om att bli bättre på att formulera instruktioner till ChatGPT, Perplexity eller Claude. Jag kan använda Microsoft-paketet som exempel. Om du verkligen går in för det förändras sättet du arbetar på när du sätter dig vid datorn fullständigt jämfört med hur du arbetade i går.

Det finns alltså en del av lärande och omlärande som är starkt inbäddad i AI, men som människor inte pratar om. Det är därför jag inte är något stort fan av vissa regler som kräver AI-användning. Jag tror inte att det skapar goda förutsättningar för lärande. Det är ett helt annat sätt att arbeta och handlar inte bara om att lära sig ett nytt tekniskt verktyg.

Det handlar om att tänka om kring vad du själv äger i ditt arbete, vad du delegerar till en agent eller använder som ett första utkast, som en konversationsbaserad chattbot. Det är en verklig omgörning av hur vi arbetar, och jag vet inte om människor helt har tagit till sig det ännu.

David Rice: En del av det unika är att alla verkar ha olika uppsättningar verktyg som de använder.

Jag kan berätta vilken instruktion jag använder, men jag vet inte vilken modell du använder. Du kanske inte får samma svar, eftersom alla har sina preferenser. Jag introducerades till ett verktyg, började prenumerera på det och har använt det sedan dess. Jag har blivit bekväm med att bygga där.

När någon sedan säger åt mig att använda något annat har jag plötsligt vant mig vid ett helt nytt verktyg. Det skapar obehag. Det intressanta är att vi har byggt upp en slags mytologi kring innovation. Den är högljudd och snabb och leds av teknikmänniskor. Men i många organisationer kommer transformation faktiskt från människor som inte ens kallar det innovation. De gör bara sitt jobb på ett annat sätt.

Eliza Jackson: Jag håller helt med. Tidigt fick jag möjlighet att rådfråga en operativ chef på en app för kropp och själ. Han hade gjort något som talade djupt till mig. För ungefär två år sedan hade han i ett mycket litet team möjliggjort för varje medarbetare att bygga sin egen agent utan att vara teknisk.

Han sa att några av de bästa på att bygga agenter för sina egna arbetsflöden var tidigare lärare, eftersom de förstod hur man formulerar frågorna bättre och mer exakt så att agenten ger tillbaka det man behöver. Det är faktiskt inte särskilt tekniskt.

Jag tyckte att det var briljant. Han gav människor möjlighet att bygga egna agenter för sina egna jobb och lösa de problem som var svårast för dem. Det tar bort en del av mystiken. Många tänker att de inte kan göra det eftersom de inte är ingenjörer eller tekniska personer. Men innovation uppstår ofta i de små ögonblicken i människors vardag när de tänker om och provar något helt annat.

David Rice: Precis. Vi hade nyligen David Swanagon som gäst. Han driver Machine Leadership Journal och pratade om att ingenjörer faktiskt inte är de bästa på att formulera instruktioner när man studerar det. Det är ofta människor inom marknadsföring och andra områden som skriver de mest genomtänkta instruktionerna.

Eliza Jackson: Det handlar egentligen om kritiskt tänkande för att få ett bättre resultat.

David Rice: Jag brukar formulera det som att man ska använda det för att tänka.

Eliza Jackson: Ja.

David Rice: Inte bara för att få ett resultat.

Eliza Jackson: Exakt. Jag hade ett samtal med en medarbetare på BetterUp Labs. De forskar mycket och jag har följt hur AI påverkar olika tankesätt på arbetsplatsen och formar människors arbetsvanor.

De gjorde en studie där människor fick antingen mycket teknisk utbildning med en uppsättning AI-verktyg eller utbildning där de lärde känna chattboten. De började förstå hur den tänkte, provade olika sätt att formulera instruktioner och lärde sig en del av logiken bakom den.

De fick däremot ingen teknisk utbildning i egentlig mening. De personer som arbetade mer med relationsskapande med AI var, om jag minns siffrorna rätt, omkring 60 procent bättre på att använda verktygen än de som fick den mycket tekniska utbildningen. Det förvånar mig inte. Mycket handlar om nyfikenhet och vilja att prova.

Alla behöver inte använda exakt samma verktyg på ett perfekt sätt. Man måste lära sig att prova något och förändra sitt arbetsflöde. Mycket av dagens utbildning handlar om att lära någon använda ett visst verktyg på ett visst sätt, men jag tror inte att det fungerar särskilt bra för människor.

David Rice: Det är kanske bättre att alla inte använder samma saker och gör samma sak. Ni valde en ganska annorlunda väg med en AI-arbetsgrupp som leds av kollegor och på ett stort sätt decentraliserar auktoritet och förtroende. Hur bestämde ni vem som skulle leda arbetet och vilka interna konflikter kom upp?

Eliza Jackson: Jag deltog inte längre i de flesta av deras veckomöten, men det har varit bland det roligaste arbetet jag fått göra under hela min karriär. Vi använde modellen med piloter och passagerare, ett begrepp från BetterUp. Piloter är personer som är mycket nyfikna på AI, vill lära sig och tror att det kan utveckla deras arbete.

Vi samlade en liten grupp från olika avdelningar och lät dem utforma en kollegial strategi för hur vi skulle införa AI. Det uppstod mycket mindre friktion än jag hade väntat mig. Människor kunde höra och lära av sina kollegor bättre än de sannolikt hade gjort om HR- eller teknikteamet hade hållit en utbildning om en policy.

För min egen oro var det lite svårare, eftersom jag verkligen behövde släppa kontrollen. De håller månatliga utbildningar som kombinerar sätt att förbättra arbetsflödet med tekniska moment för dem som vill lära sig mer, till exempel programmering. De leds av kollegor.

Jag sade till personen som ledde dem att han skulle köra på och att jag kunde ge återkoppling om han ville. Det blev en bra övning i att släppa taget. Lärdomen har varit att de blivit otroligt framgångsrika. De tycker om arbetet, är intresserade och vill verkligen att det ska lyckas.

David Rice: Det innebär att ni tar bort de vanliga skyddsräcken och hierarkier som många organisationer behöver för att känna sig trygga. Fanns det obehag kring att följa någon som inte officiellt hade ansvaret?

Eliza Jackson: Jag startade den ursprungliga piloten med gruppen och det hjälpte nog att jag är en icke-teknisk person. Jag var utan tvekan den minst tekniska personen i rummet. Jag ställde frågor om sådant jag inte förstod och bad dem förklara arbetet.

De såg då att det inte fanns någon person som skulle komma uppifrån och leda strategin. Jag sade att jag inte visste hur man skulle göra, att jag visste vad vi ville försöka uppnå under första kvartalet och att jag ville iterera och bygga vidare. Det fanns ingen perfekt färdplan. Vi behövde utforma detta tillsammans.

Det hjälpte dem att känna sig stärkta att driva förändringen. Senare, när gruppen byggt ett antal agenter och hållit utbildningar för företaget, uppstod mycket obehag hos säkerhets- och juridikfunktionerna. Jag sade i princip att de skulle skicka frågorna till mig. Det är svårt att säga till människor att de måste acceptera att detta inte kommer att bli perfekt.

David Rice: Det gäller även medarbetare. Vissa kommer att känna att deras jobb automatiseras bort, medan andra tänker: ”Borde inte detta vara bättre än jag?”

Eliza Jackson: Man måste nästan lära verktyget att komma upp på ens egen nivå.

David Rice: Precis.

Eliza Jackson: Det som hjälpte var att gruppen bestod av mycket smarta men ödmjuka personer. De gick till olika avdelningar och frågade vilka de tre största problemen var, eller vilka problem människor helst ville lösa.

De byggde förtroende genom att lösa problem som störde människor i vardagen. I stället för att säga att de skulle bygga fem agenter frågade de vad som var mest irriterande i arbetsflödet. När människor märkte att de faktiskt kunde göra jobbet enklare ökade tryggheten.

David Rice: Det leder tillbaka till tankesättet. Det finns en brådska att kompetensutveckla för AI, men människor fokuserar ofta på verktyg och inte på tankesätt. Vad riskerar vi att missa om vi bara utbildar i användning i stället för att förbereda människor på att leda i denna tvetydighet?

Eliza Jackson: Det oroar mig verkligen. Varje dag känns annorlunda och det dyker upp oförutsägbara utmaningar nästan varje dag. Om vi inte ger våra ledare förmåga att leda genom ständig förändring, bygga motståndskraft och känna optimism och hopp i en svår miljö, riskerar människor att ha många tekniska färdigheter men sakna förmågan att tänka kritiskt kring dem.

De kan inte ta nästa steg eller förstå hur verktygen förändrar deras arbetsflöde och samarbeten. Det kan skada innovationen, eftersom detta är ett helt annat sätt att leda än det var för bara fem år sedan. Människor behöver verklig coachning och stöd kring tankesätt.

David Rice: Jag håller helt med. Alltför ofta behandlar vi detta som ännu en teknisk plattform. Men den djupare förändringen är kognitiv. Om vi inte hjälper människor att bli bekväma med osäkerhet och att tänka kritiskt kring det som verktygen genererar spelar alla verktyg i världen ingen roll.

Eliza Jackson: Det är en del av det man ser. Rätt skyddsräcken inom juridik och cybersäkerhet är förstås viktiga. Men bakom oron finns också brist på tillit till att människor kan fatta bra beslut om hur verktygen ska användas.

Någon kanske har lärt sig att använda verktyget korrekt, men kan ändå inte tänka kring om viss information verkligen bör läggas in i verktyget eller vad som kan hända därefter. Man måste hjälpa människor att tänka kritiskt, inte bara kring verktyget utan också kring hur det passar in i jobbet, arbetsflödet och samarbetet med andra.

David Rice: Det är intressant eftersom kritiskt tänkande i sig är en del av utmaningen. Många människor har inte lärt sig att tänka kritiskt på en grundläggande nivå. Vi lever också i en kultur av omedelbar belöning. Ingenting är fördröjt och man behöver sällan arbeta sig igenom något.

Eliza Jackson: Jag arbetade länge inom skolan. En intressant del av forskningen är att barns förmåga att lära sig läsa har minskat mycket, inte för att deras grundförmågor är annorlunda utan för att de har svårt att fokusera på något som inte ger en snabb kick.

Om man får en sådan kick från sociala medier, telefonen eller en video känns det annorlunda än att stirra på en sida. Fokusproblemet skapar stora svårigheter i undervisningen. Det gäller också när människor lär sig nya verktyg. Jag ser det hos mig själv: jag provar något i två minuter, förstår det inte och går vidare.

Vi håller på att förlora förmågan att hålla fast vid något tills det blir lättare. Det är en stor del av det vi menar med motståndskraft. Motståndskraften minskar eftersom människor bara byter uppgift och går vidare till något annat som fångar deras uppmärksamhet. Själva kampen har försvunnit.

David Rice: Det här träffar mig. Min son lär sig spela basket och jag försöker förklara vad som krävs. Min pappa brukade säga att det mesta i livet som är värt att göra är svårt och tar tid. Men sedan går jag in och vill börja spela gitarr igen efter flera år. Det är svårt att arbeta mig tillbaka till en nivå där det känns enkelt, och jag inser att jag också har anpassat mig till ett liv där allt ska vara lätt och omedelbart.

Eliza Jackson: Jag ser det både hos andra och hos mig själv. Att arbeta sig igenom något svårt och komma ut på andra sidan med stoltheten över att ha klarat det ger en helt annan belöningsloop nu. Det oroar mig, eftersom det vi behöver i AI-eran är just tankesättet att något kommer att vara svårt och att det är värt det eftersom det är svårt.

David Rice: Det är nästan inte en belöningsloop längre, utan en åtta korsad med en oändlighetssymbol av allt kontextbyte. Kognitivt är det utmattande.

Eliza Jackson: Alla är utbrända och ingen kan tänka ordentligt. Man sitter i ett videosamtal, skickar samtidigt ett meddelande i Teams och sms:ar någon under bordet. Man kan inte ha en enda sammanhängande tanke och definitivt inte tänka kritiskt i en sådan miljö.

David Rice: Och sedan börjar nyheten blinka med varningar.

Eliza Jackson: Kanske är lösningen helt enkelt att gå bort från datorn. Jag vet faktiskt inte.

David Rice: Ingen skärmtid hjälper verkligen. Jag längtar ofta efter att koppla bort allt och bara försvinna ut i frisk luft.

Eliza Jackson: Jag håller helt med.

David Rice: Du sade tidigare att det inte längre är det som hjälper en att utvecklas att vara den mest tekniska personen i rummet. Det vänder upp och ner på traditionell rekryteringslogik. Vilken kandidat skulle ni inte ha anställt för fem år sedan men absolut satsa på i dag?

Eliza Jackson: Vår nästa teknikchef, Kyle, har bakgrund inom data och datavetenskap, men rollen han går in i är mycket bredare. Han kommer även att ansvara för utveckling, DevOps, infrastruktur och andra tekniska team.

Alla tidigare kandidater till rollen har varit extremt tekniska och haft lång erfarenhet. När vi valde honom sökte vi efter tankesätt, hundra procent. Han saknar teknisk kompetens inom halva jobbet, men jag litar helt på hans förmåga att leda eftersom han har affärsförståelse, nyfikenhet och ödmjukhet.

David Rice: Jag känner igen det. Vi har länge överskattat teknisk färdighet och underskattat nyfikenhet, ödmjukhet och förmågan att göra olika saker. De som utvecklas snabbt är inte alltid de som börjar starkast. De är de som förblir öppna.

Eliza Jackson: Vår rekryteringsstrategi har förändrats mycket under de senaste åren. Fler interna ledare har gått vidare till större roller eftersom vi har utvecklat talangerna. Det beror helt på deras tankesätt, inte på årtionden av erfarenhet från någon annanstans.

När vi använder AI i rekryteringen måste vår rekryteringschef också odla relationer och lära känna människor. Vår talangplattform kan granska varje meritförteckning, men flera av våra mest seniora ledare skulle aldrig ha kommit till en första intervju om vi hade använt den utan eget omdöme.

David Rice: Den traditionella modellen för utbildning och färdigheter känns allt mindre relevant. Mycket kunskap har demokratiserats. Det vi behöver är människor som kan tänka holistiskt, utanför ramarna och förstå hur deras arbete påverkar andra delar av verksamheten.

Eliza Jackson: Jag håller med. Vi måste använda vårt eget tänkande, vår logik och vårt omdöme och kombinera det med det vi vet om personen bakom meritförteckningen. Den är bara en del av berättelsen.

David Rice: Inom teknik finns det personer som går starkt in i AI och andra som i tysthet känner sig hotade. Hur balanserar ni framåtrörelse med empati för människor som upplever att deras färdigheter tappar värde snabbare än de hinner anpassa sig?

Eliza Jackson: Den känslan är helt giltig. Vi försöker säga högt att oron för jobbet och hur det förändras är legitim. Det är svårt att ha byggt upp tekniska färdigheter och sedan höra att någon utan den erfarenheten kan göra 70 procent av arbetet med hjälp av AI.

Man måste möta människor på en mänsklig nivå och ge dem utrymme att bearbeta det. Därför tycker jag inte om att tvinga fram användning. Det skapar inte god psykologisk trygghet. Samtidigt måste ingenjörer också möta utvecklingen genom att vara nyfikna på hur verktygen påverkar deras arbetsflöden och acceptera att verktygen inte är perfekta.

David Rice: Det är smärtsamt att se människor som tidigare varit självsäkra börja ifrågasätta om de fortfarande är relevanta. Samtidigt måste företag röra sig framåt. Man behöver utmana sig själv att lära om, lära på nytt och fråga vad mer man kan göra med tekniken.

Eliza Jackson: Förutsättningarna för hur människor använder verktygen är avgörande. Vår kollegialt ledda strategi fungerar eftersom vi gav gruppen ett problem att lösa och sade att vi inte visste tillräckligt om tekniken för att veta vad vi borde göra. De fick arbeta igenom det och komma fram till vad de tyckte.

När de fattade ett viktigt beslut sade vi att om de trodde att detta var rätt skulle vi göra det. Kollegialt ledarskap har varit mycket hjälpsamt. Människor måste få autentisk träning, och de måste se att det uppskattas. De behöver få prova, välja och använda verktygen på olika sätt.

David Rice: Den stora delen är att fira det. Människor vill veta att deras insats belönas.

Eliza Jackson: Jag tror att människor bara vill känna att de är bra på det de gör. Därför har prestation varit så svårt de senaste åren. Hur den mäts och hur framgång ser ut skiljer sig från tidigare, och många känner sig djupt misslyckade eftersom definitionen av framgång förändras hela tiden.

David Rice: Ni har byggt en kultur som värdesätter experimenterande, men psykologisk trygghet skalar inte automatiskt. Vad är du mest orolig för ska brytas ner när förändringstakten ökar?

Eliza Jackson: Jag oroar mig för att förändringstakten ska bli för hög för att människor ska hinna med. Det kritiska tänkandet kanske inte hinner med hur snabbt AI förändras. Människor hinner precis förstå något innan det ändras igen, vilket skapar utbrändhet.

Jag vill förstå hur snabbt och hur väl människor kan utveckla de tankesätt som krävs för att anpassa sig. Kan alla göra det? Vilka förutsättningar behöver man skapa? Som ledare som bryr sig djupt om människor och kultur undrar jag ibland om vi verkligen skapar rätt lärandemiljö.

David Rice: Mycket av tankesättet kommer från ens livserfarenheter och går tillbaka till barndomen. Kan man skapa det? Är alla kapabla till det? Vi pratar ofta om kultur som något man skyddar, inte som något man testar. När pressen ökar kan det faktiskt vara rätt tid att testa kulturen och se om vi kan skapa den psykologiska trygghet som behövs.

Eliza Jackson: I en idealisk värld skulle man inte behandla det som en tryckkokare: gör mer, använd mer teknik och gör det snabbare. Gör på en dag tio gånger så mycket som tidigare och lär dig sedan ett nytt sätt att arbeta. Det är ingen bra lärandemiljö.

Jag har själv känt mig fast i ekorrhjulet och tänkt: Vad gjorde jag ens i dag? Svarade jag bara på 800 chattar? Tänkte jag på något? Jag tror inte det. Vi är inte bra på detta ännu, men vi försöker hjälpa människor att bygga in mer reflektionstid och pauser i dagen. Vi har minskat antalet möten och försökt minska trycket där vi kan.

David Rice: Det är rimligt. Man behöver fundera på var man lägger sin tid och var man i stället skulle kunna experimentera inför nästa steg. Men det är svårt att bygga in experimenterande i rutinen.

Eliza Jackson: Den uppmuntrande delen är att man snabbt ser belöningen. Man fattar ett bra beslut eftersom man gav sig själv 30 minuter att tänka igenom något och inser att man inte hade kunnat göra det om man hade suttit i chatt hela dagen.

Min förhoppning är att människor bygger vanor kring detta och saktar ner lite. Då blir belöningsloopen tillräckligt snabb för att beteendet ska fortsätta. Ingen kan arbeta på det här sättet för alltid.

David Rice: Är det ens vad någon vill? Tekniken skulle ju ta mycket från våra axlar. Vi måste hålla fast vid den riktningen.

Eliza Jackson: Den kan göra det, så länge du själv kan styra hur du använder verktygen bättre. Verktygen tvingar oss faktiskt inte att arbeta i det här tempot. Det är vi som tillåter beteendet.

David Rice: Allt kommer tillbaka till att det är vi som gör detta och fattar besluten. AI sade inte att 9–9–6 är det bästa schemat för människor.

Eliza Jackson: Vi skrattar åt det ibland. Jag tittar på oss, inklusive mig själv, och tänker att vi helt enkelt inte kan låta bli.

David Rice: Vi kan inte sluta stå i vägen för oss själva. Det är otroligt.

Eliza Jackson: Vi skrattade eftersom vi nyligen lanserade på Target, vilket vi är väldigt glada över. Jag sade till en annan chef att vi ju skulle göra mindre, men nu känns det som att vi gör mest. Vi säger hela tiden att vi bara ska göra två saker och sedan lägger vi till femton till.

Vi försöker därför skapa ett gemensamt språk kring att äga sin tid och verkligen själv styra hur man arbetar. Vi är de enda som kan förändra det.

David Rice: Det som verkligen får mig är löftet om att man kan tiodubbla sin produktivitet. Det lät som om man skulle göra samma mängd arbete på kortare tid, men i stället gör jag bara mer igen. Jag har tio gånger så mycket i luften och jag jonglerade redan tillräckligt.

Eliza Jackson: Det borde vara bokens titel: Jag gör bara mer igen.

David Rice: Alla känner igen sig i det.

Eliza Jackson: Min man är faktiskt en av de personer som använder verktygen på det sätt de är tänkta att användas. Han har ett inre lugn. Han funderar på hur han vill använda dem, gör lite research, provar något och går vidare om han inte gillar det. Jag tänker alltid att det är så jag vill arbeta. Sedan vaknar jag nästa dag och gör 500 saker.

David Rice: Det viktigaste är att han interagerar med verktygen på ett sunt sätt. Det är definitivt det hälsosammaste perspektivet.

Eliza, det har varit fantastiskt att ha dig här. Jag har verkligen uppskattat samtalet.

Eliza Jackson: Tack så mycket för att jag fick vara med.

David Rice: Absolut. Kära lyssnare, tills nästa gång: om du inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera dig för nyhetsbrevet. Du får allt det senaste innehållet och de senaste poddavsnitten direkt i inkorgen.

Och tills nästa gång: säg saker tills du är trött på dem, och säg dem sedan tre gånger till. Den formuleringen kommer jag att fortsätta använda.