Talangkrisen & hur du navigerar dig igenom den

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Lee Frederiksen: Jag tror att det handlar om att förstå den nya dynamiken och skapa en ny värld där båda sidor vinner – både medarbetaren, arbetsgivaren och kunden. Det måste fungera hela vägen runt. Och jag tror att det är vad det verkligen innebär att bygga en bättre arbetsplats.

Tim Reitsma: Välkomna till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din programledare. Har du nyligen lämnat ett jobb, eller har din organisation kanske haft stor personalomsättning? I en nyligen genomförd studie av Hinge Marketing hade nästan en tredjedel av de svarande sagt upp sig, och många hade inget annat jobb att gå till.

Varför? Varför fortsätter människor att lämna sina jobb och vad kan vi göra åt det? Lee Frederiksen – Managing Partner på Hinge Marketing – och jag går igenom praktiska saker vi kan göra för att navigera talangkrisen.

Lee, tack så mycket för att du är med i People Managing People-podden. Dagens ämne är aktuellt och vi ska prata om talangkrisen. Jag antar att det alltid är aktuellt, oavsett om vi hade pratat om det för två år sedan eller om två år. Det kommer fortfarande att finnas en idé om en talangkris eller ett krig om talanger, vad vi än väljer att kalla det.

Men innan vi går in på det, vill du berätta lite om dig själv och vad som är högst upp på agendan för dig just nu?

Lee Frederiksen: Det som står högst upp på agendan för mig i dag är talanger, eftersom det har blivit mycket svårare att hantera dem sedan arbetet till stor del blev på distans. Och eftersom världen har blivit – jag skulle inte säga mer än halvt, utan snarare tre fjärdedelar – galen. Det skapar ytterligare stress för människor som inte är arbetsrelaterad, men som man ändå måste hantera. Så det jag tänker mycket på i dag är hur man faktiskt gör det i den nya värld vi lever i.

Tim Reitsma: Ja, sättet vi brukade leda på när alla var på kontoret jämfört med nu när vi arbetar på distans eller hybrid, vad det nu innebär.

Jag hade nyligen ett fascinerande samtal om just den idén: att ledarskap på kontoret faktiskt ser annorlunda ut än när man leder ett distansteam. Det är något jag också tänker mycket på, så jag tror att vi kommer att få ett intressant samtal om det här ämnet.

Som lyssnarna vet brukar jag alltid ställa ett par frågor direkt i början. En av dem är: Vad innebär det att vara ledare?

Lee Frederiksen: Jag tror att det i dag innebär att kunna hantera osäkerhet och stora förändringar. Det innebär att kunna visa människor en väg framåt, även om den vägen inte är säker eller garanterad. Och jag tror att det kräver mer empati i dag – ett större behov av empati än tidigare.

Så det är vad jag tänker. Det är en utmaning som hela tiden utvecklas, eller hur?

Tim Reitsma: Det är det. Och det finns definitivt ett återkommande tema när jag ställer den frågan, av rent själviska forskningsskäl. Det handlar om empati och om hur många ledare fortfarande försöker förstå vad det betyder och hur det ser ut.

Nu har vi dessutom avståndet genom en skärm, eller kanske mellan olika länder. Hur ser det ut när vi inte kan se de visuella signaler som skulle hjälpa oss att gå in i ett empatiskt samtal?

Jag gillar det. Och jag gillar också att du tog upp osäkerhet – den vägen framåt i osäkerhet. Det handlar inte bara om att kasta upp händerna och säga: ”Jag vet inte, lös det själva.” Det är, eh …

Lee Frederiksen: Ja, precis. Jag är utbildad beteendepsykolog och forskare av läggning. Därför vänder vi oss ofta till forskning för att försöka förstå svaren på sådana här frågor.

En av sakerna vi lärde oss när vi gjorde forskning under covidpandemin var att medarbetarna inte krävde att man hade rätt svar. Alla förstod att man inte visste. Men man var tvungen att dela med sig av hur man tänkte, hur man såg på situationen, vilka planer man hade och vad man försökte åstadkomma.

Att verkligen göra det kommer man långt med. Jag tror att människor är ganska förlåtande om man är ärlig mot dem.

Tim Reitsma: Det tror jag också. Jag tror att det är ytterligare en viktig ledaregenskap: ärlighet. Och att skapa trygghet kring ärlighet eller en miljö där ärlighet uppmuntras, vilket också leder till förtroende.

Nästa fråga är jag verkligen nyfiken på ur ditt perspektiv. Med tanke på din bakgrund på Hinge Marketing och som beteendepsykolog – vad tänker du på när du hör uttrycket ”bygga en bättre arbetsvärld”?

Lee Frederiksen: Det första jag tänker på är det jag skulle kalla medarbetarupplevelsen. För ett antal år sedan fokuserade vi på kundupplevelsen. Men i dag inser människor att det är lika viktigt att prata om medarbetarupplevelsen.

Vad innebär det att vara anställd i dag? Hur stor flexibilitet har du? Hur ser relationen ut? Vad förväntar du dig av din arbetsgivare och vad bör du kunna förvänta dig av arbetsgivaren? Och tvärtom.

Det utvecklas och förändras. Sådant som tidigare höll kvar människor på en viss arbetsplats – att den låg nära hemmet, att lönen var bra och att det inte fanns många möjligheter i hemorten – spelar inte längre samma roll. Geografin har på ett överraskande och dramatiskt sätt försvunnit som kriterium för anställning.

Människor har mycket fler alternativ och de agerar utifrån dem, vilket är överraskande. Jag tror därför att det handlar om att förstå den nya dynamiken och skapa en ny värld där alla vinner: medarbetaren, arbetsgivaren och kunden. Det är vad det verkligen innebär att bygga en bättre arbetsplats.

Tim Reitsma: Jag gillar det helhetsperspektivet. Det handlar inte bara om vad arbetsgivaren tycker, utan också om att sätta sig in i medarbetarens och kundens situation. Ofta utformar vi arbetsflöden utifrån medarbetarupplevelsen eller organisationens upplevelse, medan kunderna lämnas där och kliar sig i huvudet.

Jag hörde nyligen om ett företag vars chattbot för frånvaro var aktiverad mitt på dagen och sa: ”Hej, vi är tillbaka någon gång i morgon.” Men jag behöver hjälp nu. Vi får inte tappa våra klienter och kunder ur sikte när vi försöker utforma den nya arbetsvärlden.

Lee Frederiksen: Det fanns förmodligen en tid när man hade större utrymme att tappa dem ur sikte, men den tiden är över. När geografiska gränser försvinner finns konkurrenterna överallt.

Tim Reitsma: Det finns konkurrenter om produkten, men också konkurrenter om talangerna, vilket kanske leder oss in på dagens samtal. Konkurrensen om talanger är enorm.

Jag läste nyligen ett inlägg på LinkedIn om ett företag som var mycket öppet med lönerna och ingångslönen. De sa också: ”Vi är ett distansföretag.” Kommentarerna strömmade in. Det finns alltså ett krig om talanger, och det kommer att fortsätta. Även om du bor i en liten ort med få möjligheter finns det plötsligt möjligheter överallt så länge du har en dator och internetuppkoppling.

Lee Frederiksen: Det stämmer. Ur arbetsgivarens perspektiv måste man fråga sig: ”Oj, mina anställningskostnader har ökat. De har ökat med 5, 10 eller 20 procent. Är människorna jag anställer 20 procent mer produktiva? 10 procent mer produktiva? Hur fungerar det för mig och mina kunder?” Det är verkligen utmaningen.

Tim Reitsma: Ja, vi betalar mer och konkurrensen är hårdare. Då måste vi också mäta effekten på verksamheten och resultatet. För vissa jobb är det enkelt att mäta resultatet, för andra är det inte lika lätt. När vi sitter på varsin sida av en datorskärm blir det ännu viktigare för ledare att förstå resultatet och effekten.

Jag vill tala lite om forskning du nyligen publicerat och genomfört om människor som lämnar sina jobb. I mina anteckningar står det att nästan en tredjedel av medarbetare mitt i karriären nyligen slutade eller bytte jobb. Vilken tidsperiod handlar det om?

Lee Frederiksen: Det gäller de senaste tolv månaderna före undersökningen. Det var faktiskt chockerande att ungefär en tredjedel hade bytt jobb. Det gäller yrkesverksamma tjänster, så det är inte alla typer av jobb. Inom vissa områden kan andelen vara ännu högre. Det handlar om redovisning, datorer, mjukvarukonsulter, juridik och liknande områden.

En tredjedel av medarbetarna mitt i karriären hade slutat, och ungefär 30 procent hade inget annat ordnat när de sade upp sig. Det är ungefär idén: ”Ta det här jobbet och kör upp det någonstans.” Jag slutar. Jag vet inte vad jag ska göra, men det blir inte det här.

Tim Reitsma: Om någon går ut genom dörren utan något annat att gå till säger det mig att det är bättre att inte ha något jobb och vara stressad över att hitta nästa jobb än att arbeta kvar där.

Lee Frederiksen: Ja. Eller så har personen inga bekymmer med att hitta ett nytt jobb.

Tim Reitsma: Precis. Personen är anställningsbar, har sparat pengar eller tänker flytta till den billigaste staden i Nordamerika eller världen och leva på den senaste lönen i några månader.

Jag är nyfiken på orsakerna. Varför lämnar människor? Vi har gjort vår egen, mindre vetenskapliga undersökning. Jag har några egna insikter, men vad visar din forskning?

Lee Frederiksen: Jag tror att det finns två eller tre drivkrafter.

Den första är sådant som alltid har drivit jobbyten: missnöje med ledarskapet eller företagskulturen. De ligger högst upp, och ungefär tre fjärdedelar har det ena eller båda problemen. De är trötta på personen de arbetar för eller på företagskulturen.

Den andra faktorn är att möjligheterna har öppnats på ett sätt som tidigare inte var möjligt. Distansarbete och pandemin fick många att inse att de kunde arbeta på andra sätt och från andra platser. Det finns helt enkelt nya möjligheter som inte fanns tidigare.

Den tredje faktorn är svårare att få grepp om och mer indirekt: stressen vi talade om. Människor mitt i karriären är ofta i slutet av 20-årsåldern eller i 30-årsåldern och kan ha små barn. De har varit hemma med barnen under stängda skolor och en pandemi som gått fram och tillbaka. Dessutom finns krig, social oro och många andra saker som tränger sig på samtidigt.

Vi brukade tänka att det där fanns utanför arbetet, medan arbetet var något annat. Men särskilt när man arbetar hemifrån finns ingen tydlig gräns. Gränsen mellan arbete och icke-arbete är mycket genomsläpplig.

Tidigare var man inte på jobbet förrän man tog på sig kostymen, körde i 30 minuter, gick in på kontoret och tog hissen. Nu rullar man ur sängen och är på jobbet. Man behöver knappt rulla ur sängen.

Det innebär att den totala stressen ökar. Något som tidigare bara var en mindre irritation blir plötsligt en stor sak, och eftersom människor vet att de kan få ett annat jobb säger de: ”Jag går härifrån.”

Så jag tror att det handlar om tre saker: större möjligheter, större stress samt kultur- och arbetsmiljöproblem som alltid funnits men som tidigare på något sätt varit undertryckta.

Tim Reitsma: Det är fascinerande och stämmer nästan perfekt med den information vi samlat in. Vi gjorde en undersökning som vi kallade ”Jag säger upp mig”-undersökningen. Den hade ett par hundra svarande och var inte vetenskaplig, men resultaten överensstämde nästan helt med dina.

Kultur. Dålig chef. Vi såg också stress, men även brist på utvecklingsmöjligheter, vilket hänger ihop med din första punkt om kultur. Tidigare, när man var tvungen att gå till kontoret och pendla, kanske man inte lade lika mycket energi på att hitta nästa möjlighet. Nu finns jobbsajter för distansföretag och till och med företag med fyradagarsvecka direkt till hands.

Om det inte finns utvecklingsmöjligheter kan du skapa ditt cv och din LinkedIn-profil och börja söka något annat.

Lee, eftersom det här verkar vara systemiska problem kring ledarskap, kultur, missnöje, nya möjligheter och stress – vart går vi härifrån? Hur löser vi det? Kan vi lösa det?

Lee Frederiksen: Ja, det är en bra fråga. Vi kommer att lösa det och hitta en ny jämvikt. Några saker kommer att hända.

Relationen mellan arbetsgivare och medarbetare samt ledarskapet utsätts för större förändringstryck än någonsin tidigare. Statistik över personalomsättning påverkar till slut resultatet. Många av våra kunder har mer arbete än de hinner med men kan inte hitta talangerna som behövs. I en sådan situation måste man hitta en lösning.

De flesta inser att vi måste förändras, erbjuda bättre förmåner och skapa andra typer av möjligheter. Det måste finnas större möjligheter till utveckling.

I undersökningen såg vi att transparens och delaktighet var viktigt för att förbättra kulturen. Människor vill veta vad vi gör, hur det går och vilken riktning företaget har. De vill vara delaktiga, förstå och lära sig av det som sker. De vill ha möjlighet att växa.

Det finns stort utrymme för lärande, utveckling, möjligheter och delaktighet som vi tidigare har förbisett. När man tittar på varför människor lämnar ligger mer pengar långt ner på listan, kanske på femte eller sjätte plats. Kulturen och möjligheterna är mycket viktigare än pengarna när människor fattar beslut om att byta jobb.

Tim Reitsma: Det finns ett uttryck jag nyligen hörde inom HR: ”boomerangmedarbetare”. Det är medarbetare som lämnar för att få mer pengar eller en bättre möjlighet men som snart kommer tillbaka och säger: ”Snälla, anställ mig igen.”

De upptäckte att det inte var bättre på den nya platsen. HR-ledare säger ofta att om personen är en bra medarbetare och slutade på goda villkor, varför skulle man inte ta tillbaka personen? Det hjälper dessutom till att fylla tjänster som ändå måste fyllas.

Lee Frederiksen: Precis. Vi har haft några sådana medarbetare, och de är bra. De vet vad de ger sig in på, till skillnad från de flesta. De har en ganska god uppfattning om hur det är att arbeta där.

Tim Reitsma: Jag gillar att du tog upp transparens och delaktighet som delar av kulturförändringen. Hur ser det ut hos er på Hinge Marketing?

Lee Frederiksen: När det gäller transparens är våra viktigaste resultatmål till exempel offentliga inom företaget. Alla känner till dem. Varje måndag har vi ett möte med hela företaget där vi går igenom vad som händer, våra resultat och vad de betyder.

Sedan frågar vi om det finns något som behöver kommuniceras eller några meddelanden alla bör höra. Därefter har vi den mest populära delen, som vi kallar ”beröm”. Det är när människor berättar vad de uppskattar hos andra, hur någon hjälpt dem under veckan eller gjort något extra för att hjälpa dem genom en svår situation.

Att dela detta och få återkoppling från andra – den kombinationen av delaktighet och erkännande – blev en verklig förändring för oss.

Det gjorde det också tydligt att ett av våra värderingar är: ”Vi har varandras rygg.” Inte ”se upp för din egen rygg”, utan ”vi har din rygg”. Det var den största förändringen: att verkligen förstå hur viktigt det är, formulera det i en enkel mening och sedan leva efter den.

Vår bransch har ganska hög personalomsättning, men sedan pandemins början har vi haft noll omsättning. Ingen har slutat. Är det vetenskapliga bevis? Nej. Men ur ett ledarskapsperspektiv, om du vidtar en åtgärd, löser ett viktigt problem och får rätt sorts återkoppling, är det rimligt att tänka att du är på rätt spår.

Tim Reitsma: Jag gillar det. Om någon lyssnar på det här som ledare, HR-professionell, företagsägare eller medarbetare kan vi förändra kulturen i våra organisationer. Vi kan ställa frågor.

Lee Frederiksen: Det är det fina med kultur. Den är inte enkel att förändra, men den är inte dyr. Det handlar inte om att spendera stora summor pengar eller fördubbla kostnaderna. Det handlar om att förstå, lyssna och ha en policy som verkligen stödjer den kultur man vill utveckla.

Tim Reitsma: Det som fungerar för er kanske inte fungerar för oss eller för organisationen längre ner på gatan. Men det du säger om att förstå och lyssna är avgörande. Det hjälper oss att skapa ritualer och beteenden som driver kulturförändringen.

Det belyser också ledare som inte beter sig på det sätt vi vill att ledare ska bete sig i organisationen.

Lee Frederiksen: Jag tror att vi också måste ha lite empati med ledarna. Vi tittade på hur olika människor uppfattar kulturen beroende på vilken nivå de befinner sig på och hur delaktiga de är.

Vi upptäckte att vissa frågor som var de största problemen för personer i mellanchefsposition som slutade inte ens fanns på ledarnas radar. Ledarna hade inte upplevt problemen och förstod inte vad som pågick. Man kan säga att det är brist på empati, och till viss del är det så.

Men ledare befinner sig ofta i andra livssituationer än medarbetarna. Vi förstår inte automatiskt den stress någon annan lever under eller den livssituation personen hanterar om vi inte aktivt försöker förstå och lyssna.

Det är lätt att hamna ur takt och utgå från att ens egna värderingar är viktiga för alla i organisationen. Men människor är olika och har olika prioriteringar. Det finns en frånkoppling mellan ledarskapet och mellancheferna när det gäller vad de faktiskt går igenom.

Tim Reitsma: Jag håller helt med. Empati är avgörande. Jag talade nyligen med en ny ledare som precis blivit befordrad. Hon hade inte fått någon ledarskapsutbildning och sa att en sak hon behövde lära sig var empati.

Hon kunde leda verksamheten, läsa kalkylblad, göra budgetar, arbeta med kunder och driva försäljning. Det var det som hade lett till befordran. Men nu skulle hon leda en grupp olika människor och visste inte hur man leder människor.

Det börjar med att förstå var vi som ledare behöver utvecklas. Det kan kräva ett obekvämt samtal med våra medarbetare, vår personal eller våra egna chefer. Vi behöver fråga: Var behöver jag utvecklas – inte på verksamhetssidan utan på den mänskliga sidan?

Lee Frederiksen: Vi har upptäckt att ömsesidig återkoppling fungerar mycket bra. Man ger inte bara återkoppling utan får också återkoppling. Det är ett viktigt steg för att förstå att vi alla har saker vi behöver förändra och arbeta med.

Om vi närmar oss det på det sättet är vi alla med i samma process och på samma sida av bordet, i stället för att en person dömer och den andra ska förändras. Det är ingen bra formel för en relation som ska fungera åt båda hållen.

Tim Reitsma: Det hänger ihop med den tredje orsaken till att människor lämnar: stress. Stress från världen, hemmet och arbetet samlas och får människor att säga: ”Jag går.” Jag kan inte förändra mitt privatliv eller världen på makronivå, så jag förändrar mitt jobb.

Hur navigerar vi stress i den här världen och på den här arbetsplatsen?

Lee Frederiksen: När vi frågade vad medarbetarna ville ha mest blev jag överraskad av svaret tills jag tänkte efter: sociala aktiviteter kopplade till arbetet, som afterwork och möten ansikte mot ansikte.

De säger egentligen: ”Jag vill ha kontakt med mina kollegor.” Jag deltog nyligen i en internationell konferens där människor inte hade träffats sedan före covid. Det kändes som en familjeåterförening. Alla längtade efter kollegialt stöd, samtal och kontakt. Det saknar vi.

Det andra vi såg var psykisk hälsa-dagar. Personer i mellanchefsposition var mycket mer benägna att vilja ha en sådan dag. Ungefär hälften ville ha det, jämfört med omkring 8 procent av cheferna. Det visar hur olika man ser på var man kan få lättnad.

Vi behöver förstå vilka åtgärder som signalerar att vi bryr oss om människor. En dag för psykisk återhämtning är relativt enkel att införa och visar att man bryr sig. Man kan också försöka förstå situationen och föreslå sådant som kan fungera.

Vissa säger att det fungerar bättre att planera arbetet i block än att ha många avbrott. Andra behöver lägga arbetstid i kalendern. När människor delar vad som fungerar hjälper de varandra. ”Vi har varandras rygg.”

Några små saker kan erkänna problemet och försöka hantera det. Du kommer inte att eliminera all stress eller lösa en situation med ett sjukt barn hemma, men du visar att du är en del av lösningen och inte problemet.

Tim Reitsma: Jag minns när jag arbetade i organisationer där man fick fem sjukdagar och behövde planera hur de skulle användas. Jag lever med en autoimmun sjukdom och kan inte schemalägga när jag mår dåligt.

Samtidigt har jag hört människor säga att de behandlar sjukdagarna som semesterdagar eftersom de ändå måste använda dem. Fungerar sådana system verkligen och skapar de rätt beteende?

Lee Frederiksen: När människor arbetar hemifrån är problemet inte att de gör för lite. Om något gör de för mycket och tar inte tillräckligt många pauser. Att säga: ”Se till att ta en paus och ge dig själv lite återhämtning” kan betyda mycket. Det visar att du är öppen för det.

Vissa ledare oroar sig för att människor inte ska arbeta tillräckligt hårt. Jag oroar mig inte för det. Om du visar att du bryr dig kommer de att arbeta hårdare än du kan föreställa dig.

Tim Reitsma: Det lägger ansvaret på oss som ledare att tydliggöra vad som är viktigt i rollen, arbetet och projekten, sätta tidsramar och låta människor arbeta utan detaljstyrning.

Om en ledare säger: ”Vi kan inte arbeta på distans eftersom jag inte vet vad mina medarbetare gör”, är det ganska säkert att de som är på kontoret inte heller gör exakt det ledaren tror. Kaffepausen kanske tog en och en halv timme.

Lee Frederiksen: Ja, det händer.

Tim Reitsma: Lee, när vi avslutar samtalet vill jag ställa den sista frågan. För någon som lyssnar och har hört uppgifterna om talangkrisen, människor som lämnar av olika orsaker – som ledare eller HR-professionell, vad är den enda sak vi kan göra? Var börjar vi?

Lee Frederiksen: Jag skulle börja med data. Om du har resurser att undersöka vad som händer internt och hur medarbetarupplevelsen ser ut på företaget, börja där. Det ger dig något konkret att reagera på.

Människor har ofta felaktiga uppfattningar eftersom de utgår från sina egna perspektiv. Skaffa så objektiva data som möjligt och en tydlig bild av situationen. Det är den bästa utgångspunkten för ett program som verkligen ska skapa meningsfull förändring.

Tim Reitsma: Jag håller med. Om du lyssnar och är mellanchef, ny ledare eller någon som väntar på att ledningsgruppen eller HR ska göra något – vänta inte. Agera nu.

Skapa ett Typeform-formulär, en SurveyMonkey-undersökning, ett Google-formulär eller något annat och ställ frågor till teamet. Använd nästa teammöte till att prata om mer än projektarbetet. Ta reda på hur människor faktiskt mår och vilka enkla saker de behöver.

Kanske längtar de efter tid tillsammans där de inte behöver prata om arbete. Om ni befinner er på samma plats gillar jag verkligen idén med afterwork. Det är där jag vill vara nu och knyta kontakt med människor.

Tack så mycket, Lee. Jag uppskattar verkligen att du var med. För er som lyssnar kommer vi att lägga en länk till studien i programanteckningarna, tillsammans med information om hur ni får kontakt med Lee och en länk till hans företag. Forskningen de genomför är fascinerande, så jag uppmuntrar er verkligen att ta en titt.

Om du lyssnar och har en idé till ett kommande avsnitt, hör gärna av dig. Min e-postadress är tim@peoplemanagingpeople.com. Som alltid vill jag gärna höra vad du tycker om avsnittet.

Med det önskar jag alla en bra dag. Och tack igen, Lee.

Lee Frederiksen: Tack, Tim.