Hur mikrokulturer och mental kondition omdefinierar personalstrategin

David Rice: Du kan mäta drifttiden för ditt system med sex decimalers precision. Du kan spåra processvariationer enligt Six Sigma-standarder. Du vet exakt när en maskin är på väg att gå sönder. Men du har ingen aning om hur dina medarbetare mår, hur deras sinnestillstånd har försämrats under tre veckor eller att risken för en allvarlig olycka eller en psykisk episod har fördubblats.

Du famlar i mörkret kring det som betyder mest. Dagens gäst i podden är John Moore, och han kommer att berätta något obehagligt för dig. Alla mätvärden du har följt – oavsett om det gäller personalomsättning, utbrändhet eller engagemangspoäng – är eftersläpande indikatorer. Du mäter spillrorna efter kraschen. Och anledningen till att du inte ser den komma är att du behandlar sinnestillstånd som något omätbart, trots att det faktiskt är den mest förutsägande riskfaktorn du ignorerar.

Det som gör saken värre är att företagskulturen inte spelar i närheten av så stor roll som du tror. Det som spelar roll är mikrokulturen, den specifika dynamiken mellan en chef och deras team. Det innebär att dina standardiserade HR-program löser fel problem för större delen av organisationen.

Så i dag ska vi gå igenom varför sinnestillstånd bör behandlas med samma brådska som systemavbrott, hur man får indikatorer i realtid som visar vad som är på väg att hända i stället för kvartalsvisa eftersläpande indikatorer, varför mikrokulturen övertrumfar företagskulturen och vad det innebär för dina program, samt var AI kan individanpassa stöd på teamnivå, inte bara individnivå.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om de senaste åren har avslöjat en enorm blind fläck i din organisation hoppas jag att det här samtalet hjälper dig att förstå vad du kan göra åt saken. Så låt oss sätta i gång.

John, välkommen till programmet.

John Moore: David, trevligt att vara här.

David Rice: När du och jag pratade före inspelningen talade vi om idén med sinnestillstånd och att det är en förbisedd riskfaktor på dagens arbetsplatser.

Och jag vill börja i det stora perspektivet, eftersom jag tror att personalfunktioner tenderar att titta på eftersläpande indikatorer, som personalomsättning, produktivitet och engagemang. Men de speglar ofta resultatet av dåliga mentala eller känslomässiga tillstånd, inte orsaken. Jag är nyfiken, eftersom vi utformar policyer och processer kring beteende, men samtidigt i princip ignorerar de psykologiska förhållanden som driver beteendet.

När vi tänker på saker som utbrändhet, tyst uppsägning och kognitiv överbelastning, som alla verkar öka just nu, tänker jag: borde inte sinnestillstånd behandlas med samma brådska som systemavbrott eller efterlevnadsrisker? Kan du definiera sinnestillstånd som en riskfaktor för oss, och vad innebär det att operationalisera det i en personalstrategi?

John Moore: Ja, det finns faktiskt kliniska verktyg för att mäta sådana saker, och psykologin är väldigt bra på att göra det. Utmaningen är att den här typen av instrument administreras av yrkesverksamma. De är tidskrävande och kräver professionella bedömningar. Men det finns sätt att använda en ersättande mätning, till exempel att helt enkelt fråga människor hur de mår.

Det verkligt viktiga är att vi genom vår forskning har upptäckt att alla dagar inte är bra dagar. Alla minuter är inte bra minuter. Som människor går vi alla igenom ett ständigt ebb och flöde i energinivå och övergripande sinnestillstånd. När man tittar lite närmare på det inser man att det är en viktig faktor för produktivitet, medarbetarengagemang och mellanmänskligt beteende i en teamsituation, vilket kan påverka den psykologiska tryggheten på arbetsplatsen.

Det kan också påverka den fysiska säkerheten. En person som är distraherad för att något händer på jobbet, har gjort slut med sin partner, har sjuka barn eller går igenom något annat i livet kan få sin uppmärksamhet på arbetsuppgiften påverkad på ett ganska betydande sätt.

Det förändrar säkerhetsriskprofilen på arbetsplatsen. Alla de sakerna är viktiga. En annan sak som du tog upp, David, är påverkan på utbrändhet. Det finns ett direkt samband. Om du tillbringar för mycket tid i ett dåligt sinnestillstånd ökar även risken för att utveckla en klinisk sjukdom.

Vi anser starkt att arbetsgivare bör hitta sätt att hantera detta. Mitt företag har faktiskt ett mycket enkelt sätt, som levereras via en app, att mäta och följa detta i realtid och anonymt återföra data som visar åt vilket håll utvecklingen går. Om man ser en negativ trend över tid för en viss arbetsenhet, när det gäller medarbetargruppens sinnestillstånd, bör man agera.

Om du arbetar på ett byggföretag och sinnestillståndet försämras ökar risken för en olycka på arbetsplatsen. Som ledare bör du därför vara uppmärksam på det. Ett stort problem inom hela området med medarbetarvälmående eller medarbetarundersökningar är att data antingen inte samlas in alls eller samlas in mycket sällan.

För att förbättra sinnestillståndet och dra nytta av fördelarna med en grupp medarbetare som mår bra måste du ha data att styra efter. I de flesta organisationer, praktiskt taget alla organisationer vi talar med, saknas dessa data. Därför är man hänvisad till de eftersläpande indikatorer du nämnde.

Människor kan berätta hur många som är sjukskrivna på grund av utbrändhet, kort- eller långvarig arbetsoförmåga och hur många olyckor som har inträffat, men det finns mycket få proaktiva ledande indikatorer som gör det möjligt för en organisation att faktiskt driva ett förbättringsarbete.

David Rice: Jag undrar om du i din forskning har sett vissa demografiska grupper där sinnestillstånd utgör en större risk. Är det unga människor eller kanske frontlinjemedarbetare? Har ni kunnat se vilka som löper störst risk?

John Moore: Det är verkligen intressant. Vi talar med organisationer över hela världen, David, inom alla branscher: jordbruk, transport, sjukvård, detaljhandel, finansiella tjänster, offentlig verksamhet och polis. Nordamerika, Australien, Europa och Indien – och alla tänkbara demografiska grupper.

Sexuell läggning, könsidentitet, män, kvinnor, gamla, unga, utbildade och outbildade. Jag ska säga dig att vi har ett universellt problem. Frågan om psykisk hälsa eller mental kondition, att ha ett starkt sinnestillstånd, är universell. Jag ser i vårt arbete inget dominerande mönster som säger att man måste oroa sig för unga människor eller en viss etnisk grupp eller undergrupp.

Jag kan inte bevisa detta, men anekdotiskt, genom samtal, tror jag att människor lever inom ramen för vilka de är. Och oavsett vilka vi är utsätts vi fortfarande för cykler där vårt sinnestillstånd förändras dynamiskt. Det är en del av den mänskliga erfarenheten, vem man än råkar vara.

Jag tror därför, och vi befinner oss fortfarande i ett tidigt forskningsskede, att detta verkligen är en befolkningsomfattande fråga. Det kan finnas små variationer uppåt och nedåt mellan olika demografiska undergrupper, men så vitt vi kan se påverkas alla, och våra data stöder det.

David Rice: Det är intressant, eftersom det breddar perspektivet när vi tänker på organisationen. Vi tänker på organisationens olika nivåer. Och du och jag talade före inspelningen om hur AI kan individanpassa stöd, inte bara för individer utan för mikrokulturer inom organisationen.

Vad innebär det för ledarskap, och hur ser det faktiskt ut i praktiken?

John Moore: Vi gick in i vår forskning med uppfattningen att kultur mäts genom engagemang eller nya framväxande standarder kring psykologisk trygghet på arbetsplatsen. Vi trodde att det var det som verkligen spelade roll. Om du tar en mycket motståndskraftig och välmående person med ett fantastiskt sinnestillstånd och placerar personen på en giftig arbetsplats kommer du att tömma batteriet på den motståndskraftiga personen.

Vi talar därför mycket om hur man får ledarskapet att arbeta med båda sidorna av batteriet. Med andra ord: investera i att utrusta medarbetargruppen med starka färdigheter i motståndskraft så att de kan återhämta sig när svåra saker händer i livet, hemma eller på arbetet. Men arbeta lika mycket med kulturen så att du, efter bästa förmåga, stödjer individernas sinnestillstånd.

Som jag sade gick vi in i det med uppfattningen att kulturen verkligen spelade roll, men vår forskning visade faktiskt att kulturen inte spelar någon roll. Det gör den verkligen inte. Det som verkligen spelar roll är mikrokulturen. Matematiskt eller statistiskt ser vi att variationen i vad som spelar roll inom arbetsenheterna förändras ganska dramatiskt när man går ner genom organisationen. Den drivs i hög grad av samspelet mellan chefen och gruppen av individer som utgör teamet.

Det är det jag kallar mikrokulturen. Det är alltså inte någon diffus företagskultur. Det som verkligen spelar roll är hur jag interagerar med min chef och mina kollegor på arbetsenhetsnivå. Här är utmaningen. Organisatoriskt, och definitivt utifrån min erfarenhet som chef i två av världens större företag, genomförde vi årliga engagemangsundersökningar och letade efter teman som vi kunde använda för att driva ett enhetligt företagsprogram i hela organisationen, landet eller verksamhetsområdet.

Utmaningen är att när man gör det och går ner i organisationen kan ett program om förbättrad kommunikation eller utbildning mot trakasserier, som dyker upp som ett tema på företagsnivå, mycket väl inte alls hantera problemet på mikronivå. Problemet på mikronivå kanske handlar om kommunikation, medan man i hela företaget driver ett program mot trakasserier eftersom det är vad resultatet på högsta nivån visar.

Risken för företaget är flera saker. För det första hanterar man inte det verkliga problemet på arbetsenhetsnivå. När man sedan bygger upp resultaten kommer man inte att se någon förbättring på övergripande nivå, eftersom man missar det rika samspelet på arbetsenhetsnivå. Den andra risken är att ledningsgruppen uppfattas som tondöv.

Om du befinner dig på arbetsenhetsnivå och ser saker på ett helt annat sätt, till exempel ett kommunikationsproblem inom teamet, men får utbildning mot mobbning, kanske du tänker: Vad håller de på med? De lyssnar inte på det undersökningsresultat jag lämnade när jag ombads att uttrycka min åsikt.

Vi tycker att detta är ett enormt problem med hur företag genomför undersökningar och aktiverar resultaten i dag. Det är för mycket uppifrån och ner. Jag säger inte att man inte ska arbeta uppifrån och ner. Jag säger att man absolut bör komplettera det med ett arbete nerifrån och upp, där man stärker ledare på mikrokulturell nivå och ger dem verktyg att hantera de specifika problemen i arbetsenheten.

Det är så man driver förbättring på övergripande nivå på ett verkligt viktigt och betydande sätt.

David Rice: Idén att individanpassa efter mikrokultur låter väldigt kraftfull. Jag tycker att det är intressant, eftersom det utmanar vårt traditionella sätt att tänka på kultur som en stor gemensam upplevelse.

Även om vi nog alla förstår att det inte riktigt är verkligheten. Finns det någon risk för mikrosplittring? Har du ett exempel på hur ett AI-system skulle kunna identifiera och anpassa stödet efter det unika sinnestillståndet i exempelvis ett kundsupportteam jämfört med en ingenjörsgrupp?

John Moore: För det första tror jag inte att man kan göra det utan AI. Det krävs beräkningskraft. Om du försökte göra detta i kalkylblad, med värmekartor eller något liknande skulle du snabbt bli överväldigad. För mig ligger AI:s styrka i att man kan mata in data i en lärande AI-modell och ta med en hel rad egenskaper, inte bara hos individen.

Det handlar om en specifik och unik demografisk profil, men också om den organisatoriska kontexten – alltså den mikrokulturella situation personen befinner sig i. Man kan även ta med det funktionella området: skillnaden mellan en callcenterverksamhet, någon i detaljhandeln eller någon inom lager, distribution och transport.

Det är alla olika funktioner som kan finnas i en organisation. Man kan föra in de unika egenskaperna hos de personer som dessa funktioner attraherar i modellen, som ett sätt att skapa individanpassade insatser – inte bara för medarbetaren utan också för ledaren som ledare och som människa, eftersom ledare också är människor – samt hjälpa ledaren att förstå vad de bör göra.

Det sker inom ramen för arbetsenheten och utifrån profilen hos individerna i teamet. Vi håller på att utveckla ett koncepttest. Vi har faktiskt byggt det och testar det just nu. Det visar fantastiska möjligheter, med en verkligt imponerande kapacitet att skapa djup individanpassning ända ner på medarbetarnivå, vilket naturligtvis ger möjlighet till större effekt.

David Rice: En del av detta handlar om skala. HR pressas att göra mer med mindre, precis som många andra. Skala blir på något sätt ett standardmått på framgång. Hur väl kan du skala upp något som känns relevant och öka effekten? När vi tänker särskilt på kultur är det svårt, eftersom man lätt kan skapa brus.

Hur ser du på skillnaden mellan skala och relevans? Om AI hjälper mig att snabbare skala upp generiska kulturprogram är jag inte säker på att jag faktiskt löser något. Jag kanske bara automatiserar en befintlig brist på kontakt.

John Moore: Jag tycker om hur du uttrycker det, och jag tror att det är en bra iakttagelse.

Jag tror att du har rätt. De allra flesta organisationer vi talar med, och jag har själv upplevt detta som tidigare operativ företagsledare, använder en process som kallas årlig medarbetarundersökning. Det finns nu andra lösningar som erbjuder kontinuerligt lyssnande och flera andra bra produkter på marknaden.

Men det traditionella sättet att genomföra en årlig medarbetarundersökning är enligt min mening trasigt. Det fungerar inte. Det beror inte på att vi vill vara dåliga ledare när vi får resultaten, utan på att vi i realtid får så många andra datakällor och saker riktade mot oss att det är mänskligt att uppmärksamma det som finns framför oss varje dag.

Om jag driver ett konsultföretag, vilket är min bakgrund, får jag prognoser för försäljningen under månaden och kvartalet, beläggningsgrad för personalen och kvalitetsindikatorer. Allt kommer i realtid, till min mobiltelefon. Det är därför det jag kommer att fokusera på.

Jag får nästan inga av de data vi talar om när det gäller medarbetarundersökningar, trots att humankapitalet som arbetar för mig, bortsett från varumärket, är den viktigaste tillgången i konsultbranschen. För att förändra beteenden och faktiskt förbättra kulturen måste data komma mycket snabbare och hamna i händerna på ledarna för mikrokulturerna.

Jag brukar säga: Vilken del av verksamheten driver du med årliga data i dag? Svaret är ingen. Ändå driver de flesta organisationer sina program för humankapital utifrån eftersläpande indikatorer och mycket sällsynta, otillräckliga data. Det enda man då egentligen har kvar är att göra punktinsatser.

Man genomför dem uppifrån och ner eftersom man måste göra något och visa människor att något kommer ut av undersökningen och allt arbete som lagts ner. Men ärligt talat medger de allra flesta jag talar med, åtminstone privat, att processen är trasig och inte fungerar. Den skapar cyniska medarbetare och gör det ofta mycket svårt att få upp svarsfrekvensen.

Det naturliga är att korta ner undersökningen eftersom det går snabbare och förhoppningsvis ökar svarsfrekvensen. Men i grunden anser vi att hela systemet måste göras om. Vi måste börja från början och tänka om kring hur vi gör detta. Om man sedan använder ett kontinuerligt undersökningssätt och får in data löpande har man en mycket bra grund för att tillämpa AI-teknik som kan ta organisationens kultur och medarbetarnas sinnestillstånd till en annan nivå.

David Rice: Ja, jag tror att den stora potentialen, enligt min observation, är att göra människor uppmärksamma på sådant som de annars inte hade blivit medvetna om. Den kontinuerliga delen som du nämnde är viktig. Hur blir man medveten om saker som man aldrig tidigare skulle ha upptäckt? Som du sade skulle de inte ha gett tillräckligt djupa svar i tillräcklig skala för att man skulle kunna förstå dem på organisationsnivå.

Jag tror att detta kanske kan hjälpa oss att bryta oss ur det mönstret.

John Moore: Det måste hända. Verkligheten är att det finns för många mikrokulturer på arbetsplatserna. Alldeles för många människor blir sjuka av att gå till arbetet. Vi måste göra något åt det. Om du tittar på polisen i Nordamerika visar data att en av fem anställda är frånvarande en viss dag på grund av kraven i den mycket tuffa verksamhet som polisarbete är.

Mycket av detta orsakas av psykologiska stressfaktorer på arbetsplatsen som går att påverka. Det gäller mellanmänskligt beteende, inte bara inom teamet utan också i kontakten med allmänheten. Det finns saker som kan förändras, men man kommer aldrig att ändra beteenden om man bara mäter en gång om året.

Det är faktiskt häpnadsväckande att tänka på hur mycket pengar som i dag läggs på medarbetarmätningar som helt enkelt inte kommer att fungera. Problemet finns definitivt. Sedan covidpandemin har detta blivit mycket tydligare för världen. Vi har ett stort problem här.

Vi lever i en mycket krävande och komplicerad värld. Förändringstakten accelererar. Allt blir mer förvirrande och svårare att hantera. Vi måste hitta innovativa sätt att lösa detta, eftersom människor inte är särskilt bra på att själva reda ut det. Detsamma gäller naturligtvis våra kulturer.

David Rice: Absolut. Du talar om tiden efter covid, och när vi tänker på arbetsplatsens psykologi är psykologisk trygghet något som ständigt kommer upp. Det är ett begrepp som finns överallt nu. Men jag tycker ibland att det missförstås. Du har byggt upp en av de största datamängderna om psykologisk trygghet.

Kan du berätta lite mer om det och vilken myt om vad medarbetare verkligen behöver som den avlivar?

John Moore: Låt mig börja, David, med att diskutera vad psykologisk trygghet är. Det finns faktiskt nationella standarder för psykologisk trygghet i många länder runt om i världen.

Europa har en ISO-standard som har utvecklats. Australien har en standard och även delstandarder i olika delstater. USA har föreslagit lagstiftning som kallas Workplace Safety Act, WPSA. Kanada har en standard som publicerats av Canadian Standards Association.

Dessa standarder börjar alltså ta plats. De definierar i praktiken olika saker som organisatoriskt bidrar till en medarbetares sinnestillstånd. För att förenkla det kan man tänka på psykologisk trygghet som en serie faktorer som bidrar till om en medarbetare är engagerad eller inte, snarare än att se medarbetarengagemang som ett enda mätvärde. Faktorerna går att påverka.

De är mätbara och börjar införas i arbetslagstiftning runt om i världen. Australien leder utvecklingen och kräver faktiskt att arbetsgivare skapar fysiskt och psykologiskt säkra arbetsplatser. Drivkraften är en dramatisk ökning av arbetsskadeersättningar under det senaste decenniet.

Försäkringssystemen drivs i många länder av staten. I Australien ansvarar WorkSafe Australia för att försäkra arbetsgivare när olyckor inträffar på arbetsplatsen. De har sett att psykisk ohälsa i sig är en skada och att antalet ersättningskrav har skjutit i höjden.

Australien går alltså i spetsen. De inspekterar arbetsgivare just nu och letar efter bevis på kontinuerlig mätning av risker för psykologisk trygghet och åtgärder för att minska dem. Detta är på riktigt i Australien. Jag deltog i ett webbseminarium med WorkSafe Australia för några veckor sedan, och 14 000 personer deltog.

Många länder tittar på detta och följer det noggrant. Jag tycker därför att det är en mycket stor och allvarlig fråga. Den andra delen av din fråga var vad det är. Vi byggde en datamängd genom att få tillgång till en mycket stor öppen datamängd med medarbetarundersökningar. Vi har använt den för att undersöka olika aspekter av vad som spelar roll inom ramen för psykologisk trygghet.

En sak vi har upptäckt är det intressanta sambandet mellan psykologisk trygghet och engagemang. Det är mycket starkt korrelerat, vilket man kanske kunde förvänta sig om man analyserade det närmare. Faktorerna i standarderna för psykologisk trygghet verkar däremot vara mycket mer handlingsbara.

Man kan koppla specifika insatser till dem, till exempel utbildningsprogram som påverkar faktorerna för psykologisk trygghet. Det är lättare än att driva ett program utifrån det övergripande begreppet medarbetarengagemang. Det har varit en insikt för oss, och med tiden, delvis på grund av lagstiftning i olika länder och delvis för att göra frågan mer handlingsbar, kan det hända att hela begreppet engagemang tappar betydelse.

Det som i stället växer fram är idén om psykologisk trygghet. Jag vill betona att jag tror att det kommer att hända eftersom det kan finnas lyssnare i USA eller Tyskland som har verksamhet i Australien. Om det gäller dig och du inte har hört talas om lagstiftningen bör du absolut söka information på internet och ta reda på vad som händer, eftersom påföljderna är betydande.

Om någon skadas på grund av faktorer kopplade till psykologisk trygghet som kan kontrolleras på arbetsplatsen kan du faktiskt hamna i fängelse. Det är på riktigt. Det är allvarligt. Oavsett om du själv arbetar där eller inte bör du vara helt medveten om vad som händer om du på något sätt har ansvar för verksamhet i Australien genom HR eller liknande.

David Rice: Det jag tycker är intressant är att många ledare vill skapa trygghet, men inte vet hur de ska göra eller mäter fel saker när de försöker. Vilka är några av de tidiga varningssignalerna på otrygga miljöer som ofta förblir osedda?

John Moore: Utmaningen är att det helt enkelt är svårt att mäta. När man tittar på sin engagemangsundersökning är min erfarenhet att processen är lite trasig. Jag tror inte att jag någonsin ville vara en dålig ledare. Problemet var vad jag skulle göra för att förbättra mig. Det var aldrig riktigt uppenbart, och jag fick ingen återkoppling i realtid för att se om det jag gjorde fungerade när jag försökte justera min ledarstil, min kommunikation eller någon annan aspekt som kom fram i undersökningen.

I eftermiddag håller jag en presentation för en senior person som har arbetat med att förändra ett engagemangsresultat i två år. Jag har data som jag ska visa henne, och hon längtar efter att se den eftersom hon inte har någon aning om huruvida det hon gjort har haft någon effekt.

Jag tycker att vår process är trasig. Beteendeförändring kräver ständig förstärkning, och ledare behöver data. Ledarskap är komplicerat och inte enkelt. Utan återkoppling är det mycket svårt att faktiskt göra skillnad. Jag vill också ta upp en sak, David. I många organisationer används 360-gradersfeedback som ett viktigt verktyg för ledarutveckling.

Jag har själv gått igenom processen två gånger under min långa karriär. Det märks på mitt hår. Man får bra återkoppling, ett coachningssamtal och kanske några andra saker, men sedan är det över. Det är mycket specifika punktinsatser.

De fungerar under en kort period, men sedan förändras du som person, din karriär utvecklas, teamet byts ut och din roll förändras. Allt detta påverkar ledarskapsbeteenden som måste mätas för att ge återkoppling på om det jag gör fungerar för min grupp. Det är verkligen ett problem.

Det har nog framgått under samtalet att jag brinner starkt för de processer vi använder inom ledarutveckling och utveckling av teamledare. De är trasiga och passar inte riktigt det jag som ledare behöver för att förbättra mig. Vi går inte in i ledarskap med viljan att vara dåliga ledare. Det är långt ifrån sanningen.

De flesta människor vill göra ett bättre arbete, och när man befordras till en ledarroll vill man bli bättre på den. Men man får inte återkopplingen. Allt detta hänger ihop med att bygga en psykologiskt trygg kultur och stödja människor så att de kan vara sitt bästa jag. Vi måste förändra hur vi gör detta.

Jag vill ta upp en annan sak som inte är direkt kopplad till din fråga. Under de senaste två åren, när jag har fördjupat mig i detta genom företaget vi startade, har jag lyssnat på tränare inom professionell idrott och elitidrott. När man lyssnar på tränarna och idrottarna hör man en anmärkningsvärd likhet i språket de använder i intervjuer.

De talar alla om en match i taget. Vi ska fokusera på ett byte i taget. Vi ska fokusera på nästa spel. På de saker vi kan kontrollera. Vi ska försöka jämna ut det. Vi ska inte bli för höga och inte för låga, bland mycket annat. Det finns en anledning till att det språket används.

Det beror på att tränare arbetar hårt med att skapa kulturer och beteenden i sina team som fokuserar på dessa saker. Det är det som driver hög prestation. De bästa lagen i världen har detta gemensamt. Det handlar inte bara om vad de säger, utan om att de faktiskt lever efter det i teamet.

Om du är sprinter och befinner dig där ute ensam lever du efter det som idrottare. Det vi talar om här är på många sätt att ta det som fungerar inom idrotten och överföra det till arbetsplatsen. Det handlar om att hjälpa ledare att förstå att man kan skapa betydligt högre prestation från det humankapital man betalar för i resultaträkningen genom att fokusera på detta.

Vi måste bli riktigt bra på det. Under min tid som ledare hade jag utan tvekan kunnat göra mycket bättre ifrån mig.

David Rice: Det är intressant, eftersom vi talar om data och om att människor och team vill vara datadrivna, men ofta känns det som ett berg av brus. Om man inte har data, eller har data som är ostrukturerad och saknar en bra startpunkt, blir det svårt. Jag vet inte hur många samtal jag haft det senaste året om principen skräp in, skräp ut.

HR har alltså ett dataproblem. Antingen finns inte rätt data, det finns för mycket data för att kunna förstå den, eller så är den så rörig att man inte känner att man kommer att få något värde av den. Hur ska personalledare bygga en AI-driven modell utan en datakälla?

John Moore: Det är en stor utmaning. Jag nämnde tidigare att jag inte är säker på att det finns en bra startpunkt inom HR. Jag tror att det kräver ett grundläggande nytänkande och nya verktyg.

En av mina kollegor brukar säga att den gamla verktygslådan helt enkelt inte fungerar längre. Vi har alla dessa befintliga arbetssätt, men ändå ökar förekomsten av utbrändhet bland medarbetare. Jag såg tidigare i år en studie från Storbritannien, en anonym undersökning bland chefer inom polisen i England.

Hälften av de chefer som intervjuades skulle enligt reglerna inte vara lämpliga för tjänstgöring. Det är ett stort problem. Tänk på det: hälften av ledarna försöker leda polisen, men hälften skulle enligt deras egen standard inte vara tjänstdugliga.

Om det inte finns ett enkelt sätt att göra detta handlar det vi talar om inte om HRIS-systemet i din ERP-lösning. Det handlar om att grundläggande tänka om kring de andra sakerna vi diskuterar. Jag vill också lyfta en sak på dataområdet: datasäkerhet och integritet är en mycket känslig fråga.

Hälften av de personer som hade tillgång till vår lösning laddade inte ens ner den eftersom de var oroliga för att deras data skulle hamna hos arbetsgivaren. Om du befinner dig i en miljö där tjänstduglighet är viktig, exempelvis som flygledare eller polis, är människor mycket försiktiga med att se till att arbetsgivaren inte kan se deras data.

Det kräver ett helt nytt tänkande. Om du försöker samla in data om sådana ämnen med företagets egna system kommer det inte att fungera. Du får inga svar och inget deltagande, eftersom människor helt enkelt inte litar på systemen. Därför har vi gått över till en tokenbaserad teknik som garanterar anonymitet.

I vår lösning identifieras människor i praktiken bara genom en tolvsiffrig kod. Vi kan då säga direkt och med säkerhet att vi inte vet vem du är. Inom datasäkerhet kallas detta personligt identifierbar information, eller PII.

Att ha tillgång till en persons namn eller e-postadress räcker inte när det gäller det vi talar om. Du kommer inte att få det deltagande du behöver för att dra nytta av möjligheten till förändring. Som en del av att tänka om kring hela processen bör du därför noggrant överväga PII:s påverkan på det du försöker göra.

Du kan inte få detta genom din förmånsleverantör, eftersom de måste veta vilka dina anställda är när de hanterar tandvårdsanspråk och andra hälsoärenden. Du får det inte heller genom dina ERP- eller HRIS-system, eftersom de också vet vem du är. Det är alltså ytterligare en aspekt som måste hanteras.

David Rice: Vi tittar på de första stegen för ledare som vill förbereda sig. Jag är inte säker på att vi kan vänta på perfekta data. Funktionen för personalanalys förändras, och jag tror att många av färdigheterna där kommer att passa bra för HR-ledarskap.

Om en personalledare har noll erfarenhet av analys, vad är det första de bör be datateamet om eller leta efter i sina egna data?

John Moore: Jag tycker att de bör be om Mental Fitness IQ. Skamlös reklam. Men på allvar: något i realtid, något som kan individanpassas. Det behöver inte drivas av AI från början. Man kan krypa innan man går och gå innan man springer.

Vi kommer att se AI-verktyg införas snabbare än man tror. Vi är bara några veckor från att lägga in den kapaciteten i vår företagslösning. Det öppnar många möjligheter och kommer verkligen att förändra saker snabbt. Men även utan AI finns mycket att göra.

Det viktigaste är att ledare får tillgång till data i realtid. Vi erbjuder ledare kontrollpaneler via en app, så att de kan se resultaten för sin grupp i realtid. Om du använder någon form av CRM-system och arbetar med försäljning eller ledning får du ju realtidsdata från Salesforce eller HubSpot, direkt i mobilen.

Det är den typen av lösning som jag tror kommer och som är nödvändig. Den bör ligga högt på prioriteringslistan. Forskning visar – inte min forskning, utan forskning från McKinsey, Gallup, PwC och Deloitte – att en förbättring av engagemanget med en procent ger mellan en och tre procents förbättring av produktiviteten, beroende på rollen i organisationen.

Det finns enorma ekonomiska vinster och avkastning på investeringen även vid marginella förbättringar av de beteenden, kulturella beteenden och mikrokulturella beteenden som driver medarbetarengagemang. Bevisen är omfattande. Frågan är hur man får tillgång till det.

Vad behöver man göra för att förändra beteenden och förbättra engagemanget? Det är den svåra delen. Utan data i realtid, utan data som skickas till ledarens mobil så att ledaren faktiskt kan se den och förändra sitt beteende, blir det svårt.

David Rice: Intressant. Jag vill avsluta med detta eftersom vi har talat en del om individanpassning.

Det jag tycker är intressant är att gapet mellan förväntningar och den faktiska arbetsplatsupplevelsen växer. Medarbetare är vana vid personalisering på Amazon-nivå, men det är ofta inte vad de får från HR-programmen. Varför tror du att de flesta HR-insatser fortfarande följer principen en storlek passar alla i en värld med hyperpersonifierade konsumentupplevelser?

Och var tror du att AI kommer att göra störst skillnad?

John Moore: Jag är inte säker. Jag kan ge dig min åsikt. Jag tror att det är svårt att göra. De gamla arbetssätten har blivit rutiner och är en del av branschens mätningar och normer. De har helt enkelt blivit inarbetade. Det är utan tvekan lättare att få realtidsdata om prestandan hos en kopiator eller en motor, eller om drifttiden för ett system. Man kan mäta systemens drifttid enligt Six Sigma.

Det är standarden för processvariation. Man tittar på processvariation till sex decimaler. Det är häpnadsväckande hur mycket tid, ansträngning och investeringar som läggs på att mäta saker i enorm detalj. När det gäller människor är det svårt, och vi har inte riktigt löst det.

Det vi har talat om under den senaste halvtimmen är framtiden och vad vi måste göra. Om inte AI helt kommer att eliminera behovet av att människor arbetar, vilket jag inte tror kommer att hända under min livstid – och du är yngre än jag, så jag tror inte att det händer under din heller.

AI kommer att ha en påverkan. Men vi kommer fortfarande att behöva hantera det faktum att vi har en mycket viktig kostnad i resultaträkningen som vi betalar för och måste hitta nya sätt att skapa värde från. Jag blir personlig en stund. Alltför många människor blir sjuka av arbetet.

Stress är en ledande orsak till psykisk ohälsa och en av de främsta arbetsrelaterade belastningarna. Som samhälle måste vi göra något åt det. Vi brinner också starkt för människors förmåga att hantera komplexiteten i dagens värld, arbetslivet och livet i allmänhet. Den är inte särskilt god.

Det beror delvis på att vi inte lär barn i utbildningssystemet hur man återhämtar sig och utvecklar motståndskraft. Vi skulle kunna ägna ytterligare en halvtimme åt en podd om de utmaningar med motståndskraft som hänger samman med föräldrastilar, sociala medier och allt möjligt annat.

Vi går inte dit. Jag har själv tre barn och skulle kunna ha ett helt annat samtal om det. Men detta gäller alla, inte bara unga människor som vi sade tidigare. Det gäller även seniora ledare. Det är ett problem som vi inte såg.

När jag var chef för två stora företag ansträngde vi oss mycket för att ha de bästa möjliga programmen för personalstöd för människor som hade problem. Vi var noga med att vara uppmärksamma på varningssignaler och ge människor allt stöd vi kunde för att hjälpa dem att må bättre.

Men idén om att medarbetarnas sinnestillstånd hela tiden rör sig upp och ner – den mänskliga erfarenheten som vi alla går igenom – och vilken påverkan det hade på vår verksamhet, det var vi blinda för. Jag hade faktiskt aldrig riktigt tänkt på det. Covid drog undan draperiet och avslöjade detta: det här är ett enormt problem.

Jag tror därför inte att vi har något val annat än att ta itu med det. Jag tror att det är oundvikligt. Och den stora nyheten är att AI erbjuder en möjlighet. Vissa ser AI som det stora hotet, och vem vet vart utvecklingen leder. Men jag arbetar inom positiv psykologi, så jag vill tala om möjligheten.

Jag ser en enorm potential i att använda AI-verktyg för att hjälpa människor bygga färdigheter och förbättra kulturer så att människor inte blir sjuka på arbetsplatsen. Ännu bättre vore om de kunde leva lyckligare liv, komma till arbetet och må bra eftersom de trivs. När de gör det kan de bidra mycket mer till resultatet än när de är på dåligt humör.

Allt hänger ihop i ett slutet system, men jag tror att man kan göra mycket gott för sina medarbetare. Man kan verkligen hjälpa dem och investera i deras förmåga att bli bättre människor på arbetsplatsen. Man kan få dem att göra det arbete som krävs för att utveckla dessa färdigheter, och det gäller genom hela livet.

Som ledare kan man därför känna sig mycket positiv till det. Den extra fördelen är att man bygger en bättre organisation. Jag förstår inte vad nackdelen skulle vara.

David Rice: Jag håller med. Jag står också på den positiva psykologins sida. Vi kan använda tekniken till att göra olika saker, utmana oss själva på olika sätt och skapa nya färdigheter. Det kommer att bli en intressant tid, men vi måste fortsätta hålla människan i fokus.

John, tack för att du var med i dag. Jag uppskattar det verkligen.

John Moore: Tack, David. Jag tyckte också att det var trevligt.

David Rice: Kära lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Registrera er för nyhetsbrevet och skapa ett kostnadsfritt konto på webbplatsen. Där kan ni ta del av vår AI Transformation Explorer och alla våra andra resurser, anmäla er till evenemang med ett enda tryck och mycket annat.

Tills nästa gång: håll er på den positiva psykologins sida.