DEI-omstarten: Vad förändras och varför det spelar roll

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Amri B. Johnson: Det är rutorna som hindrar oss från att engagera oss och lära känna vilka vi är, inte bara vad vi är. Och om man tar bort människor ur deras vad-ruta, så ser man att de är detta flerdimensionella vem, och att skillnaden vi ser bara finns där eftersom vi väljer att se den, i stället för att se personen som den hen är och som råkar ha vissa egenskaper.

Och jag tror att om vi gjorde det och det uppenbarligen finns månader som Pride och Black History Month och så vidare, om allt bara försvinner när månaden är slut, hur mycket var det egentligen värt?

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din programledare.

Min gäst i dag är Amri Johnson, grundare av Inclusion Wins. Vi ska prata om den aktuella situationen för DEI och varför ett fokus på inkludering kan vara en väg framåt för alla.

Amri, välkommen.

Amri B. Johnson: Trevligt att vara här, David. Tack.

David Rice: Med tanke på den situation vi befinner oss i vore det lite märkligt att göra ett program där DEI oundvikligen kommer upp utan att prata om elefanten i rummet. Ingen ordvits avsedd. Det finns mycket retorik kring begreppet DEI och kring det som har gjorts under de senaste åren.

Och jag tycker att det är intressant, för när vi pratade om det här tidigare sade du något som jag verkligen gillade: att de mest högljudda personerna har dominerat samtalet om DEI-praktik, inte de personer som faktiskt arbetar med eller främjar väl genomförd DEI. Jag är nyfiken, eftersom många försöker ta avstånd från det just nu: vad tror du kan dämpa situationen och hjälpa människor som inte har gett upp att kalibrera om sina insatser i den här nya miljön?

Amri B. Johnson: David, jag tror att de flesta inte har gett upp principerna om inkludering, mångfald och jämlikhet. Jag tror att väldigt få förstår att det är dessa principer som ligger bakom DEI, så de tittar bara på de tre bokstäverna. Och jag tror att mycket av det de reagerar på handlar om sådant som verkar orättvist för människor som historiskt sett ofta har haft maktövertag på grund av sin grupptillhörighet, men inte alltid.

Därför tror jag att det har uppstått en slags spänning. Under de senaste åren har många insatser fokuserat på antirasism, vanligtvis specifikt på rasism mot svarta personer sedan 2020. Och jag tror att det är det människor förknippar med DEI. Spänningen handlar inte om DEI. Den handlar om att förstå vad det betyder för den egna organisationen och vad det är, skilt från de historiska perspektiv som främst har fokuserat på social rättvisa och positiv särbehandling sedan 1960-talet, i stället för de mer prestationsinriktade perspektiv som jag tror är mer relevanta i dag och som handlar om vilka unika egenskaper varje individ har, vad de bidrar med och hur det kan göra det möjligt för dem att ha betydelse och göra sitt bästa bidrag till organisationens liv.

Och vad likheter, skillnader, spänningar och komplexitet betyder för organisationen som helhet. För mig handlar det om att vi pratar förbi varandra i stället för med varandra. Vi pratar om vad vi är i stället för vilka vi är. Och jag tror att om vi når fram till vilka vi är och till tydligheten i att vi försöker bygga relationer, även när vi inte håller med varandra, kommer vi längre än vi gör nu.

Just nu är det bara ett kakofoniskt brus av dumheter och trams. På båda sidor av den så kallade skiljelinjen; det är inte ensidigt, utan gäller båda sidor. De inser inte ens hur lika varandra de är. De har bara olika ideologiska perspektiv just nu.

David Rice: Ja, jag kunde inte hålla med mer. Det har åtminstone blivit överförenklat.

Jag vill börja med att prata om ditt fokus på inkludering. Så mycket uppmärksamhet har ägnats åt mångfald och jämlikhet som delar av DEI-språket. Men du var på väg i en riktning med fokus på inkludering innan uttrycket DEI blev en politisk stridsfråga, eller hur?

Och du utvecklade det du kallar ramverket för framväxande inkludering. Jag är nyfiken på vad du såg i ditt arbete när du skrev Reconstructing Inclusion 2022, alltså din bok, som fick dig att känna att vi befann oss vid en punkt där detta var det som kunde föra oss framåt.

Amri B. Johnson: När jag skrev boken var inkludering det jag alltid hade känt till, förmodligen mer än bara representation.

För mig har många reducerat mångfaldsarbete till representation och gjort det till en fråga om grupptillhörighet. Jag har ärligt talat aldrig gjort det, eftersom jag hämtade vägledning från några av jättarna på området, särskilt Roosevelt Thomas, som 1991 skrev en bok med titeln Beyond Race and Gender. Det var därifrån jag hämtade min vägledning.

Och även om jag förstod de äldre perspektiven tyckte jag aldrig att de faktiskt tog oss särskilt långt. Man fokuserar på att rekrytera personer från en underrepresenterad grupp, oavsett om det handlar om kvinnor, personer med rasifierad bakgrund, hbtqi-personer eller andra, och siffrorna ökar. I vissa fall kanske de ligger kvar på den nivån ett tag, och några personer bygger tillräckligt med inflytande för att anställa människor som liknar dem själva.

Så det blir samma gamla sak som vi alltid haft, eller så ökar det först och minskar sedan. Jag tror därför att om vi var mer naturliga i vårt övergripande system för att attrahera talanger, skulle vi förmodligen kunna upprätthålla den nivå av mångfald som gör att vi kan prestera på vår bästa nivå, både kognitivt och identitetsmässigt.

Därför fokuserade jag på inkludering. Om man fokuserar på inkludering får man det man vill ha, i stället för tillfälliga resultat av det man trodde att man ville ha. Men avvägningen är att det inte går att upprätthålla. För mig skapar inkludering förutsättningar för alla att blomstra. Det skapar förutsättningar för system att vara robusta och hållbara på ett sätt som ger goda affärsresultat.

Jag tror inte att det är så de flesta har formulerat det. För mig har det alltid varit så jag formulerat det. Det var så jag visste hur man gjorde. Det var det min förändringsteori handlade om. Därför rörde jag mig i den riktningen, och jag mötte motstånd, David. Det var inte så att allt var enkelt, eftersom vissa inte gillade att jag inte fokuserade på representation av vissa grupper.

De tyckte att jag hade sålt ut. Att jag inte förstod. Det spelade ingen roll att jag hade gjort detta så länge som jag hade gjort. Det spelade ingen roll. Jag hade fel, särskilt under de senaste åren. Jag hade haft fel enligt många människor. Och det var okej, eftersom jag visste att jag gjorde detta på lång sikt.

Många arbetar inte längre med detta eftersom de valde ett socialrättsligt perspektiv i stället för ett perspektiv som handlade om att skapa de bästa förutsättningarna och uppfylla organisationens uppdrag. Det är det vi handlar om. Och om man fokuserar på det blir tramspratet om att vara för eller mot DEI irrelevant. Det betyder inte att människor inte är oroliga för vad Trump-administrationen gör, men Trump-administrationen korrigerar kanske något som på sätt och vis behövde korrigeras. Problemet är att sättet de korrigerar det på innebär att man kastar ut barnet med badvattnet.

Vi måste hantera det tills situationen lugnar sig, för jag tror inte att det kommer att vara för evigt. Om människor verkligen menar allvar med att göra detta väl, göra det tillsammans med sina medarbetare, se till att det är tillgängligt för alla och prioritera det på rätt sätt så att det kan bli hållbart, är inkludering ett verkligt omvandlande område att arbeta inom. Och alla D- och E-delar uppstår när man är konsekvent med I-delen.

Jag tycker att vi ibland borde kalla det I, D och E, eftersom vi vill skapa möjligheter uppströms för alla, konsekvent. Så inkludering är min grej. Jag tror att jag stannar där.

David Rice: Du sade något som verkligen berörde mig i våra tidigare roller. När jag arbetade med DEI minns jag att jag tänkte att andra människors förväntningar skapade mycket arbete för mig. Man hade Pride-månaden eller någon annan uppmärksamhetsmånad, och så kom den och man tänkte: Nu måste vi göra något stort kring det här. Och jag tänkte att vi inte hade resurserna just då. Kunde vi inte också prata om hbtqi-gemenskapen i augusti eller september? Måste vi bara prata om den i juni?

När vi har ordning på vårt eget, varför pratar vi inte om det då? Vi kan låta resten av världen uppmärksamma Pride-månaden. Vi behöver inte vara rösten för den.

Amri B. Johnson: Ja, det där är svårt.

David Rice: Det är svårt. Mycket av det handlade om att kryssa i en ruta. Det skapades en massa rutor som man skulle kryssa i. Ibland önskade jag att människor kunde tona ned sina förväntningar lite och bara låta saker vara.

Amri B. Johnson: David, det finns ingen ruta. Vi skapar rutan. Rutan är inte verklig. Jag hade Fred Falker som gäst i min podd.

Fred bor i St. Louis. Han har ett lysande TED-talk. Om du söker på Frederick Falker och naturligtvis tittar på min podd går det avsnittet verkligen på djupet. Han pratar om rutorna vi placerar människor i eller tillskriver dem, men de är inte verkliga. Rutorna hindrar oss från att engagera oss och lära känna vilka vi är, inte bara vad vi är.

Om man tar bort människor ur deras vad-ruta och ser att de är ett flerdimensionellt vem, blir skillnaden vi ser något som bara finns där eftersom vi väljer att se den. I stället kan vi se personen som den hen är och som råkar ha vissa egenskaper. Det finns uppmärksamhetsmånader som Pride och Black History Month, asiatisk-amerikansk och Stillahavsöarnas historia och så vidare. Allt detta kan höja förståelsen. Men om allt bara försvinner när månaden är slut, hur mycket var det egentligen värt?

Det hjälpte vissa talare och vissa människor att tjäna lite pengar, men skapade det faktiskt en annan nivå av förståelse mellan oss än den separation vi hade innan vi samlades kring detta? Om du gör detta och engagerar fler människor på grund av era olikheter är det en sak.

Men om du bara gör det för att fira det, utan att släppa in fler människor och samtala om vad det betyder, hur det påverkar mitt arbete, hur jag visar mig och hur jag ser på världen till följd av just denna del av min identitet tillsammans med de andra delarna, då börjar vi se gemensamma nämnare. Då får människor se vilka andra människor är, inte bara vad de är.

David Rice: Absolut.

Du nämnde system i ditt tidigare svar. I boken skriver du att många DEI-initiativ var reaktiva och kosmetiska snarare än systematiska. Vilka steg kan organisationer ta för att bygga in inkludering i sina kärnprocesser?

Amri B. Johnson: Alla organisationer drivs av system, David.

Vilka system är aktiva just nu där ni kanske saknar ett inkluderingsperspektiv? Vem påverkas av systemen och hur mycket har dessa personer fått vara med och utforma dem? Hur mycket har de fått påverka hur systemen fungerar, vad de gör och hur de skulle kunna fungera bättre? Vilka förändringar skulle de göra utifrån sitt perspektiv på hur detta påverkar dem?

Låt oss ta strategi som exempel. Något av det största jag har sett i organisationer är att människor inte nödvändigtvis vet var de passar in i den större bilden. Om man använder ett uppskattande eller inkluderande strategiarbete vet människor varför det de gör varje dag spelar roll, eftersom de inkluderades i strategiutvecklingen, som alltid är framväxande.

Den är inte statisk. Man håller människor engagerade i vart vi är på väg och varför, och frågar vad de ser från den plats där de befinner sig. Det betyder inte att de måste sitta i styrelserummet, men det betyder att de känner ägarskap över strategin. Det kan gälla vilket system som helst.

Det kan gälla teamsystem, belöningssystem och vad som ingår där för att förstärka det man vill ska hända i kulturen för att skapa de resultat man vill uppnå tillsammans med medarbetarna. Om man definierar kultur som hur saker görs här, hur skapar man då det i sitt organisationssystem?

Det handlar om att se till att hur saker görs här är i linje med vad organisationen behöver vid varje given tidpunkt, att det hela tiden utvecklas och att människor skapar det utifrån sina egna hjärtan och sinnen, inte bara för att någon talar om för dem vad kulturen är eller för att något på väggen säger att detta är våra kulturella värderingar. Vi vet att det inte fungerar.

Det finns därför enorma möjligheter att leda med inkludering i alla sina system. För dem som arbetar med organisationsdesign är ett sätt att göra det att, när man utformar organisationen, fråga vilka som deltar och bidrar. Det betyder inte att de ska bestämma exakt hur cheferna organiseras, men när det gäller beslutsfattande och meningsskapande måste de vara delaktiga i lika hög grad som de är delaktiga i att genomföra saker.

De delarna hör ihop i stället för att vara åtskilda.

David Rice: Det är intressant, för under de senaste åren har det funnits fall där det verkligen kändes som att det fanns stöd på högsta nivå. Nu ser vi att det kanske inte gjorde det. Jag tänker på en stor detaljhandelskedja.

Jag nämner inte namnet. Jag vill inte sätta en måltavla på dem och jag vill inte få ett upphörande- och avståendebrev. Jag minns att jag var på Essence Festival för några år sedan och såg hur mycket pengar de lade på en aktivering där. Nu tittar man på det och tänker bara: Okej, så det där var ett fåfängoprojekt.

Amri B. Johnson: Det kanske bara var marknadsföring. Om det är din målgrupp och du har produkter som riktar sig till en viss demografi, kör på. Jag kommer fortfarande att gå till butiker som har en måltavla på skylten eller stora bokstäver på framsidan. Jag kommer fortfarande att gå till de butikerna.

Jag tänker inte bojkotta dem. Jag tycker att en del av det är trams. Jag tror inte att det faktiskt hjälper den så kallade saken. Jag har sett människor haka på sådant eftersom det gynnar dem. Vissa av dessa människor känner jag väl. Jag gick i skolan med dem. De är välkända personer. De startar bojkotter och sådant.

Men jag tror inte att det hjälper. Frågan är var företagen befann sig vid den tidpunkten. Kanske inte där de borde ha varit. Kanske var de uppriktiga. Kanske svarade de på marknaden på det sätt som aktieägarna förväntade sig. Kanske flyttade de bara en del av arbetet bakom kulisserna så att de inte skulle attackeras under de kommande fyra eller fem åren av människor som sitter i inspelningsstudior, rum och hus och spelar in videor om dem för att tjäna pengar som anti-DEI-personer.

Det här handlar om politik. Det handlar inte om att skapa förutsättningar. Det handlar inte om organisationskultur. Det mesta handlar om politik. Och tyvärr handlade en del av det som var för DEI och mot rasism också om politik. Det handlade inte om att skapa rätt förutsättningar, för om man gjorde det skulle man förstå att man inte kan göra det i ett vakuum.

Vi är för beroende av varandra i världen, universum och våra organisationer för att tro att vi bara kan göra det för en grupp och att allt sedan blir bra eftersom de har varit mest marginaliserade. Några av dem som sade detta tjänade samtidigt en halv miljon dollar om året.

Det är inte den mest marginaliserade gruppen. Det är en mycket större grupp, och det har inte alls med hudfärg att göra. Det finns en viss korrelation, men inte så mycket som människor har fått det att framstå. Jag stannar där, men jag tror att det finns stora möjligheter att gå vidare från att skylla på företag och diskutera vad de gör, inte gör eller säger i tv och nyheter, till att fråga vad som egentligen händer.

Vi vet inte. Allt är påhittat. Det är en sorts upprördhetspolitik. Om jag har ett varumärke och börjar förlora pengar på grund av dessa tre bokstäver vet jag vad jag skulle göra: sluta prata om det. Jag behöver inte stå på tv och visa solidaritet. Jag behöver inte visa solidaritet i nyheterna. Jag behöver visa solidaritet när det verkligen räknas i människors liv. Och jag tror att vi skulle bli förvånade över hur många företag som gör det utan att kalla det DEI.

David Rice: Det är rimligt.

I boken tar du upp DEI:s historiska sammanhang. Hur hjälper denna förståelse till att utforma effektivare inkluderingsstrategier i dag? Jag tycker att det finns en vilja att skriva om historien kring detta, och jag har också sett mycket poängräkning och utfall mot allt från cancelkultur och wokeism till kulturmarxism och dygdsignalering. Det finns en hel underkategori av språk inom retoriken kring ämnet.

Det verkar nästan som om man lägger mer energi på att förstå språket än på att förstå vad insatserna faktiskt handlade om, hur de utvecklas eller vilket värde de har för både näringslivet och samhället.

Amri B. Johnson: Absolut. Svaret är att det finns mycket brus och väldigt lite signal. Signal kräver nyanser.

Man kan inte lyssna hela tiden. Man måste lyssna så mycket man kan för att fånga upp saker, men inte ställa in sig för mycket. Det är nästan som de där designerna som ser ut som fyrkanter, men om man tittar djupare med periferiseendet ser man cirklarna under. Man måste nästan se på det sättet: upptäcka sådant som man inte kan se när man fokuserar helt på det, eftersom det kommer mycket subtilt.

Det finns människor som skickar mer nyanserade signaler. Jag tror att det är svårt för människor att uppfatta dem eftersom bruset är så starkt just nu. Därför uppmuntrar jag människor att försöka förstå signalen. Det innebär att man vänder sig till några personer som kan ge nyanser och som inte verkar gynnas av att framställa något som fel eller rätt.

Jag skulle förmodligen kunna gynnas av att framställa DEI som rätt eller försvara DEI, men jag gör inte det. Mina principer och sättet jag arbetar på är det som det är. Om man bara fokuserar på bruset får man de DEI-positiva och de DEI-negativa, och det verkar som om dessa positioner är helt separata.

Men om man tittar noga är det retoriken som är helt åtskild. Det är en retorisk gren som gör alla till rasister och en annan som gör alla dumma för att de tror på DEI, eller beskriver DEI som diskriminerande eller olagligt. Men det finns ingen verklig förståelse för vad den andra sidan menar.

Historiskt har det varit så på grund av perspektiven kring medborgerliga rättigheter och social rättvisa. Jag tror inte att det fungerar. Om människor förstod principerna bakom inkludering och mångfaldsarbete, som Dr. Thomas kallade det, skulle de säga: Det låter rimligt.

Alla klienter jag har haft som gått igenom den processen inom ramverket för framväxande inkludering har sagt: Det är alltså bara en uppsättning färdigheter och verktyg som hjälper mig att skapa rätt förutsättningar för människor att göra sitt bästa arbete. Det är rimligt.

Det finns lager och dimensioner i det, men åsikterna är inte signalen. Åsikterna är bara åsikter och brus. Om du fortsätter att lyssna på dem kommer du att tro att DEI aldrig kommer tillbaka och att det kommer att dö. Inget av det är sant. Det är en ofullständig inramning. Om vi börjar formulera om vad vi vill skapa blir de samtalen irrelevanta. Företag som är engagerade i detta förstår det, och det är den riktning de rör sig i.

David Rice: När vi pratade om detta tidigare var vi överens om att de flesta av de högljuddaste kritikerna aldrig faktiskt har arbetat med DEI, eller hur?

De är vanligtvis inte involverade i ledarskap eller organisationsutveckling, men att inta en konträr hållning har gett vissa människor mycket goda inkomster. Det gör det fortfarande. Samtidigt kan vi erkänna att det finns utrymme för kritik och att DEI-personer behöver vara öppna för den. Berätta varför det är viktigt och hur HR- och DEI-personer bättre kan använda återkoppling för att bemöta kritik mot dessa insatser.

Amri B. Johnson: Jag tycker att DEI-personer som arbetar praktiskt med detta borde vara fyrbåkar för avvikande åsikter. Vad menar jag med det? Man befinner sig inte i en återkopplingsloop som gör det möjligt att förstå om det man gör faktiskt når fram till majoriteten, inklusive den tysta majoriteten som kanske tänker: Jag är inte säker på att detta fungerar för mig.

Vi ville inte lyssna på det. Om man sade något blev man en måltavla. Och David, jag är det som kallas svart. Jag kritiserade detta och attackerades av människor som skulle vara mina kollegor. Några av dem frös kanske ut mig. Jag vet inte säkert, men de har definitivt inte mycket kontakt med mig.

Det var okej. Jag sökte upp dem som sänder signaler. Jag tycker inte att vi har varit bra på att ta in avvikande åsikter och säga: Vad kan vi göra bättre? Vi behöver ödmjukhet och förmågan att verkligen lyssna så att man kan säga: Jag förstår. Jag förstår.

Det kan föra en till en annan plats, i stället för att säga: Du förstår inte detta. Du känner inte till slaveriets historia. Jag tänkte att människor faktiskt vet saker. Om de inte känner till slaveriets historia är det inte ditt ansvar att undervisa dem om den, såvida de inte vill höra om den eller lära sig om den, eller om du kan ge dem en användbar resurs.

Men du kan inte göra dem till fel personer för att de inte håller med om ditt tillvägagångssätt. Där finns en möjlighet att säga: Det tillvägagångssättet kanske inte fungerar för den här gruppen. Det kanske fungerar för en annan. En del av det kommer att vara effektivt och annat inte. Om något inte är effektivt, sluta med det.

Men när människor såg att något inom DEI inte fungerade gjorde de fel på människor för att det var ineffektivt. De sade att det var fel eftersom man inte förstod, eller att man var rasist, homofob eller sexist, i stället för att säga: Berätta mer. En kvinna talar om att bjuda in till samtal, och jag tycker inte att vi har gjort det, eftersom det handlar om relationer.

Skapar och bygger vi de relationer som gör att organisationer kan blomstra? Motsättningar och konflikter får inte organisationer att blomstra, det gör relationer. Om man vill bygga relationer och komma närmare, med mer kontakt och samhörighet, kan man inte ägna all sin tid åt att göra andra till fel personer. Man måste vara beredd att lägga undan sitt ego, sina åsikter och sitt perspektiv och ta den andres perspektiv, så att man kan se sådant man annars inte hade kunnat se.

David Rice: I dina texter betonar du vikten av att gå bortom antingen-eller-tänkande i DEI-arbetet. Kan du utveckla detta och förklara varför det är viktigt för att skapa inkluderande miljöer?

Amri B. Johnson: Jag har talat lite om att dikotomier inte beskriver hur organisationer fungerar, eftersom organisationer är komplexa system.

Komplexitet fungerar inte enligt antingen-eller. Saker uppstår hela tiden och kommer in i bilden. Ibland kommer de in i våra samtal. Det finns alltså inget antingen-eller och inget vi och dem. Allt det är en illusion i ditt sinne, på samma sätt som rutorna jag pratade om med Fred Falker. Dessa antingen-eller-dikotomier är i bästa fall ofullständiga och i värsta fall skadliga.

Om vi i stället säger: Antingen-eller, och kanske, möjligen, eventuellt – vad missar jag? – då kommer vi fram till något som människor kan förstå och skapa tillsammans med oss. Då får vi inte det som min mentor Howard Ross kallar samtalsnätverk präglade av konflikt.

Vi får kamratskap och relationer, även i skillnader och oenighet. Det är därför jag tror att antingen-eller-tänkande inte hjälper och inte fungerar.

David Rice: Jag håller helt med. Det påminner mig om något jag nyligen läste om. En ung man var förtvivlad över det som händer i USA just nu. Hans familj hade sagt att han förstörde sociala tillställningar eftersom han alltid tog upp politik. Han frågade om någon annan kände likadant och hur man hanterade det.

Jag tänkte att han kanske borde skriva till sin kongressledamot, gå på en protest eller göra något som får honom att känna att han agerar. Men man måste inte alltid vara den person i rummet som tar upp frågan på en social tillställning. Man kan lämna utrymme för andra. Det är inte så att vi antingen pratar om det eller inte gör någonting. Det finns många olika sätt att agera.

Amri B. Johnson: Jag minns en rad av Bob Marley: En man går medan en miljard män skäller. Det skälls mycket, men det är inte mycket vandring och inte mycket av att vara den man är i arbetet med att skapa någon form av omvandling som många vill se. Jag tycker om att ha rätt. Det är en av mina favoritsaker. Men jag vet att det aldrig har förändrat något. Om man vill förändra något kommer man inte dit genom att ha rätt. Man kommer dit genom att vara principfast.

David Rice: Det finns ett växande fokus på tillhörighet som något skilt från mångfald och inkludering. Hur ser du på relationen mellan tillhörighet och mätbara affärsresultat? Hur kan HR- och DEI-personer kommunicera att detta inte bara är ny terminologi utan ett grundläggande förändrat tillvägagångssätt?

Amri B. Johnson: Många tog till sig tillhörighet utifrån ett slags maslowianskt perspektiv under de senaste åren. Flera böcker har skrivits om det. Jag tycker att det är bra.

Människor behöver känna att de tillhör en gemenskap och något som är större än de själva. När man ser det på det sättet – att jag är en del av detta – blir tillhörighet normativ när man bygger system med inkludering i åtanke. Det betyder att man känner sig delaktig och utvecklar de relationella färdigheter som jag kallar relationell kondition i vårt ramverk för framväxande inkludering.

Det gör det möjligt att upprätthålla detta, bygga snabb kontakt, skapa samhörighet, sätta ihop team och få saker att hända, samt hantera den spänning och komplexitet som uppstår när människor har olika perspektiv och bakgrunder.

Jag tycker att tillhörighet är viktigt. Det är inte lika lätt att mäta annat än genom medarbetarundersökningar. Jag tror att det måste kopplas till att ha betydelse, eftersom det för mig är mer handlingsinriktat. Man känner att man har betydelse eftersom ens bidrag betyder något och det man gör betyder något, inte bara på grund av vem man är.

Att vara och att höra till hör ihop, men att ha betydelse och att ha handlingskraft hör också ihop. När människor kan känna tillhörighet och betydelse är det bra. Om människor bara måste välja en sak tror jag att de flesta skulle välja att ha betydelse, eftersom det innebär att deras bidrag respekteras, uppmärksammas och gör skillnad där de vill göra skillnad, särskilt i organisationens vardag.

David Rice: Det här har varit fantastiskt. Jag skulle kunna prata med dig om detta hela dagen, men tyvärr är tiden för avsnittet slut.

Innan vi avslutar vill jag ge dig möjlighet att berätta om det du gör, vad du har på gång och var människor kan hitta dig.

Amri B. Johnson: Jag finns på LinkedIn som Amri B. Johnson. Inclusion Wins är mitt företag, inclusionwins.com. Vi har ett Substack under namnet på min bok, Reconstructing Inclusion. Du hittar det på Substack och på andra poddplattformar du använder. Snart lanserar vi en kostnadsfri webbinarieserie som kommer att hållas regelbundet och heta The Emergent, baserad på mitt ramverk för framväxande inkludering.

Det kommer snart. Du kommer att se det och kunna anmäla dig. Om du läser någon av mina bloggar återkommer vi till dig. Om du registrerar dig får du möjlighet att delta. Det är det viktigaste. Jag hoppas att du tar kontakt. Jag ser verkligen fram emot det.

David Rice: Utmärkt. Det andra är att vi har en liten tradition här i podden där gästen får ställa en fråga till mig. Jag lämnar därför över till dig så att du kan fråga vad du vill.

Amri B. Johnson: David, du arbetade länge inom mångfaldsområdet på en plats som hade stor påverkan på många företag. Vad har förändrats? Såg du förändringen komma när du var där, och vad tycker du att vi kan göra annorlunda inom området nu utifrån det du såg och det vi upplever i den amerikanska debatten?

David Rice: Ja, det gjorde jag. Vi såg definitivt förändringen. När jag började var det 2021. Då var de flesta människor över hela linjen mycket positiva. De trodde åtminstone att detta var något de borde göra om de inte redan gjorde det.

Det fanns mycket entusiasm. Sedan behövdes bara ett par år av Ron DeSantis, Trump och tillräckligt många extrema uttalanden för att det skulle börja förändras. Det blev internt svårare för dem vi arbetade med. De fick mer motstånd och fler invändningar.

Samtidigt kom många kritiker från de personer som DEI skulle gynna, eftersom de inte såg resultaten. I många fall ledde det inte till något meningsfullt. När det började hända blev retoriken mycket starkare under 2023. Fox News pratade ständigt om det och varje nätverk behövde ha någon form av debatt. Man kunde se att en våg av avståndstagande var på väg.

Min inställning var att man inte får låta de högljudda rösterna eller de avvikande åsikterna ändra språket för det man försöker göra. Låt dem inte definiera arbetet. Vi höll för mycket av detta internt och behövde kontrollera berättelsen bättre, eftersom arbetet reducerades till att enbart handla om ras.

Det kallades positiv särbehandling 2.0. Men om man arbetade på plats visste man att det inte var så. Arbetet gynnade veteraner, föräldrar, äldre människor genom att man pratade om ålderism och människor med olika religiösa bakgrunder.

Amri B. Johnson: Alla ingår i blandningen.

David Rice: Man kan lätt själv hamna i någon av dessa grupper. Men inget av detta stod egentligen i centrum för berättelsen, och vi lät andra omdefiniera arbetet. Det var ett stort misstag som alla måste lära sig av framöver.

I grunden försöker vi skapa ett rättvist arbetsliv och ett rättvist samhälle. Vi försöker röra oss mot en riktning där dessa saker inte definierar människor lika mycket som deras potential och färdigheter.

Vi förlorade slagfältet genom att låta andra kontrollera språket och göra arbetet till det de ville att det skulle vara, i stället för vad arbetet faktiskt skulle handla om. Det blev något provocerande som man kunde bygga en hel kampanj kring.

Amri B. Johnson: Jag uppskattar svaret. Du såg det komma, och det gjorde nog vi båda. Nu är det dags att inte bara byta riktning utan att fördjupa arbetet. Det jag hörde dig säga är att vissa fångade en viss berättelse, men att den är ofullständig. Vi kan ta deras argument på allvar, säga allt negativt som de säger och sedan bemöta det.

Jag tycker inte att vi gör det. Vi kastar bara en ny förolämpning tillbaka i stället för att analysera berättelsen och erkänna de delar som faktiskt stämmer. Där finns möjligheten.

David Rice: Jag håller med. Jag säger hela tiden att vi som samhälle är dåliga på att bygga gemenskap. Vi gör det helt enkelt inte särskilt bra. Vi är så individualistiska. Det här är något vi måste lära oss och bli bättre på.

Om vi blir bättre på det kan vi förstå att vi aldrig kommer att hålla med om många av dessa åsikter, men vi kan börja förstå vad som har format dem och varför människor har påverkats att tänka så. Ingen av oss föddes med sina uppfattningar. Jag fick mina genom livserfarenheter och genom människorna omkring mig, och samma sak gäller dem. Hur kan vi packa upp det och hjälpa dem att se en annan väg?

Amri B. Johnson: Ja.

David Rice: Det är det vi måste komma fram till.

Amri B. Johnson: Precis.

David Rice: Jag vet att jag predikar för kören.

Amri B. Johnson: Nej, men vi är på samma sida och jag uppskattar det.

David Rice: Fantastiskt.

Amri, tack för att du medverkade. Det har varit fantastiskt och jag har verkligen uppskattat att ha dig här.

Amri B. Johnson: Nöjet är mitt. Tack så mycket, David.

David Rice: Okej, lyssnare. Om du inte redan har gjort det och lyssnar på den här podden för första gången, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera dig för vårt nyhetsbrev.

Tills nästa gång: bygg gemenskap, skapa kontakter och visa empati.