Så bygger du ramverk för kompetensutveckling

Läs transkriptionen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Roi Ben-Yehuda: Jag tror att den saknade ingrediensen är mod – mod i förhållande till dig själv och mod i hur du interagerar med andra. När det gäller dig själv handlar det om modet att fråga: vilka tendenser och vanor har jag som står i vägen för mig själv och som jag behöver förändra? Kanske är det min tendens att säga ja till varje förfrågan, att multitaska, använda sociala medier eller ha dåliga sömnvanor, vad det än må vara. När det gäller andra handlar det om modet att sätta gränser.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är din värd, David Rice. Min gäst i dag är Roi Ben-Yehuda. Han är vd och grundare av utbildningsföretaget NextArrow. Vi ska prata om framtidens kompetenser och hur du kan bygga ett ramverk för att hjälpa människor utveckla kompetenser som gör att de kan anpassa sig till arbetsmiljön.

Roi, välkommen.

Roi Ben-Yehuda: Tack, David. Jag vill börja med att säga att jag faktiskt är ett fan av programmet, av podden. Jag tycker att du väljer fantastiska gäster och ställer väldigt intressanta frågor. Och det bästa med dig som värd är att du skrattar åt dina egna skämt.

David Rice: Det gör jag. Jag har en nervös vana att skratta åt mina egna skämt. Jag erkänner det. Det är så man alltid kan märka att jag tänker: jag är inte säker på om det här kommer att fungera eller inte.

Så först och främst, berätta lite om dig själv, hur du kom dit du är i dag och vad som håller dig vaken om nätterna som ledare.

Roi Ben-Yehuda: Om mig: jag föddes och växte upp i Israel. Jag kom till USA eftersom jag blev kär i en kvinna, men också för att studera.

Min akademiska specialisering var konflikthantering, konfliktlösning och förhandling. Jag arbetade under flera år som föreläsare vid Columbia University, där jag undervisade doktorandkurser om konkurrensteorier, samarbetsteorier, förhandling, konflikter och liknande ämnen. Parallellt kom jag också in i världen av ledarskaps- och chefsträning innan jag grundade min egen organisation, NextArrow, som du nämnde.

Vi erbjuder utbildning och coachning. Vårt uppdrag är egentligen att hjälpa ledare och team utveckla både den kompetens och det mod som krävs för att uppnå varaktig excellens. Vi betonar verkligen modets roll eftersom vi tror att det är den saknade länken, eller bron, mellan att veta och att göra – särskilt när vi ställs inför utmaningar.

När det gäller vad som håller mig vaken om nätterna är det mina barn. Mina barn väcker mig om nätterna. Jag har en sexåring och en sjuåring, så en hälsning till Kai och Lee om ni lyssnar. Men för att svara mer seriöst på frågan, och kanske ge den en positiv vinkel: det som håller mig vaken om nätterna är att jag blir väldigt entusiastisk. Jag blir entusiastisk över det vi gör.

Jag blir entusiastisk över teamet. Jag blir entusiastisk över den påverkan vi har. Därför får jag många idéer på nätterna och de håller mig vaken. Och om de inte gör det så drömmer jag om dem. Det här är min värld.

David Rice: I dag vill jag prata om programmet om framtidens kompetenser som ni erbjuder och om de ramverk ni har tagit fram, eftersom kompetenser uppenbarligen är något vi pratar om hela tiden just nu, eller hur?

Det är ett av de stora ämnena under 2024 och består i princip av fem delar. Jag går snabbt igenom dem för publiken. Det handlar om kreativt och kritiskt tänkande, att ge och ta emot återkoppling, praktisk produktivitet, inflytande och handling samt modiga presentationer. Kan du berätta lite om vad som låg till grund för programmet, vilka mål ni hade från början och varför ni särskilt identifierade just de här områdena?

Roi Ben-Yehuda: Inspirationen till framtidens kompetenser var en pågående studie som genomfördes av World Economic Forum och som kallas “Future of Jobs Report”. Studien gav oss data som visar att ledare och arbetsgivare anser att den moderna arbetsmiljön kännetecknas av komplexitet, ömsesidigt beroende, osäkerhet och ständig förändring. I den miljön behöver organisationer kompetensutveckla sina medarbetare.

Bland de viktigaste kompetenserna, utöver tekniska färdigheter, fanns kritiskt och kreativt tänkande, kommunikationsförmåga, återkoppling, samarbete och motståndskraft. Därför bytte vi faktiskt ut workshopen om presentationsförmåga mot en helt ny workshop om motståndskraft, eftersom man måste kunna hantera motgångar och svårigheter i den komplexa miljön.

Det var den akademiska inspirationen. Den verkliga inspirationen till workshopen kom från en scen i ett avsnitt av I Love Lucy. Jag vet inte om du minns det, David, men det fanns en scen i en chokladfabrik där Lucy och Ethel försöker slå in choklad på ett löpande band. De hinner inte med efterfrågan och börjar stoppa chokladen i munnen och i kläderna.

David Rice: Det minns jag.

Roi Ben-Yehuda: När jag såg det tänkte jag: det där är vi i dag. Det finns ett modernt löpande band. Och i stället för choklad har vi AI. Och i stället för choklad har vi DE&I, där E ibland knuffas av det löpande bandet. Och i stället för choklad har vi föränderliga marknader, ny teknik och så vidare.

För att svara på din fråga var programmets mål att ge individuella medarbetare, som ofta förbises i utbildningar, verktyg för att lyckas, utvecklas och bli mer befordringsbara – morgondagens chefer och ledare – i dagens komplexa arbetsmiljö. Det var inspirationen.

David Rice: Praktisk produktivitet. Vi kan fokusera på just den, eftersom den fångade min uppmärksamhet. Jag tror att arbetets natur i dag, och hur vissa ledarstilar utvecklas, innebär att vi inte alltid har eller får tydliga svar på vad vi bör fokusera på och hur produktivitetens slutresultat ska se ut.

Ibland befinner vi oss i varsin ände av spektrumet. Vi tar på oss enorma uppgifter eller försöker göra så mycket att det uppenbarligen måste vara produktivt, eftersom vi kan se hur mycket vi har gjort. Men vi kör slut på oss själva under processen. Det är därför utbrändheten är så vanlig.

Jag tror därför att ett angreppssätt som hjälper oss att identifiera vad vi kan göra för att vara produktiva utan att överbelasta oss är bra för alla. Kan du gå igenom den delen och förklara varför vi behöver börja se praktisk produktivitet som en kompetens?

Roi Ben-Yehuda: När vi arbetar med produktivitet på NextArrow delar vi upp den i tre områden: att hantera tid, uppmärksamhet och energi.

Workshopen ger strategier och metoder för var och en av dessa kategorier. Men för att svara på din fråga om tydlighet, prioritering och att undvika utbrändhet tror jag att den saknade ingrediensen – och det här kan överraska några av dina lyssnare i produktivitetssammanhang – är mod.

Mod i förhållande till dig själv och mod i hur du interagerar med andra. När det gäller dig själv handlar det om modet att fråga: vilka tendenser och vanor står i vägen för mig och behöver förändras? Kanske är det min tendens att säga ja till varje förfrågan, att multitaska, använda sociala medier eller ha dåliga sömnvanor, vad det än är.

När det gäller andra handlar det om modet att sätta gränser. Här vill jag bryta ner det lite eftersom det finns många råd om gränssättning som i praktiken bara går ut på att säga nej. Avsikten är god, men rådet är inte särskilt bra eftersom det är vagt. Hur säger jag nej?

Och säger jag nej på samma sätt i alla situationer? Det är ofta kontraproduktivt. Föreställ dig att någon kliver in på sin chefs kontor och, fylld av Amy Winehouses anda, bara säger nej. Det kommer inte att sluta bra för den personen. Du vet, ja, nej är en fullständig mening, men det är också ”du är avskedad”.

Det är också en fullständig mening. Därför säger vi inte bara i workshopen att man ska säga nej, utan vi pratar om att sätta gränser. Ibland handlar det om att uttrycka hur man effektivt säger nej eller inte nu, men andra gånger handlar det om att säga ja. Och låt mig visa hur du gör det så att du kan göra det själv nästa gång.

”Ja, och kan vi prata om mitt schema?” ”Ja, och jag behöver att du gör något först för att komma igång.” En annan sak vi gör i den delen av workshopen, som jag tycker är mycket relevant och unik, är att placera gränssättning i ett sammanhang av maktdynamik. Att sätta gränser mot sin chef, kollega eller direktrapporterande medarbetare är inte samma sak.

För att ge ett exempel på vad jag menar: föreställ dig en situation där någon har mer makt än du – din chef. Forskning om makt visar att personer med mer makt tenderar att ägna betydligt mindre uppmärksamhet åt personer med mindre makt. Därför är det rimligt att anta att din chef inte vet vad du redan har på ditt bord när han eller hon ber dig göra något.

Om förfrågan är problematisk uppmuntrar vi människor att göra något som vi kallar en prioriteringskontroll. Det kan låta så här: ”Jag hjälper gärna till. Jag arbetar just nu med X. Hjälp mig att förstå vilket som är högst prioriterat.” På så sätt gör du chefen till en partner i beslutet och kommer fram till den tydlighet du pratade om tidigare, samtidigt som du undviker utbrändhet.

Om det inte är ett alternativ, om det verkligen brinner och du måste ta hand om allt, kanske det handlar om att komma överens nu och samordna senare. Vi ger alltså människor verktygen för att ha modiga samtal med sina chefer. Samma sak gäller, med andra strategier, för kollegor och direktrapporterande medarbetare.

Med en direktrapporterande medarbetare kan det exempelvis handla om att gå in i en lärarroll och visa hur man gör något, med den uttalade förståelsen att man vill att personen ska bli mer självständig. I workshopen delar vi inte bara med oss av många olika sätt att sätta gränser, utan ger också människor möjlighet att öva.

Det handlar inte bara om att tillägna sig kunskap, utan också om att tillämpa den.

David Rice: NextArrow har också ett program för chefers utvecklingsresa, och praktisk produktivitet ingår även där. En del som jag tror att många chefer skulle ha nytta av inom programmet om framtidens kompetenser är inflytande och handling.

Inflytande är uppenbarligen ett viktigt område för chefer, och att bygga trovärdighet är en stor del av det. Men som ni också tar upp i er utbildning lärs detta alltför ofta ut på arbetsplatser genom tips och tricks som kanske är lite oetiska eller manipulativa och definitivt inte hållbara. Kan du ge några exempel på vad du menar och hur ni försöker lära ut ett annat sätt att närma sig detta för chefer?

Roi Ben-Yehuda: Ja, jag tror att du har rätt.

Det stämmer. Chefer skulle också kunna dra nytta av den här workshopen. Vi kanske inkluderar den i programmet i framtiden. Jag skulle säga att många chefer förmodligen blir chefer eftersom de är bra på att använda inflytande, och de slutar vara bra chefer om de glömmer det och bara förlitar sig på makt.

Jag tycker därför att inflytande är viktigt för alla. När det gäller din fråga är problemet med många gamla metoder, vilket vi ser i råd som ges och i hur workshops om inflytande ofta genomförs, att de förlitar sig på datadrivna metoder som lätt kan uppfattas som manipulativa och i bästa fall etiskt problematiska.

Vi lär till exempel ut principen om ömsesidighet: låt oss ge efter i något som har lågt värde just nu för att väcka en känsla av skuld hos den andra personen. Eller smicker och inställsamhet, vilket jag lovar dig, David, inte var det jag ägnade mig åt i början av den här podden. Sociala bevis och så vidare.

Det handlar också om språket. Om man tänker efter talar vi om att använda inflytandets vapen och böja människors verklighet så att de känner att de har gjort en bra affär. Det kan fungera i en enstaka försäljningssituation, i ett universitetsklassrum när man testar sådana saker eller i extrema situationer med gisslanförhandlingar. Men i en verklig relation, i ett verkligt sammanhang där man har en nära relation till personen man arbetar med, är det inte hållbart.

För mig kom det stora skiftet genom att studera den store judiske filosofen Martin Bubers arbete. Han talade om två sätt att relatera till världen: jag–det och jag–du. Jag–det innebär att jag ser dig som ett medel för att nå mitt mål. Det är exploaterande till sin natur. En jag–du-relation innebär att jag ser dig som ett mål i dig själv, eller att jag ser personen som ett mål i sig.

Det handlar om att se hela människan och behandla henne med respekt. Jag tror att ordet respekt är avgörande här. Tänk på ordets ursprung. Det kommer från latinets respectus och kan delas upp i två delar: spectus, att se, och res, igen – att se någon igen.

Ett nyckelord här är alltså respekt. När det gäller att vinna inflytande vill jag försöka skapa fler jag–du-ögonblick med de människor jag interagerar med. Ett av verktygen vi använder i våra workshops är det vi kallar uppmärksam nyfikenhet. När jag försöker påverka någon, oavsett om det handlar om att lyssna in eller hantera motstånd, vill jag utgå från äkta nyfikenhet och vara mycket uppmärksam på vad människor säger som svar på min fråga.

När jag gör det kan jag förstå vad som verkligen motiverar och driver människor: vilka behov och intressen de har. Samtidigt balanserar jag omsorgen om mig själv med omsorgen om den andra personen. Det här är några av de färdigheter vi pratar om i workshopen när vi funderar på hur vi kan skapa fler jag–du-ögonblick med de människor vi försöker påverka.

David Rice: Ja, det är verkligen goda råd för chefer. Jag vet från samtalet före det här och från programmaterialet du har delat med mig att ni hela tiden tittar på de problem era samarbetspartner har.

En sak jag ser är att många chefer tappade bort sig under pandemin och inte riktigt har återfått kontakten med sina team, eller åtminstone kämpar för att behålla den. Det gäller även i fall där de nu är tillbaka på kontoren.

Vilka är enligt dig de största utmaningarna som chefer kämpar med när det gäller relationer?

Roi Ben-Yehuda: Jag tror att det finns uppenbara utmaningar, som du antydde: att hantera distansarbete och hybrida miljöer, skapa en känsla av tillhörighet, kontakt och engagemang.

Hur motiverar jag människor? Hur skapar jag möjligheter till utveckling? Jag tror att det här är ständigt aktuella ämnen. Utifrån det vi ser, och en del av det bygger på forskning och data medan annat bygger på intern data som företag visar oss, skulle jag välja ut tre huvudsakliga utmaningar. Den första kallar jag för problemet med tankebubblor.

Det är när människor tänker saker men helt enkelt inte delar dem med sin chef. Ett annat sätt att formulera det är att det är ett problem med psykologisk trygghet. Hur skapar jag som chef en miljö där människor är beredda att ta dessa mellanmänskliga risker i mitt team utan att känna att deras status, relationer eller anställningstrygghet står på spel?

Jag tror att det är avgörande i den moderna arbetsmiljö som vi pratade om tidigare. En av våra lösningar är förstås att erbjuda utbildningar för chefer och team om psykologisk trygghet. Men just nu håller jag faktiskt på att skapa en uppföljare till den. Den är under utveckling, så det här är helt färskt.

Det är en workshop om psykologisk trygghet som är utformad som ett mordmysterium: Vem dödade den psykologiska tryggheten? Var det den tysta ledaren, skrämselmakaren, domaren, vilseledaren, skvallerbyttan – och ledtråden? Det kommer att vara alla. Jag är väldigt entusiastisk över att skapa den. Det är sådant som håller mig vaken om nätterna.

Den andra utmaningen är konflikt. Den första kan vi kalla en utmaning kring psykologisk trygghet eller problemet med tankebubblor. Den andra är konflikt. Även här ser vi i data att konflikter på arbetsplatserna ökar, samtidigt som chefer fastnar mitt i dem. Ibland är en konflikt en mikrokosm av den spänning som finns i samhället i dag.

Vi spelar in det här bara några dagar efter valet, men oftare än inte är det helt enkelt en följd av att arbeta i en miljö som präglas av ömsesidigt beroende och blir allt mer komplex. Det är priset för att arbeta med människor som har olika intressen och behov i en miljö som ständigt förändras och är osäker.

Som chef innebär det att du behöver utveckla många mellanmänskliga färdigheter för att hantera situationen. På NextArrow har vi skapat ett av mina favoritprogram, som heter Från konflikt till samarbete. Det innehåller en workshop om konfliktsmarthet, en förhandlingsworkshop och en workshop om modiga samtal. Det är några av mina favoritworkshops att undervisa i.

Det var den andra utmaningen. Den tredje, och kanske inte särskilt överraskande, är psykisk hälsa. Vi placerar den under den kategorin. Förutom sina egna utmaningar med den psykiska hälsan måste chefer hitta en balans mellan att ta hand om hela människan i teamet och att driva prestation. När vi är stressade och fulla av oro vänder vi oss ofta inåt, medan chefer förväntas rikta vår uppmärksamhet utåt – mot nyckelresultat, mål, prestation och så vidare.

Vi hanterar detta genom att skapa motståndskraftsträning och coachning, och naturligtvis genom att lära chefer hur de coachar sina direktrapporterande medarbetare mer effektivt och har mer meningsfulla samtal i sina individuella möten.

David Rice: Det här avsnittet presenteras av Sharebite. Vill du lyfta er företagskultur? Sharebite är den ultimata måltidsförmånen för att öka medarbetarnas engagemang och driva produktivitet. Dessutom donerar Sharebite en måltid till någon behövande för varje måltid som dina medarbetare beställer. Läs mer på go.sharebite.com/pmp.

Låt oss prata en stund om kritiskt och kreativt tänkande.

De går inte alltid ihop, eller hur? Berätta om hur man lägger grunden för detta och hur vi ibland står i vägen för oss själva när det gäller att utnyttja vår kreativitet och sedan ta med den in i samarbeten.

Roi Ben-Yehuda: Ja, det är en väldigt intressant fråga. Jag vet inte om vi tog upp just den frågan i utbildningen, men låt oss göra det här.

Först definierar vi begreppen. När du tänker på kritiskt tänkande, eller när jag gör det, tänker jag på en kognitiv process som innebär att man avslöjar antaganden och analyserar data för att fatta mer optimala beslut. Kreativt tänkande ser jag som att integrera information och sätta samman den på nya sätt.

I själva workshopen undersöker vi fördomar och tankefällor som hämmar vår förmåga att tänka mer kritiskt och kreativt. David, de här tankefällorna är så dåliga och så busiga att vi bestämde oss för att personifiera dem som superskurkar. Därför har vi Antagande-Sam, Låsnings-Freddy, Bekräftelse-Konrad och flera andra. Hela workshopen är utformad som en serietidning där vi utvecklar strategier för att hantera dessa särskilda tankefällor.

Men du frågade vad som händer när de krockar. Jag tror först och främst att de krockar eftersom de innebär olika lägen. Hjärnan befinner sig i olika lägen och vårt sinne arbetar på olika sätt när vi tänker kritiskt respektive kreativt. Ett bra exempel är en traditionell brainstormingsession.

Människor kommer med idéer. De kanske kommer på en vild idé, och någon klipper genast vingarna på den genom att säga: ”Det där kommer inte att fungera. Det är inte realistiskt eftersom A, B och C, eller så har vi redan provat det.” Det som händer då är att den psykologiska tryggheten försvinner ur rummet.

Människor blir mindre benägna att dela idéer, särskilt idéer som är annorlunda och unika. Även de idéer som delas utvecklas inte. Vingarna klipps. Den lösning som vi ser i forskningen och som jag tycker är mycket användbar, och som vi själva använder internt hela tiden, är individuell brainstorming.

Jag kan till exempel säga: ”David, låt oss stanna upp ett ögonblick. Ta tio minuter och kom på 15 idéer eller 15 lösningar på ett visst problem.” Det är också mycket hjälpsamt att ange en kvot. Forskningen visar att när människor gör detta på egen hand och sedan delar med sig, eller lämnar över sina idéer till nästa person som kan bygga vidare på dem, får man fler och bättre idéer.

På så sätt skapar man ett tryggare utrymme för tänkande. Det är för övrigt därför vi är mycket mer kreativa i duschen, på toaletten och på bussen – vi har det utrymmet. Men vi får inte glömma de kritiska delarna, särskilt när vi behöver sammanföra våra tankar och fatta ett beslut. Därför behöver vi också avsätta strukturerad tid för kritisk utvärdering av idéerna.

Ett alternativ vi gärna använder är att utse en djävulens advokat och rotera rollerna, så att ansvaret inte alltid hamnar på en person. Det uppmuntrar till en mer balanserad kritik och normaliserar avvikande åsikter på ett sätt som inte ens kräver mod. Det är några förslag.

David Rice: Jag vill nämna delen om återkoppling innan vi avslutar, eftersom det kommer att vara en så viktig del av allas utveckling när de tekniska kraven i våra jobb förändras, kanske till och med snabbare än vi skulle önska. Vilka är de viktigaste områdena som människor behöver fokusera på när de utvecklar sitt sätt att både ge och ta emot återkoppling?

Roi Ben-Yehuda: Jag håller med. Återkoppling är avgörande i dag och kommer att vara ännu viktigare i morgon. Det är en nödvändig förutsättning för lärande och utveckling i en komplex arbetsmiljö. Det är också nödvändigt för att utveckla mer motståndskraftiga relationer med varandra. Problemet med återkoppling och särskilt utbildning i återkoppling är att den ofta är vinklad mot att ge återkoppling, eftersom vi tror att det är den svåra delen.

Vi känner mycket oro kring att ge återkoppling och det är den aktiva delen. Att ta emot återkoppling ses ofta som mer passivt. Men David, låt mig ställa en fråga: vem tror du har mest makt i ett återkopplingssamtal – givaren eller mottagaren?

David Rice: Jag tror att det är mottagaren, om jag ska vara ärlig, eftersom man kan omsätta återkopplingen på så många olika sätt.

Roi Ben-Yehuda: Ja, omsätta den – men du bestämmer också hur samtalet utvecklas. Du kan vara mycket defensiv, låta bli att lyssna, låta bli att vara nyfiken, ställa frågor eller göra motstånd hela vägen. Naturligtvis gäller det också när återkopplingen ska omsättas. Lösningen är därför att återställa en genuin balans i utbildningen, så att både givande och mottagande av återkoppling ingår.

Du frågade vilka områden vi vill fokusera på. Om jag skiljer delarna åt en stund, när det gäller att ge återkoppling skulle jag säga att det finns fyra steg. Det första är att bjuda in personen i samtalet. Du vill minska inslaget av mysterium och överraskning.

Du vill inte att människor ska känna sig tagna på sängen av själva återkopplingssamtalet. Det andra är att skilja det vi kallar fakta från utfyllnad. Det är stor skillnad mellan att säga: ”Hej David, jag tycker inte att du har någon direktörsnärvaro. Jag har sett dina presentationer och det här är min återkoppling till dig.”

Det är utfyllnad. Det är usel återkoppling. Jämför det med: ”Du använde tio utfyllnadsord i dina två första meningar.” Nu vet du vad vi pratar om. Nu vet du vad vi behöver förändra. Det andra steget är därför att träna hjärnan att skilja fakta från utfyllnad och kommunicera fakta och data, inte vår tolkning eller slutsats av datan.

Det tredje är att kommunicera en konsekvens. Varför spelar återkopplingen någon roll? Varför ska personen bry sig om den? Men anpassa det till individen. Vad motiverar personen? I återkopplingsramverk talar man ofta om konsekvenser men säger bara att man ska beskriva en konsekvens. Men varför skulle just den personen bry sig?

Vad motiverar personen? Gäller det individnivå, teamnivå eller organisationsnivå? Vill du formulera det på ett sätt som främjar något eller förebygger något? Vad försöker du förebygga? Vad försöker du främja? Det är det tredje tipset. Det fjärde är att ställa frågor.

Se till att det är ett återkopplingssamtal och inte en återkopplingsmonolog. Det var fyra steg för att ge återkoppling. När det gäller att ta emot återkoppling börjar vi med det vi kallar våra återkopplingsgremliner, alltså de försvarsmekanismer vi använder för att skydda oss från obekväm information.

Det kan handla om att lyssna för att debattera med den andra personen, att hela tiden leta efter fel i det personen säger, att byta spår och säga: ”Okej, låt oss prata om dig. Du nämnde mig, så låt oss prata om dig”, eller att rationalisera själva beteendet. Allt detta leder till det vi kallar irritabelt återkopplingssyndrom.

Hela workshopen är utformad för att föra oss bort från det. Vi tittar på fyra strategier som hjälper oss ur det tillståndet. Den första strategin när man tar emot återkoppling är att inta rätt inställning: ett utvecklingsinriktat och nyfiket förhållningssätt. Ett av mina favorittips i workshopen är att anta en hemlig återkopplingsidentitet.

Min identitet är att gå från att vara en besserwisser till att vilja lära mig allt när jag tar emot återkoppling. Det andra tipset är lite kontraintuitivt: be inte om återkoppling, utan be om råd. Forskningen visar att människor får mer data och bättre data när de ber om råd.

Det tredje knyter an till konstruktionen uppmärksam nyfikenhet. Någon ger dig återkoppling och gremlinerna kanske dyker upp. Det är precis då du i stället för att bli kritisk ska bli nyfiken och verkligen lyssna på vad den andra personen säger. Det sista är självskattning.

Någon gav dig återkoppling. Det gör ont. Personen bedömde dig. Det du kan kontrollera är att bedöma dig själv efteråt. Hur tog du emot återkopplingen? Det är den andra poäng du kan ge dig själv. Vi ger människor ett ramverk som de kan använda för att bedöma hur väl de lyckades och hur väl de tog emot återkopplingen.

Naturligtvis övar de på allt detta i själva workshopen.

David Rice: Utmärkt. Jag tycker att våra två nästa presidentkandidater om fyra år borde behöva gå igenom ramverket för att ta emot återkoppling.

Roi Ben-Yehuda: Låt oss göra det. Det finns vissa begränsningar.

David Rice: Ja, ja. Jag vet inte om vi skulle kunna rädda det, eller hur?

Innan vi går vidare finns det två saker vi alltid brukar göra för att avsluta programmet. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och ta reda på vad du och NextArrow arbetar med.

Roi Ben-Yehuda: Vår webbplats är nextarrow.org. Vi är också mycket aktiva på LinkedIn. Vi skapar mycket kostnadsfritt innehåll där minst tre gånger i veckan, så vi uppmuntrar folk att besöka oss där.

Och min egen LinkedIn-sida heter Roi, som i avkastning på investering, Ben-Yehuda.

David Rice: Utmärkt. Den andra saken vi alltid brukar göra är en liten tradition här i podden där du får ställa en fråga till mig. Jag lämnar över till dig. Fråga vad du vill.

Roi Ben-Yehuda: Okej, David. Jag vill veta varför det finns någonting snarare än ingenting i universum. Men om det inte fungerar blir min fråga till dig en fråga om mod. När kallade du senast fram mod på jobbet, och vad inspirerade dig att vara modig på arbetet?

David Rice: Det första jag kommer att tänka på är när jag skrev något som jag visste inte skulle tas emot väl av mina överordnade och publicerade det.

Men jag kände att det var en berättelse som behövde berättas och att det var något som jag inte tyckte att det fanns särskilt mycket av. Den delen diskuterades inte. Det var visserligen ett tag sedan, på ett tidigare jobb, men det var bara något jag kände: varför säger vi inte det här?

Vi kunde vara de som sa det, och det togs inte emot väl. Jag fick en tillsägelse för det, men jag kände att poängen inte var om något skulle hända mig. Det viktiga var att få igång berättelsen. Någon måste börja rulla bollen. Till slut blev det faktiskt en av de mest framgångsrika texter jag skrev på det jobbet, även om den inte var populär bland mina chefer.

Det var en sådan situation där jag tänkte att när det här visar sig bli framgångsrikt förväntar jag mig inte att ni ska tacka mig, men jag tror inte att ni kommer att avskeda mig för det här. Du förstår vad jag menar. Men det var en risk. Jag var tvungen att tänka att om det händer så händer det. Om de visar sig vara hämndlystna får det vara så.

Men ja, jag tror att det var senaste gången jag verkligen behövde, eller kände att jag behövde, kalla fram mod. På senare tid har jag haft turen att befinna mig i tryggare miljöer där modet inte känts lika svårt att hitta. Det kändes inte som en särskilt aktiv form av mod. Det kändes bara som en del av kulturen.

Och det är så vi arbetar här. Det var en fin övergång.

Roi Ben-Yehuda: Det du säger stämmer också med forskningen om modets psykologi. Den forskningen visar att en av de mest dominerande strategierna som människor använder för att skapa mod är att koppla modet till något som är större än de själva.

Det låter som att du gjorde det i den situationen.

David Rice: Ja, och jag tror att det driver mycket av människors beteende just nu när de visar mod. Vi lever i en tid där jag tror att människor inser att mycket som händer är större än livet självt.

Roi Ben-Yehuda: Ja, så förhoppningsvis inspirerar vi några lyssnare just nu.

David Rice: Absolut.

Roi, jag uppskattar verkligen att du kom hit. Det här var ett fantastiskt samtal och mycket intressant.

Roi Ben-Yehuda: Tack. Det var ett nöje.

David Rice: Okej, lyssnare, vi hörs nästa gång. Det börjar närma sig jul, så koppla inte bort helt. Mitt råd till HR-personer är att använda lugnet. Gör det mesta av den lugna perioden när resten av medarbetarna börjar koppla bort. Det här är er tid att knyta an till sådant som ni vanligtvis inte hinner ägna er åt. Tills nästa gång – ha det bra.