Hur AI kan hjälpa HR att tala CFO: Från data till strategi

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Julie Mahfouz Rezvani: Om du inte förstår hur företaget tjänar pengar kan du inte bidra till de samtalen på något meningsfullt sätt. Dessutom kommer ingen att lyssna på dig när du gör det. Jag tycker verkligen att när du blir mer medveten om hur företaget genererar intäkter handlar det alltid om vilka problem ledningen försöker hantera och om att förstå hur du och din avdelning kan bidra till förändring och lösa problemen.

Och jag tror att det handlar om att förstå hur organisationen fungerar, vilken roll du har i organisationen och sedan gå tillbaka till datan och titta på vilka lösningar du har i din verktygslåda som du kan erbjuda ledningen.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd. Dagens gäst är Julie Mahfouz Rezvani. Hon är vd för The Orion Group. Vi ska prata om något som alla HR-ledare bör känna till och förstå, nämligen den intäktsmodell som driver verksamheten.

Julie, välkommen.

Julie Mahfouz Rezvani: Tack.

David Rice: När vi pratade före inspelningen nämnde du skillnaden mellan att HR befinner sig i den administrativa filen och att faktiskt påverka verklig förändring. Det är där jag vill börja: vad definierar den förflyttningen och vilka tecken visar att ett HR-team fortfarande sitter fast i administrativt läge?

Julie Mahfouz Rezvani: Det är ett ämne som jag tycker är väldigt intressant, eftersom HR ofta, särskilt när man avancerar inom ledarskap, vill komma in i de rum där besluten fattas. Jag tror att det tydligaste tecknet är vilka bord du sitter vid. Sysslar du fortfarande med förmånsadministration, löneblanketter och kundadministration, eller är du proaktivt involverad i samtal där strategier diskuteras, strategiplaner och personalplanering samt eventuella förvärv? Deltar du i de samtalen eller får du promemorian i efterhand?

Det är ett tydligt tecken på vilket bord du befinner dig vid. Jag tycker också att frågan är om du är delaktig i att identifiera vilka resultat organisationen eftersträvar. Kommer du in mer för att operationalisera det organisationen redan har bestämt, till exempel genom strategisk planering?

Är du någon som får strategin och uppmaningen: ”Okej, nu ska du operationalisera den”? Eller är du delaktig i att faktiskt ta fram strategin för organisationen?

David Rice: Det är intressant. Många HR-ledare känner till organisationsschemat och är mycket bekanta med personalpraxis och processer, men kanske inte lika bekanta med intäktsmodellen. Jag är nyfiken på vilka ekonomiska nyckeltal HR framför allt måste förstå för att kunna bevisa sitt värde i ledningssamtal, ta sig in i andra möten och få en plats vid det andra bordet.

Julie Mahfouz Rezvani: Ja. Genom mitt arbete känner jag förstås många HR-personer, och jag vill inte stereotypisera, men ekonomi är generellt inte ett område som de flesta tycker om eller känner sig bekväma med, såvida de inte arbetar med ersättning.

Det är inte komplicerat. Jag tycker inte att den data vi söker och som de bör känna till är komplicerad. Många kan berätta om personalomsättning, hur många som har lämnat organisationen, hur lång tid det tar att anställa någon eller vad kostnaderna är. Men jag tycker att vi ska gå längre än så.

Jag arbetar med många snabbväxande nystartade företag. Många av dem vill känna till saker som intäkt per anställd. Det bör du känna till. Även om det handlar om kostnadsställen: vad är intäkten per anställd totalt sett? Vilket är värdet av en anställd under hela anställningstiden? När det gäller att behålla personal, behåller ni människor tillräckligt länge?

Och vad kostar det att inte behålla dem? Ofta hör man människor säga: ”Det här är vad det kostar att annonsera” eller ”Det här är ledtiden”, och det här är effekten du har på det. Låt oss omvandla det till siffror så att andra sidan kan förstå vad produktivitetsförlusten innebär i kronor och ören.

Vad är de faktiska utgifterna? Hur är det med introduktionstiden? Hur är det med utbildningen? Ofta möter man arbetsgivare som är väldigt fast beslutna när det gäller löner. Ibland kan man återkomma och säga: ”Lyssna, vi talar om X antal kronor. I relation till hur mycket du kommer att spendera om du inte behåller den här medarbetaren är det betydligt mindre.”

Jag tycker därför att människor behöver känna till de här siffrorna och kunna uttrycka dem. Det är de nyckeltal jag skulle börja med. Det visar också att du förstår verksamheten. Jag minns att jag deltog i ett samtal för många år sedan. Innan jag började arbeta med HR jobbade jag med försäljning, och jag minns att vår ekonomichef sa till mig: ”Det finns ett ord som många inte förstår, särskilt HR-personer, och det är vinst.” Då skrattade jag. Det är viktigt; man kan inte arbeta i silor, och ibland verkar HR göra just det. Ju mer du förstår siffrorna och hur de påverkar organisationen, desto bättre förstår du vad ekonomichefen letar efter och vad som håller henne eller honom vaken om natten.

David Rice: Ja. Jag tror att många inom HR dras in i att följa vissa datatyper. Du nämnde anställningar, avslut, engagemangspoäng och liknande. Jag undrar ändå om det finns djupare eller mer kommersiellt relevanta nyckeltal som HR-team verkligen måste börja använda, och varför det är så viktigt för deras personalstrategi.

Julie Mahfouz Rezvani: Jag tycker att man måste förstå allt man gör på personalsidan i relation till tillväxt, intäkter och företagets långsiktiga överlevnad. Man måste kunna komma till bordet med nyttjandegrad. När bestämmer man sig för att anställa någon ny? När fattas det beslutet? Ofta handlar det om att titta på nyttjandegraden och kunna uttrycka när det är rätt tidpunkt, inte bara utifrån att ”titta på datan”, utan också genom att tydligt visa att det här inte bara är rätt tid att anställa utan även vilka konsekvenserna blir om man inte gör det.

Hur påverkar det skalningen? Återigen måste man översätta det till kronor och ören.

David Rice: Vi pratade före inspelningen och du sa något som jag tyckte var väldigt insiktsfullt: HR har ofta rätt data men inte rätt språk. Hur kan HR-ledare presentera insikter på ett sätt som tilltalar olika intressenter i verksamheten och för besluten framåt?

Julie Mahfouz Rezvani: För det första finns mycket av den datan redan där. Du måste känna din målgrupp. Vem talar du med? Vem bryr sig om vad? Jag tycker inte att samma data ska presenteras för operativa chefen, vd:n och ekonomichefen. Det beror på vem du talar med och vad syftet med samtalet är.

Om vi tittar på operativa chefer fokuserar de ofta på effektivitet, så det är den data du bör ta med till dem. Om du talar med ekonomichefer tittar vi uppenbarligen på saker som kostnad per rekrytering eller kostnaden för att behålla personal. När det gäller vd:n tittar vi mer på arbetsmoral och den övergripande kulturen i företaget samt hur företaget ska gå framåt.

Du måste alltså vara mycket medveten om vem din målgrupp är och sedan kunna återföra det till grundläggande saker som människor förstår. Society for Human Resource Management säger till exempel att personalomsättning kostar motsvarande sex till nio månadslöner. Ta det och säg inte sex till nio månader, utan översätt det: ”Okej, så här mycket kommer det att kosta att ersätta den här personen.” Om någon vill ha 10 000 kronor mer, ge dem de 10 000 kronorna eller leta efter en ersättare. Men om du bara gör dig av med personen på grund av de 10 000 kronorna måste du förstå vad det innebär att ersätta dem.

Gör det verkligen grundläggande. HR översköljs av data och har enorma mängder data. Frågan är bara hur du hämtar ut rätt sak för rätt målgrupp. Det är också viktigt att förstå målet: vad försöker du få gehör för och vad försöker du övertyga människor om?

Presentera data på ett sätt som inte bara ser till det omedelbara utan också till det långsiktiga. HR måste kunna säga: ”Här är den data vi har. Här är vad den säger om vad som kommer att hända om tre till sex månader. Men låt mig berätta vad det innebär om två, tre, fem eller sju år.” Organisationer och företagsledningar söker definitivt också långsiktiga effekter, och det är något vi bör ta med till bordet.

David Rice: Ja, du slog verkligen huvudet på spiken. Berättande 101: lär känna din målgrupp. En del av det är att veta hur man fångar deras uppmärksamhet och vad som faktiskt är relevant för dem. Vad i din data kommer att skapa den kroken eller få dem att bli mer intresserade av det du presenterar?

Julie Mahfouz Rezvani: Jag har arbetat med organisationer och kan berätta om en ideell organisation. De visste att de var en ideell organisation, med mycket statlig finansiering och många donationer. De var mer försiktiga när det gällde saker som lärande och utveckling för sina chefer.

De ville inte investera pengar i att låta sin vd gå några kurser som hon verkligen behövde för att kunna leda sin personal bättre. De hade problem med personalomsättning och arbetsmoral i organisationen, och kursen kostade 25 000 dollar på universitetsnivå. Vi satte oss ner med HR-avdelningen och tog fram data. Vi pratade om hur många som hade slutat och vad avslutningsintervjuerna hade visat.

Det är inte alltid kvantifierbar data; mycket är kvalitativ data. Men du kan omvandla den till kvantitet och visa vad den innebär för organisationen. Det var precis vad vi gjorde. Vi sa: ”Så här många har slutat. Här är orsaken. Hon är väldigt bra på allt annat, men vi behöver hjälpa henne med ledarskapet.” Vi byggde affärsargumentet, hon gick kursen och vi visade vilken besparing det skulle innebära för organisationen när det gällde personalomsättning, ersättningsrekrytering och arbetsmoral.

Dessutom fanns effekten på finansieringen från statliga bidragsgivare. Ingen vill se en sådan situation utvecklas i en ideell organisation som gör gott, där människor slutar och säger hemska saker om vd:n. Det handlar om att kunna uttrycka det på mycket grundläggande villkor så att budskapet verkligen når fram till målgruppen.

David Rice: Det är ett bra exempel på att översätta en personalfråga, som personalomsättning eller engagemang, till ett ekonomiskt argument som ledningen inte kan ignorera. Finns det en viss erfarenhetsnivå där man blir bekväm med det? När man först går in i en HR-ledarroll kan det säkert vara en utmaning att känna sig trygg med att göra det.

Julie Mahfouz Rezvani: Jag tycker att det ibland handlar om att förändra sin inställning till företaget man arbetar i. Vi pratade tidigare om att HR ofta befinner sig i den administrativa filen eller fungerar som ett kontaktcenter. Det är den standardposition många företag har, särskilt små och medelstora företag.

Förflyttningen handlar därför mindre om vilken nivå du befinner dig på, hur många år du har arbetat eller vilken titel du har. Det handlar mycket mer om förståelse. Går du på möten när du får möjlighet att sitta med ledningen utanför HR? Ställer du frågor? Lyssnar du?

Jag brukar säga till människor jag arbetar med att de måste lyssna när ledningen beskriver problemet. Börja med att förstå hur företaget tjänar pengar. Om du inte förstår hur företaget tjänar pengar kan du inte bidra till de samtalen på något meningsfullt sätt. Dessutom kommer ingen att lyssna på dig när du gör det.

Att ställa frågorna kan ske på vilket stadium som helst. När du blir mer medveten om hur företaget genererar intäkter handlar det alltid om vilka problem ledningen hanterar och om att förstå hur du och din avdelning kan bidra till förändring och lösa problemen.

Du måste förstå hur organisationen fungerar, vilken roll du har i organisationen och sedan gå tillbaka till datan. Vilka lösningar har du som du kan erbjuda ledningen? Vem som helst kan göra det. Det är inte en nivåfråga, utan handlar mycket mer om din förståelse.

Vi arbetade med en organisation som ville förändra sin rekrytering. Det var ett callcenter och personalomsättningen inom callcenter är fruktansvärd. Marginalerna var mycket små och de förlorade pengar eftersom alla stannade för länge i samtalen. De hade någon inom talangförvärv som kanske hade gått ut skolan två år tidigare och försökte ta sig in i HR.

Hon kom tillbaka och sa: ”Vi använder en rekryterare och har garantier på tre månader. De tjänar mycket pengar på oss eftersom vi byter ut personerna efter tre eller sex månader, eller vad garantiperioden nu var.” Hon hade räknat på det och sa: ”Utifrån vad vi spenderar tror jag att det är smartare att anställa två interna rekryterare.” Det här var inte specialiserade roller utan callcenterroller, så de kunde hitta personer själva.

Hon tog fram ett mycket enkelt Excel-ark som visade hur mycket de spenderade och hur mycket de skulle spara om de anställde internt. Det kan göras på vilket stadium som helst. Du behöver bara förstå hur företaget tjänar pengar och vad du kan göra för att hjälpa företaget att antingen tjäna de pengarna eller minska kostnaderna. Hon förstod det trots att hon var väldigt junior.

David Rice: Det är en intressant tid. AI finns överallt just nu. Hur kan det enligt dig hjälpa HR-personer att utveckla sin kommersiella förståelse, analysera personaldata på olika sätt och kanske kommunicera insikter mer övertygande till ledningen?

Julie Mahfouz Rezvani: AI finns överallt. Den som säger att de inte använder det får väl säga det, eftersom alla använder det.

David Rice: I princip. Ja.

Julie Mahfouz Rezvani: Varje dag kommer något nytt. Jag läste nyligen en artikel om att alla jobb kommer att ersättas av AI. Det är den stora rädslan. Rekrytering är definitivt ett område inom HR som kommer att påverkas, särskilt externa rekryterare. Det finns mycket skrämselpropaganda, men det råder ingen tvekan om att det finns stora fördelar.

Det mest grundläggande sättet är att använda AI när du inte kan något och be det förklara saken för dig. Det händer inte bara inom HR utan generellt: när människor använder jargong och du inte vet vad en förkortning betyder, eller även om du vet vad den betyder inte vet hur du ska prata om den på ett intelligent sätt eller koppla den till ditt arbete.

Det finns mycket som kan göras för att bygga kunskap inom HR och andra avdelningar. Jag skulle börja där. Data kan vara skrämmande, särskilt för personer som inte arbetar med den så mycket eller inte vet hur man använder ens enkla verktyg som Excel för att ta fram och bearbeta data.

AI kan hjälpa dig att förstå ekonomiska modeller eller ta fram data och göra den mer relevant. Det finns uppenbarligen mycket AI kan göra för att stödja dig. Jag säger alltid till mina kunder att vara uppmärksamma på vad de lägger in. Man måste vara mycket försiktig med vad man delar, eftersom människor ibland delar sådant de inte borde. Var medveten om sekretessen.

AI kan också hjälpa dig att förstå riskerna i organisationen. Be det titta på saken ur ekonomichefens eller vd:ns perspektiv och fråga: ”Hur skulle jag presentera det här?” eller ”Vilken del av all information jag har kan jag använda eller dela upp och ge till vd:n för att den ska vara till nytta?”

AI kan bidra med mycket utbildning. Många inom HR började i en stödjande eller administrativ roll och vill ta sig därifrån. Att använda AI för att hantera sådant som annars känns skrämmande är mycket viktigt.

Möjligheterna att lära sig är stora. När du känner till språket och jargongen kan du använda verktyg för att bryta ner den, och samtidigt skapa effektivitet. Utbrändhet finns överallt. Den värsta utbrändheten ser jag hos personer som ansvarar för interna utredningar och personalrelationsfrågor.

Det kan vara väldigt dränerande. Man tänker: ”Det här gör jag hela dagarna. Jag har verkligen ingen kapacitet att lära mig eller göra något annat, gå en kurs eller vad det nu är.” AI kan hjälpa dig att snabbt förstå eller lära dig något som du annars kanske inte har tid att gå en utbildning för.

Det finns stora möjligheter att lära sig och förstå, och sedan tala språket. Det hjälper dig att komma framåt. AI är utmärkt för det.

David Rice: Jag håller helt med. Det är ett bra exempel på idén att tala språket. Jag skulle hålla en strategipresentation och använde AI för att utmana mina antaganden. Jag hade åsikter om huruvida något skulle vara viktigt för den ena eller andra personen i publiken. Sedan bad jag AI bedöma om det borde vara med utifrån målgruppen.

Det gav mig perspektiv som jag inte hade tänkt på. Jag kunde säga: ”Det var en bra poäng. De kanske är intresserade av det av den anledningen.” Eller så hjälpte det mig att förfina presentationen och ta bort sådant som bara jag brydde mig om.

Julie Mahfouz Rezvani: Om du inte brukar bli inbjuden till de bord där ledningen sitter och ska presentera eller föreslå ett nytt HR-system eller en ny process, kan du använda AI och säga: ”Det här är min målgrupp. Av allt material jag har, vad kommer de att vara mest intresserade av och hur kan jag bäst presentera det?”

Det hjälper människor som har bra idéer och verkligen förstår vad som händer i deras avdelning, men som inte har varit i det rummet och inte vet hur de ska presentera för de personerna. Vi vill höra från dem, eftersom de arbetar nära verksamheten och vet vad som händer. Om du vill påverka måste du lyssna på människorna som har all information och data och som pratar med de anställda.

David Rice: Absolut. Allt som hjälper dem att komma in i rummet med mer användbara saker och sådant de känner sig bekväma med att prata om är värdefullt.

Du har arbetat inom ideella organisationer, teknikföretag och byggföretag, alltså i många olika branscher. Var ser du de största skillnaderna mellan HR och affärsstrategi i olika sektorer, och vilken sektor överraskade dig mest när det gäller hur den använde HR?

Julie Mahfouz Rezvani: Jag tycker att det handlar om inställningen. Det finns fortfarande en stor skillnad mellan organisationer som ser HR som ett kostnadsställe och de som ser det som något annat. Organisationer som ser HR som ett kostnadsställe underfinansierar ofta HR-avdelningarna.

Jag arbetar med någon just nu som ansvarar för en organisation med 500 personer. Det är hon och en HR-administratör, och hon drunknar i arbete. Det finns så mycket hon skulle kunna göra för att optimera affärsprocesser och öka personalens kvarstannande, men hon har ingen tid. Det är en förlorad möjlighet.

Jag tycker också att man lägger mycket uppmärksamhet på successionsplanering utanför HR. Man tittar på vd:n, ekonomichefen och kanske två eller tre ledningsnivåer nedåt. Jag vet inte om man ser på HR på samma sätt. I organisationer med stora HR-team måste det finnas ledarskap inom HR, men vi gör inte alltid samma sak för HR.

Jag vill också återkomma till utbrändheten. Det är ett ord vi använde mycket under och efter covid, men det är verkligt. När du arbetar inom HR är du ofta den person som förväntas sköta all administration och dessutom känna till alla lagar, särskilt i organisationer som inte anlitar externa juridiska rådgivare. Det är ett stort krav och en betydande risk, eftersom konsekvenserna kan bli allvarliga.

Om människor är utbrända måste vi fråga varför. Om HR är utbränt, vad säger det då om resten av personalen, särskilt när HR ska bidra till att skapa kulturen?

Jag arbetar mycket inom tekniksektorn och tycker att det finns stora luckor där. Man talar gärna om att vara agila och om kultur, pingisbord, gratis mat och allt möjligt. Men när det gäller att skala upp HR är de inte där ännu.

Produktutveckling och marknadslansering prioriteras ofta, vilket är förståeligt. Men man kan inte skala upp utan rätt system, rätt HR och rätt människor. HR bidrar med det. Några av de mest innovativa sektorerna, särskilt tekniksektorn, har därför ofta de mest föråldrade personalstrategierna.

Det hindrar dem från att växa. De tänker: ”Vi lägger ut det här” eller ”Vi använder en rekryterare för det där.” Det finns mycket som kan läggas ut, men de tar ofta inte ens in någon som hanterar personalfrågorna. Det blir mycket reaktivt; de tar in någon först när ett problem uppstår.

Jag arbetade med en organisation som byggde en fantastisk produkt. Det var ett kanadensiskt kontor i ett amerikanskt företag. De betalade inte sina anställda för lagstadgade helgdagar, följde inte semesterreglerna och var inte laglydiga på många områden. Inte för att de inte kunde, utan för att de inte visste att de skulle göra det.

De kom till mig först efter att en myndighet hade återkommit och inlett en utredning. Det kostade mycket mer än det hade behövt göra att bygga de system som de redan hade för allt annat, men inte för HR. Jag tycker att det här är en av de branscher som verkligen måste skärpa sig.

David Rice: Det påminner mig om en gammal tungvrickare som min pappa brukade säga: ”Du vet inte vad du inte vet förrän du inte vet det.”

Julie Mahfouz Rezvani: Din pappa hade helt rätt. Organisationer gör det de gör bäst. Jag brukar säga till vd:ar: ”Det handlar inte ens om pengarna. Det är bara en eftertanke: ’Jaha, det där borde vi göra. Vi visste inte ens att vi skulle göra det.’” Sedan frågar de hur problemet ska lösas och vad det kommer att kosta.

När de ser kostnaden säger de: ”Varför gjorde vi inte det här tidigare?” Nu måste de komma ikapp tre år då de inte gjorde det. Om de hade gjort det konsekvent hade de inte hamnat i situationen. Mycket handlar helt enkelt om kunskap: du vet inte vad du inte vet.

David Rice: Ja, absolut.

Innan vi avslutar finns det alltid ett par saker jag tycker om att göra. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och läsa om det du arbetar med.

Julie Mahfouz Rezvani: Vi finns i Kanada och heter The Orion Group. Som du säkert har hört under samtalet arbetar jag med HR-rådgivning. Mitt team arbetar med allt från HR-konsulttjänster till organisationer som främst är medelstora eller mindre. Vi arbetar också med styrelser och ideella organisationer.

Vi finns på LinkedIn under Julie Mahfouz Rezvani. The Orion Group köpte organisationen och du kan hitta oss där. Därifrån hittar du säkert även vår webbplats.

David Rice: Utmärkt. Den andra saken är en liten tradition i podden: du får ställa en fråga till mig. Fråga vad du vill, om ämnet eller något helt annat.

Julie Mahfouz Rezvani: Jag läste nyligen om intressanta personer som du har bjudit in och lyssnade på podden. Jag läste också en del väldigt bra material på din webbplats.

Du har pratat med många intressanta personer, och jag undrar: utifrån de samtal du har haft, vilken personalrelaterad eller HR-relaterad förändring har du sett där HR avvek från sin stereotypa administrativa väg? Oavsett om den var bra eller dålig, vilket beslut såg du som verkligen påverkade verksamheten eftersom HR eller någon av dina gäster lyfte fram det?

David Rice: Jag har fruktansvärt dåligt minne, men det finns säkert många exempel från avsnitten. Jag arbetade en gång på en organisation där HR verkligen drogs in i det glamorösa kring människor och kontorsmiljöer. De förespråkade och lade mycket tid på att prata om hur kulturen behövde förändras, och de hade rätt om att en förändring behövdes.

Problemet var inte att vi saknade ett gemensamt utrymme med pingisbord och ölkranar. De hade en stor vision och fick presentera den för vd:n, och den gick igenom. De öppnade en fin lokal, men den var lite löjlig med tanke på kostnaden.

Ett år senare kom covid och inom ett år behövde vi den inte längre. Den stod övergiven i ett år. Jag minns att jag tänkte: ”Vilket slöseri med tid och pengar.” Det som alla egentligen behövde var en omvärdering av lönerna. Människor slutade inte för att vi saknade en plats att umgås på, utan för att de inte var nöjda med ersättningen de fick.

Det var som om HR drogs med i dåtidens trender och det som hände på de glamorösa företagen. De trodde att vi också behövde sådant, men de undersökte inte tillräckligt vad alla faktiskt skulle uppskatta eller behövde. Det var ett beslut som jag vet kostade dem mycket pengar.

Julie Mahfouz Rezvani: Precis. Jag läste en undersökning från Mercer om global hälsa som handlade om exakt det du beskriver: skillnaden mellan vad HR tror att personalen behöver och vad de faktiskt behöver.

De var överens om lön, förmåner och liknande. Men HR tänkte på egenvård, medan egenvård låg långt ner på de anställdas lista. De sa ungefär: ”Vi klarar oss. Vi tar hand om det själva.”

David Rice: Jag har sett organisationer där människor verkligen värderar sådant. Jag har själv arbetat på platser där jag använde förmånerna och det var bra. Men särskilt nu när levnadskostnaderna har förändrats så mycket skulle människor kanske hellre vilja få en snabbkurs i aktier eller i hur man hanterar pengar.

Julie Mahfouz Rezvani: Hundra procent. Ja.

David Rice: Vad är viktigast för dig just då? Under covid kunde vissa appar som gav människor något att engagera sig i och som höll dem mentalt aktiva vara mycket värdefulla. När världen öppnade igen och alla återgick till det normala kanske de inte var lika viktiga.

Julie Mahfouz Rezvani: Ja, precis.

David Rice: Man måste lyssna och anpassa sig.

Julie Mahfouz Rezvani: Lyssna på era medarbetare. Hundra procent. Det uppskattade de.

David Rice: Julia, tack för att du var med idag. Det här var ett fantastiskt samtal och jag uppskattar verkligen din medverkan.

Julie Mahfouz Rezvani: Tack för att du bjöd in mig. Jag tyckte verkligen om det.

David Rice: Kära lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Anmäl er till nyhetsbrevet så får ni den här podden och allt vårt övriga innehåll direkt i inkorgen.

Tills nästa gång: lyssna på era medarbetare. Njut av sommaren.