Generation Z och arbetsplatsen: Myter, verklighet och hur man frigör deras talang

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Nathan Blain: Du har minst inflytande när du är ny i en organisation. Och när du kommer in med många idéer om vad som behöver förändras, men inte har verktygen, erfarenheten eller kontaktnätet med inflytande för att genomföra förändringen, är det verkligen svårt. Och jag tror att det är därför människor blir frustrerade.

Det är en generation som snabbt påpekar brister i organisationen omkring sig, snabbt påpekar svagheter och sådant som skulle kunna göras bättre, men samtidigt är ditt perspektiv, precis som hos alla nyanställda, som färskast när ditt inflytande är som svagast.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er programledare. Min gäst i dag är Nathan Blain. Han är chef för en affärsenhet på Udemy. Vi ska prata om ny forskning de har gjort om generation Z, som visar att några av de stereotyper man ofta hör om generation Z inte riktigt är så korrekta som medierna kanske framställer dem.

Nathan, välkommen.

Nathan Blain: Tack. Det är roligt att vara här, David.

David Rice: Berätta först lite om dig själv, hur du hamnade där du är i dag och vad det är som har fått dig att intressera dig för det här ämnet. Vad har hållit kvar ditt intresse? Och vad motiverade er att genomföra den här studien?

Nathan Blain: Jag tycker om att delta i studier som har möjlighet att slå hål på myter, och det finns definitivt många myter om generation Z.

Och därför är det här ett utmärkt tillfälle att göra just det. Låt mig backa lite och berätta om min karriär och hur jag kom fram till det här ämnet, och särskilt talang. Jag tillbringade faktiskt ett par timmar för ungefär fem år sedan med att leta efter en gammal artikel i Harvard Business Review, och då slog det mig att min karriär hade följt samma båge som det redaktionella ämnesområdet i Harvard Business Review.

Jag började på handelshögskolan när de publicerade strategiska artiklar av Michael Porter och Michael Hammers artiklar om omstrukturering. Sedan gick tiden, och jag gjorde mycket av det arbetet. Jag arbetade länge som strategikonsult och för ungefär 15 år sedan började de publicera artiklar i HBR om ledarskap och organisation, om vad som krävs för att inspirera till förändring, om hur man bygger organisatorisk förmåga och formar kultur och sådant.

Det är vad jag gör i dag och vad jag har gjort på Udemy. Jag brinner verkligen för det. Det är ett spännande område för mig.

David Rice: Den forskning ni har gjort på Udemy, ni lade på sätt och vis grunden i rapporten jag läste genom att konstatera att de är den mest generationen, oavsett om det gäller att vara mest etniskt mångfaldig, mest bekväm med teknik, globalt medveten eller socialt engagerad.

Och jag har ofta känt att det här är en av de mest missförstådda generationerna. Jag undrar därför om ni kände att det var nödvändigt att tydliggöra detta redan i början, för att ge en bild av var generation Z kommer ifrån.

Nathan Blain: Ja, jag tror att det du utelämnade var att de är de lataste. Det är det epitet som fastnar vid den här generationen mer än något annat.

Och därför ville vi göra två saker. För det första ville vi skapa en förståelse för den historiska kontexten bakom den här gruppen. När man bedriver generationsforskning är det väldigt lätt att det förvandlas till en uppräkning av klichéer om generationerna. Och vissa av dem stämmer alltid.

Det stämmer alltid att äldre medarbetare tänker på pensionen. Det stämmer alltid att yngre medarbetare tänker på nästa steg i karriären. Så vi försökte förstå kontexten för just den här gruppen. Det är väldigt annorlunda att vara 20 år på arbetsplatsen på 1940-talet, 1960-talet och i dag.

Och det är väldigt olika grupper av 20-åringar. Det andra vi ville göra var att verkligen förstå vad som motiverar och påverkar just den här gruppen. För våra kunder, de människor vi arbetar med varje dag, är det värdet med en sådan här studie: hur kan man använda detta för att skapa kontakt med de här personerna?

Och frigöra deras potential.

David Rice: En sak som slår mig är att den här generationen verkligen tror att de kan påverka förändringar på sina arbetsplatser, eller hur? Oavsett om det handlar om att rösta med fötterna eller använda någon annan metod för att påverka sin upplevelse. Och det leder på sätt och vis till många förutfattade meningar eller antaganden från andra generationer.

Jag undrar hur mycket du tror att många av de populära berättelserna om generation Z påverkar deras övergripande upplevelse och syn på våra organisationer som helhet.

Nathan Blain: Ja, det råder ingen tvekan om att generation Z är en generation som känner sig stärkt att skapa förändring. De känner att de kan göra världen de arbetar i, oavsett om det är inom ramen för deras arbete eller inom samhällets ramar, till en bättre plats.

Och det tror jag är ett kännetecken för åldersgruppen, men också för just den här historiska generationen, eftersom de har gått igenom en period av intensiv social förändring och själva varit en del av och upplevt den. Därför känner de sig stärkta av det. Utmaningen, och det som gör det svårt för dem och ger dem det rykte som har fästs vid dem, är att man har minst inflytande när man är ny i en organisation.

När man kommer in med många idéer om vad som behöver förändras, men inte har verktygen, erfarenheten eller kontaktnätet med inflytande för att genomföra förändringen, är det verkligen svårt. Och jag tror att det är därför människor blir frustrerade över den här generationen. Det är en generation som snabbt påpekar brister i organisationen omkring sig, snabbt påpekar svagheter och sådant som skulle kunna göras bättre.

Men samtidigt, precis som för alla nyanställda, brukar jag säga när jag ombeds ge råd om introduktion: tragedin med introduktionen är att ens perspektiv är som färskast när ens inflytande är som svagast. Skriv därför ner allt i en bok, för om du går runt under dina första tre månader och säger att det finns så mycket här som behöver förändras, kommer du inte att vinna särskilt många vänner.

Men du får inte förlora det perspektivet. Perspektivets färskhet finns bara under dina första tre månader. Därför måste du se till att hålla fast vid det. Och jag tror att samma råd gäller för generation Z: du behöver inte åtgärda allt så fort du börjar i en organisation. Hitta strategier för att prioritera det du är mest intresserad av och ta reda på hur du kan genomföra det.

Mythbrytandet vi gjorde i den här studien var verkligen intressant. Det här är en generation som företag definitivt behöver ta till vara. De har en enorm potential. När vi tittade på deras profil tyckte jag faktiskt att det var intressant, eftersom jag hade gjort mycket forskning för kanske tio år sedan om profilen hos en medarbetare med hög potential.

Och intressant nog är medarbetare med hög potential nyfikna, mycket motiverade, engagerade i lärande, söker aktivt återkoppling och är mycket bra kommunikatörer. Och det var vad vi fann i den här studien. Det är alla egenskaper och kännetecken hos generation Z. Så det här är en grupp som man vill engagera.

De är otroligt talangfulla och har massor av potential. Och i varje studie som tittar på potential och prestation är lärandeförmåga en viktig indikator på prestation och potential. Därför vill man absolut ta till vara en del av arbetsstyrkan som visar detta i överflöd, och det gör de. Det var vad vi fann i den här studien.

David Rice: Jag gillar att du sa att man ska skriva ner sådant, för två saker händer. Det ena är att man med tiden, när man stannar kvar, blir mer bekväm. Man börjar arbeta med det och måste komma på hur saker ska genomföras. Och sedan blir man nästan institutionaliserad.

Nathan Blain: Ja, precis, nu är du en del av problemet.

David Rice: Ja, man blir en del av problemet utan att mena det.

Och jag tror att det andra är att det alltid är bra att se tillbaka och reflektera efter två eller tre år över vad man tänkte när man kom in genom dörren, och fundera på hur ens uppfattning har förändrats. Förändrades de här sakerna, eller utvecklades de bara och blev nya problem?

Och jag tycker alltid att det är intressant att titta på det om man har ambitioner, särskilt att en dag bli chef. Det är en utmärkt övning.

Nathan Blain: Ja, jag håller med. Och jag tror att det finns en nyfunnen uppskattning för att skriva dagbok. Så det här är ett slags professionellt dagboksskrivande som kan hjälpa dig.

David Rice: Ja, jag älskar det där med professionellt dagboksskrivande. Jag måste börja marknadsföra den idén.

Rapporten visar också något om uppfattning kontra verklighet. Det finns tydligt en uppfattning bland andra generationer att den här generationen är lat, som du nämnde tidigare. Men rapporten visar en verklig iver att lära sig. Berätta lite om den data som visar detta och hur vi kan omvandla den motivationen att lära sig till den kompetensutveckling vi behöver under de kommande åren.

Eftersom kompetens är en så stor del av våra samtal under 2024.

Nathan Blain: Jag menar, datan visar att det intergenerationella slagsmålet lever och frodas. 55 procent av millenniegenerationen kallade generation Z lat och 51 procent av generation X kallade dem lata. Så det var ganska tydligt vilka deras uppfattningar var, men jag tycker att om man kallar en hel generation av arbetsstyrkan lat bör det vara en signal om att något djupare pågår.

Och med tanke på vad vi mer fann i den här studien borde detta vara en väckarklocka för arbetsgivare kring vad de behöver göra för att engagera den här gruppen. Ett sätt att se på föreställningen om lathet är att de är oengagerade. Och en oengagerad medarbetare, särskilt i den här generationen, kommer definitivt att hitta andra sätt att spendera sin tid.

Om de inte lägger sin tid på arbetet, om de inte är entusiastiska och motiverade av det som händer på jobbet, kommer det definitivt att bli en utmaning för dem. Men de här personerna har en mycket stark vilja att lära sig. Nästan alla, 94 procent, ägnar minst en timme i veckan åt lärande. Och hälften av dem, vilket är betydligt mer än i de andra grupperna av arbetsstyrkan som vi tittade på, ägnar fem timmar i veckan eller mer åt lärande.

Och de är mycket motiverade av detta. 65 procent säger att detta är en av de saker som driver deras motivation. Det handlar om personlig utveckling och självförbättring, och det är exakt den typen av förmågor man vill se i en organisation.

David Rice: Det är precis vad man skulle vilja se hos någon i det skedet av karriären. När man blir äldre och tar på sig mer seniora roller har man inte alltid fem eller fler timmar att arbeta med. Så det här är rätt tid att göra det.

Datan verkar tyda på att de tre saker som generation Z värderar högst är flexibilitet i arbetet, balans mellan arbete och privatliv, stöd för professionell utveckling samt tydlig kommunikation och transparens kring förväntningarna på arbetet.

Jag misstänker att en del av detta beror på var de befinner sig i karriären, och att det kan förändras och utvecklas med tiden. Men vad tror du att det säger om hur de ser på arbetsplatsen och sig själva när de kommer ut från skolan och börjar i de här nybörjarrollerna?

Nathan Blain: Jag tror att tydliga förväntningar på arbetet, och för den delen stöd för deras utveckling, borde vara grundläggande förväntningar. Det är svårt att föreställa sig en framgångsrik organisation som inte erbjuder detta som en del av medarbetarupplevelsen. Här är vad vi förväntar oss av dig, och här är hur vi kommer att stödja dig när du utvecklar din karriär.

Det känns som något varje organisation borde erbjuda varje medarbetare för att få den prestation de behöver från sina investeringar och den talang de har.

Jag tror att den punkt som skaver är balansen mellan arbete och privatliv. Vi pratade om det nyss, men balans mellan arbete och privatliv är det som brukar irritera äldre medarbetare, som för övrigt också värdesätter den balansen högt. Men när de hör det från någon tidigt i karriären tenderar de att känna motvilja. Det är där jag skulle utmana människor att gå djupare.

Förstå vad som verkligen driver engagemang hos era medarbetare och vad ni behöver göra för att få dem att prestera på högre nivåer. Vi gjorde en studie om detta på Udemy för två och ett halvt år sedan tillsammans med University of Michigan och Conference Board. Vi tittade på vad chefer behöver göra i en arbetsstyrka efter pandemin, vad de behöver göra för att engagera sina team.

Detta var svårare eftersom alla, eller många medarbetare, arbetar på distans efter pandemin. Alla kommer inte till kontoret fem dagar i veckan. Alla verktyg man brukade använda för att åstadkomma detta är därför inte längre tillgängliga.

När vi bad Michigan att undersöka saken kom de tillbaka med tre saker. Den första var att man måste skapa relationer till medarbetarna. Och det tror jag är vad vi är inne på med frågan om balans mellan arbete och privatliv.

De vill vara säkra på att de arbetar i en organisation som förstår dem och är i linje med dem. Om du som chef inte har en bra och förtroendefull personlig relation till dina medarbetare blir det svårt att få dem engagerade i organisationen.

Det är svårt att göra det. Jag har en utmaning där eftersom jag växte upp och nådde dit jag är genom att dricka öl och äta snacks med teamet på fredagar, bjuda någon på lunch eller prata med någon som arbetade sent. Man har inte lika många sådana möjligheter längre. Därför måste man hitta nya sätt att skapa de kontakterna.

Det var alltså den första saken forskarna sade var viktig. Den andra var coachning, och den här gruppen är mycket mer öppen för återkoppling och engagemang än sina äldre kollegor.

Och den sista saken är att personanpassa deras upplevelser och få dem att känna att de hör hemma i teamet. Jag tycker därför att allt detta är mycket viktigt. Jag skulle också lägga till att man, utöver de tre saker vi fann förra året för den här gruppen, behöver ta till vara deras nyfikenhet.

Det här är en mycket nyfiken grupp. Om du försöker engagera dem och få dem att lägga sina frivilliga timmar på arbetet måste du skapa en upplevelse som känns meningsfull och spännande för dem och som engagerar deras tankar.

Kom ihåg att det här är personer i nybörjarroller, med nybörjarlöner, och ibland arbetar de för en chef som själv är ny som chef. Därför måste sådana chefer hitta ett sätt att engagera dem, både genom att vara i linje med deras värderingar och förstå vilka de är, men också genom att engagera deras tankar och intellekt, eftersom de är nyfikna.

David Rice: Ja, det håller jag med om. De har många distraktioner framför sig hela tiden, så det måste vara en engagerande upplevelse, annars tar någon annan distraktion över.

Nathan Blain: Och återigen är de öppna för detta. Det finns många tidigare generationer som är på jobbet och den här generationen ställer definitivt inte upp frivilligt för arbete. De är där för att tjäna pengar också, men vissa är där för att det är ett arbete.

De här personerna söker en passion och vill bli engagerade. De är verkligen öppna för att hitta något, ett syfte som är större än de själva.

David Rice: Du nämnde cheferna när vi pratade nyss, och en sak jag tyckte var värd att notera var vilka generation Z anser påverkar lärandet på arbetsplatsen mest.

Det är framför allt seniora ledare, medan de verkar förvänta sig att lärande- och utvecklingsteamen ska stå för det. Vad skulle du säga är de bästa sätten för dessa ledare, inte bara de direkta cheferna, att engagera sig med generation Z kring deras läranderesor, sätta förväntningar och kommunicera vad verksamheten behöver av dem?

Nathan Blain: Jag skulle säga att anledningen till att de förmodligen ser till ledarna är att ledarna förmedlar organisationens syfte. De förmedlar organisationens mål, och det är det som inspirerar dem. De dagliga arbetsuppgifterna som cheferna delegerar till dem inspirerar dem inte. Därför behöver cheferna bli bättre på att översätta organisationens värderingar, mål och syfte till det konkreta arbetet.

Det är faktiskt sådant vi arbetar med varje dag. Det kan handla om att ta organisationens strategi, omvandla den till organisatoriska förmågor, omvandla de organisatoriska förmågorna till individuella lärandemål och sedan erbjuda lärande som uppfyller dessa mål.

Om du kan göra den kopplingen väldigt tydlig kan du skapa en koppling mellan de utvecklingsmöjligheter du ger någon och förverkligandet av företagets uppdrag. Det är en mycket kraftfull kombination.

David Rice: Vi har sett att detta är en del av arbetsstyrkan som ofta känner sig måttligt förberedd eller ännu sämre inför de kommande tre arbetsåren. Det är åtminstone vad en del av datan där ute antyder. Vad kan organisationer göra för att börja förändra dessa känslor under de kommande sex till tolv månaderna?

Finns det vissa områden för lärande som behöver prioriteras? Jag vet inte om det handlar om AI eller kommunikation. Vilka skulle du säga är de största områdena med omedelbara behov?

Nathan Blain: Just de två områdena framträdde särskilt tydligt i studien. AI är något som på Udemy, självklart, har förändrat lärandeaktiviteten på vår plattform dramatiskt sedan ChatGPT lanserades i september eller oktober 2022.

Jag tror att vi har något i stil med tolv eller tretton registreringar varje minut på den nya kursen om generativ AI. Det finns ett enormt intresse för att förstå hur man drar nytta av den nya tekniken, vilka begränsningarna är, hur man driver förändring och hur man får människor att ta till sig tekniken och dess tillämpningar.

Att anpassa sig till stora omvälvningar i ekonomin kommer definitivt att vara något organisationer behöver göra för att driva detta. Vi såg också det andra området du nämnde, kommunikation. Det var något som särskilt utmärkte den här gruppen, generation Z. De lägger större vikt vid det.

Och intressant nog tror de starkt på det. Det här är de digitala infödingarna. De växte upp med digital teknik. Under varje steg i min karriär har det kommit nya tekniker som jag har behövt anpassa mig till och lära mig. Jag ska inte börja prata om hur gammal jag är och om när jag var barn, när vi behövde gå uppför båda vägarna, men varje ny teknikvåg var ett nytt hinder för människor som hade vuxit upp med att göra saker på ett annat sätt.

Den här gruppen har inte känt till något annat. Hela deras liv har varit digitalt. Samtidigt värdesätter de verkligen personlig interaktion. De vet hur man bygger relationer på nätet, men uppskattar också verkligen möjligheten att lära sig i ett socialt sammanhang tillsammans med andra människor.

De tycker mer om möjligheten att träffa andra personligen än sina kollegor i andra generationer. Därför är kommunikation och att se till att de förstår andra människor, och känner en koppling till andra personer i organisationen, mycket viktigt för dem.

David Rice: Innan vi avslutar vill jag ge dig chansen. Jag brukar alltid vilja att alla berättar lite mer om var publiken kan få kontakt med dem och läsa mer om det de arbetar med, oavsett om det gäller rapporten eller annat arbete.

Nathan Blain: För att få kontakt med mig kan ni förstås kontakta mig på LinkedIn. Ni kan också få kontakt med Udemy på alla sociala plattformar: Facebook, X, LinkedIn och Instagram. Udemy, eftersom även de som presenterar oss under investerarsamtal ibland har problem med det, skrivs UDEMY. Så ni kan följa oss.

På vilken som helst av dessa plattformar kan ni se vad vi arbetar med. Vi ägnar faktiskt mycket tid åt att hjälpa människor med detta. Jag nämnde Michigan-studien. Min del av Udemy, den del jag arbetar med, fokuserar på ledarskapsutveckling.

För två år sedan lanserade vi ett arbete som följde upp den studien och som verkligen fokuserade på vad man kan göra för att skapa kontakt med medarbetare i en virtuell miljö och med medarbetare efter pandemin, som har ett annat perspektiv på vad som fungerar i arbetet.

Det har utan tvekan varit det viktigaste. Nu handlar ungefär 60 procent av vår verksamhet om att hjälpa företag att lösa det problemet, eftersom det har varit en av de stora frågor organisationer brottas med. Och som jag nämnde är det andra området vi ägnar mycket tid åt tillsammans med kunder AI.

Det är vad vi arbetar med. Men allt handlar om att hjälpa människor och organisationer att förverkliga sin potential. Det är verkligen spännande arbete, och vi gör det varje dag.

David Rice: Det sista vi gör i varje avsnitt är att lämna över till dig. Du får ställa vilken fråga du vill till mig.

Den behöver inte handla om ämnet, men den kan göra det. Fråga mig vad du vill.

Nathan Blain: Du har fått möjlighet att titta på studien. En sak vi upptäcker när en studie är intressant är att det finns vissa kontraintuitiva insikter eller myter som slås hål på och som vi presenterar som en del av studien.

Jag är nyfiken på vilka stereotyper du hade om generation Z som kan ha förändrats till följd av insikterna du såg i studien.

David Rice: Jag kommer att göra dig besviken här. Jag vägrar att tro på nästan något som kommer ut i medierna om en generation, eftersom jag som millennieperson hörde mycket nonsens om min egen generation när vi var i deras ålder, om vårt avokadomackor, att vi bodde i våra föräldrars källare och allt annat.

Vi fick på många sätt höra hur hemska vi var. När vi blev äldre och jag nu börjar se samma sak hända med generation Z tänker jag att det är ännu mer extremt.

Så jag är alltid mycket skeptisk när jag ser sådana breda generaliseringar om dem som generation. Jag tycker alltid att om man verkligen tittar på det handlar allt i slutändan om individen. Det kan finnas vissa trender som växer fram. Och jag tycker att det ni har gjort faktiskt bekräftar min syn på saken: ja, trender uppstår, men alla är unika.

Generellt sett är den här gruppen alltså hårt arbetande och nyfiken, och de vill ha samma saker som vi alla ville ha när vi var unga. På många sätt möter de också många av samma utmaningar som vi mötte när vi var unga. För mig bekräftade det därför min känsla av att man inte ska investera för mycket i eller köpa de berättelser som sprids där ute bara för att de trycktes i en tidning med miljontals läsare eller sades i ett nyhetsprogram.

Det är så sådana saker blir så vanliga. Och jag hör människor som min pappa, som älskar att återanvända sådana påståenden, och jag säger: pappa, de är bara unga människor.

Nathan Blain: Och på något sätt går det alltid från äldre till yngre.

Jag tror att kritiken först på senare tid har börjat gå åt andra hållet också. Tidigare handlade den oftast om den nyaste gruppen på arbetsmarknaden.

David Rice: Ja, precis. Som du sade är det som ett generationskrig nu. Det går fram och tillbaka och finns överallt. Det har blivit lite kaotiskt.

Jag vet inte. Är det här nödvändigtvis bra för oss som människor?

Nathan Blain: Ja, det vore synd om rubrikerna och bruset hindrade organisationer från att faktiskt ta till vara den här generationens potential, för den är enorm och mycket återstår att frigöra.

David Rice: Jag tror att de flesta kommer att försöka ta till vara den, men jag är rädd att det påverkar deras inställning när de gör det, eller vilka förväntningar de har.

Nathan Blain: Ja.

David Rice: Nathan, tack för att du var med i dag. Det här var ett fantastiskt samtal.

Nathan Blain: Tack för att jag fick vara med. Jag tyckte verkligen om det.

David Rice: Absolut.

Lyssnare, tills nästa gång. Gå gärna till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er för nyhetsbrevet om ni inte redan har gjort det.

Och tills nästa gång: julen närmar sig. Vad står på din önskelista?