Så leder du väl samtidigt som du balanserar människor & vinster (med Simon Bray från REW)

 

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 % av gångerna.

Simon Bray

När jag tänker på att skapa en bättre arbetsvärld tänker jag på hur viktigt det arbete vi utför är i världen. När man tänker på livets olika delar är arbetet uppenbart en stor del av tiden. Det är en aspekt som är självklar. Men det är också en betydande del av dig som individ.

Tim Reitsma

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att bygga lyckliga och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din programledare. I dag har jag sällskap av Simon Bray, VD för REW.ca — en kanadensisk fastighetssajt som fokuserar på att skapa en personlig fastighetsupplevelse.

Låt mig fråga dig detta: går det att balansera människor och vinster? Bör vi som ledare prioritera det ena framför det andra, eller ska vi sträva efter att hålla dem i balans?

I det här avsnittet pratar Simon och jag om hur han fokuserar sin tid på framsteg, människor och vinster, och hur detta medvetna ledarskap skapar förtroende och genomslag.

Välkommen till podden People Managing People, Simon. Det är roligt att ha dig här. Innan vi börjar finns det faktiskt en koppling mellan oss som jag inte tror att vi har pratat om. Företaget du är VD för, REW.ca, hjälpte mig och min familj att köpa ett hem.

Det känns därför lite extra roligt att prata med personen bakom verksamheten som verkligen hjälpte oss att hitta en plats där vi kommer att bo under lång tid. Det är en fin liten koppling.

Simon Bray

Det är fantastiskt. Tack för att du bjöd in mig, Tim. Det är trevligt att prata med dig.

Jag tycker om det ni gör. Ni försöker belysa dynamiken bakom företag. Även din kommentar om REW stämmer precis. Människor tittar på webbplatsen och alla annonser och tänker: ”Det där är en fantastisk tjänst.” Men de vet ingenting om teamet och dynamiken bakom kulisserna.

Förhoppningsvis kan jag ge dig lite insikt i det.

Tim Reitsma

Jag tror att det blir ett fantastiskt samtal. I dag kommer vi framför allt att fokusera på balansen mellan människor och vinster. När vi först pratade inför inspelningen berättade du att detta är något du har sett under hela din karriär som entreprenör och när du byggt företag – den ständiga balansen mellan människor och vinster.

Vissa som lyssnar kanske säger att vinster går före allt. Andra kanske säger att människor går före allt. Det kan därför bli ett intressant samtal.

Simon Bray

Vi ska mötas i mitten. Någon sa till mig att det är lite av en kanadensisk sak att göra. Så jag lär mig att hitta den medelvägen.

Tim Reitsma

Jag gillar det. Vi möts i mitten och har ett roligt samtal om det.

För dem som lyssnar brukar jag alltid börja med några frågor för att stilla min egen nyfikenhet. Berätta lite om dig själv. Vad arbetar du med just nu?

Simon Bray

Som du nämnde leder jag REW, och det är den verksamhet jag arbetar med och är engagerad i just nu. REW är en marknadsplats för fastigheter. Vi kopplar samman köp- och säljsidan på fastighetsmarknaden. Den typen av marknadsplatsplattformar har jag arbetat med under de senaste tolv–femton åren i olika länder runt om i världen.

Du pratar faktiskt med mig medan jag är på en konferens här i Miami. Jag träffar många kollegor som arbetar med liknande affärsmodeller i olika länder. Det finns en fantastisk gemenskap kring marknadsplatser för fastigheter och den nisch de fyller i olika ekonomier och länder.

Det har varit väldigt spännande att se hur olika kulturer fungerar, särskilt kring fastigheter som tillgångsslag.

Jag har arbetat i Latinamerika, Sydostasien, Västeuropa, Sydafrika – därifrån hör du min accent – och nu i Nordamerika och Kanada. Det är den professionella versionen av mig.

Den privata versionen är att jag är en ganska avslappnad familjemänniska. Jag trivs verkligen med att bo i Vancouver, med alla fantastiska möjligheter staden erbjuder, men framför allt närheten till vildmark, natur och vackra vyer.

Jag tycker mycket om att komma ut i naturen eller ner till vattnet. Jag har bott i några häftiga städer runt om i världen som erbjuder det. Det är väl en kort sammanfattning av mig.

Tim Reitsma

Toppen. Vi ska snart prata lite om fastigheter och finansmarknaden, eftersom det hänger ihop med dagens ämne och hur allt knyts samman.

Under din karriär har du varit ledare i flera olika organisationer. Vad innebär det att vara ledare?

Simon Bray

Jag försöker fortfarande förstå det. Det finns många krav på dig när du befinner dig i en ledarposition. Många av kraven formar också bilden av vad en ledare är. Människor förväntar sig något av dig när du är i rummet. Jag tror att du behöver bidra med en känsla av framtid till ett team.

En viktig del av ledarskap är att ha en uppfattning om hur morgondagen kommer att se ut och vart vi är på väg som team. Gör vi de framsteg vi vill göra tillsammans?

Det innebär att du tar med dig en bild av framtiden in i samarbetet med människorna omkring dig. En följd av det är beslutsfattande. Ledare talar ofta om att de förväntas fatta tiotals eller hundratals beslut, och till slut blir det naturligt.

Utmaningen i ledarskapets beslutsfattande är att veta när man ska sluta fatta beslut och i stället ge människorna omkring sig mandat och möjlighet att fatta besluten själva, så att de kan föra både arbetet och företaget framåt.

Det är definitivt en stor del av ledarskap. Men jag skulle säga att ledarskap i grunden handlar om förmågan att hantera tvetydighet och osäkerhet i en osäker värld, och ändå gå framåt med självförtroende och optimism. Inte nödvändigtvis idealism, men att gå mot en osäker framtid och ge människorna omkring dig självförtroende att göra detsamma.

Det handlar om att kunna bära osäkerheten utan att låta den överväldiga dig. Jag tror att det är kärnan i ledarskap.

Tim Reitsma

Det betyder inte att ledare aldrig blir överväldigade. Det handlar om hur man visar sig inför teamet. Man behöver inte alltid vara perfekt samlad, räta på slipsen och le. Men man bör agera på ett sätt som inte väcker rädsla.

Simon Bray

Inte alls. Människor kan ofta känna av oro bättre än de flesta andra känslor. Det handlar därför inte om att vara oäkta. Jag tycker att man måste vara sig själv. Ibland är det faktiskt stärkande för människor att se att du riskerar lika mycket som de gör.

Men du har förstått konsekvenserna av osäkerheten och fattar ändå beslutet att gå vidare. Människor hämtar mycket mod från den typen av autentiskt ledarskap. Du har helt rätt – det kan inte bara vara en fasad.

Tim Reitsma

Det leder bra till nästa fråga, som jag är väldigt nyfiken på. Den handlar faktiskt om vårt syfte här på People Managing People.

När du hör uttrycket ”skapa en bättre arbetsvärld”, vad tänker du på? Vad behöver vi göra för att fortsätta skapa en bättre arbetsvärld?

Simon Bray

När jag tänker på att skapa en bättre arbetsvärld tänker jag på hur viktigt det arbete vi utför är i världen. När man ser på livets olika delar är arbetet uppenbart en stor del av tiden. Men det är också en betydande del av dig som individ.

Du är summan av alla dina erfarenheter, tidigare samarbeten och nätverk, alla samtal och tankar samt alla handlingar som har lett dig till den här tidpunkten.

Om du kan ta med dig det bästa av allt detta in i samarbetet med dina kollegor på arbetsplatsen kan du frigöra en enorm potential, både hos individerna och i det projekt ni arbetar med.

För mig ligger det i grunden av frågan. Att skapa en bättre arbetsvärld handlar om att skapa miljön och sammanhanget där denna aktivering av varandra kan ske. Det är det som gör mig mest entusiastisk över att bygga företag – inte företagets faktiska resultat, produkten, produkt–marknadsanpassningen eller intäkterna och vinsten.

Den verkliga glädjen finns i att aktivera teamet och bygga det teamet. I slutändan tar man inte med sig särskilt mycket, men livet består av erfarenheter, interaktioner och relationer med varandra. Arbetet är en del av den livserfarenheten. Det är så jag tänker kring att skapa en bättre arbetsvärld.

Tim Reitsma

Jag tycker om det. Det leder direkt in på dagens ämne, vårt samtal om balansen mellan människor och vinster. Det jag hör är att vi som ledare vill frigöra våra teams potential.

Vi vill skapa en bättre arbetsvärld genom att frigöra potentialen hos våra människor och team. Men det finns också en balans. Vi vill frigöra potential och se till att människor får använda den, men om det är allt vi fokuserar på – kan vi då fortsätta betala löner?

Finns det alltså något sådant som att balansera människor och vinster? Är det ena viktigare än det andra?

Simon Bray

På kort sikt kan det finnas en konflikt. Om du ser på saken ur ett mikroperspektiv, till exempel när du gör en budget för nästa år eller försöker ta fram prognosen för nästa kvartal, finns det alltid en spänning mellan siffrorna och människornas aktivering och engagemang.

Inom en kort tidsram känner du pressen mellan vinster och människor. Men om du vidgar tidshorisonten och tänker på detta som ett projekt över flera år, eller som din karriär och dina fyrtio år på arbetsmarknaden, ser du inte längre människor och vinster som motpoler. Du ser dem som olika delar av samma pussel.

Det är inte enkelt att engagera människor, få dem att känna sig värdefulla och skapa utrymme för deras fulla bidrag. Det kräver att de bidrar med sig själva och att du skapar en miljö som minskar riskerna och ger dem möjlighet att utforska sin potential.

På kort sikt kan allt detta se ut som en ekonomisk kostnad. Att skapa balans mellan de två är därför inte enkelt.

Du nämnde de två P:na, människor och vinster. Jag tänker ofta på ett tredje P i företagande: framsteg. Om företaget eller projektet fortsätter att göra framsteg blir balansen mellan människor och vinster mycket enklare.

Då handlar samtalet inte om huruvida vi gör rätt saker eller om vi kommer att överleva. Framstegen är något du kan peka på och säga: oavsett om vi når målet snabbt eller långsamt kommer vi att fortsätta balansera verksamhetens behov, människornas utveckling och den vinst som finansierar allt detta.

Jag fokuserar därför ofta på framsteg snarare än vinst som ett sätt att mäta om vi gör en bra förbättring.

I alla företag jag har arbetat med har verksamheterna varit ganska lika. Jag kan inte säga att jag har stor erfarenhet från helt olika branscher. Men det intressanta är att verksamheten omfattar försäljning, marknadsföring, teknik och drift. Det är en mycket varierad grupp människor.

Om vi kan växa verksamheten med mer än 25–30 procent per år och göra dessa framsteg som team kan vi skapa utrymme i vinstmarginalen och för människors utveckling i företaget. Det kan handla om befordringar, kostnadsökningar kopplade till levnadskostnader, utbildning och utvecklingsbudgetar – sådant människor vill få ut av sitt arbete.

Det skapar också utrymme för att ta in nya människor med nya idéer och nya bidrag. För att balansera människors behov med vinsterna som ska tillgodose dessa behov måste du alltså skapa framsteg. Du måste föra verksamheten framåt med kanske 20–30 procent per år. Det är inte alltid enkelt, men det krävs om du vill skapa en bra balans.

När utvecklingen går åt andra hållet och intäkterna minskar eller marknadscykeln sätter stor press på verksamheten blir det svårare. Hittills har jag haft tur och haft goda erfarenheter.

Tim Reitsma

Jag tycker om att du tog in det tredje P: framsteg. Det kopplar tillbaka till det du sa om att vara ledare.

Det handlar om företagets vision. Hur översätts visionen till en plan, som sedan leder till framsteg, som i sin tur leder till människors utveckling och slutligen vinster?

Även ett nystartat företag före intäkter, som bara förbrukar kapital, kan göra framsteg. Om du får in kapital men inte gör några framsteg kommer du aldrig att nå vinsterna, och människorna kommer snart att förstå att något är fel.

Simon Bray

Olika faser i ett företag har olika dynamik. Även i en fas före intäkter, när du fortfarande försöker hitta produkt–marknadsanpassning, finns det valideringar som visar om ni gör framsteg mot målet eller planen.

Människor trivs när det finns en väg framåt, även om den inte alltid är linjär. Min egen erfarenhet av företagande har ibland liknat en flod. Du följer med strömmen, hittar möjligheten och går vidare från en sak till nästa.

Du rör dig i riktning mot havet utan att försöka forcera ett berg. Du flyter runt det, och med tiden skapar du den väg du vill ha. Förmågan att planera för framsteg och följa dem tillsammans med teamet är avgörande för att balansera människor och vinster.

Annars kan man bli fixerad vid vinsten som mått på företagets resultat eller vid teamet. Det är svårt att göra alla nöjda hela tiden. En av de största ledarskapsutmaningarna är att inte förväxla lycka eller en allmänt positiv stämning i teamet med framsteg.

Människor kan vara lyckliga en tid, men om framstegen uteblir kommer de inte att vara lyckliga i morgon. Det är den svåra delen.

Tim Reitsma

Det jag hör är att det inte bara handlar om företagets framsteg, utan även om varje individs framsteg i organisationen.

På en HR-konferens nyligen talade en av huvudtalarna om uppsägningsstatistik. Ett resultat från en studie handlade om möjligheten att utvecklas uppåt.

Hur kan jag utvecklas inom en organisation? Organisationer kan säga att de inte kan göra alla till chefer eftersom det då inte finns någon kvar att leda. Det skapar en spänning och en balans.

Vi ser också många uppsägningar på marknaden, särskilt inom fastighets- och finanssektorn. Jag tror att vissa företag har fokuserat för mycket på vinster och tagit in många människor för att driva på, utan att se den utveckling de hade hoppats på. Då blir lösningen att krympa och säga upp många människor.

Vad tänker du om det?

Simon Bray

Det är en svår situation. Många saker förändras samtidigt. Om man tittar på marknadens nuvarande utveckling, särskilt inom fastighetsteknik där vi arbetar, ser man att många företags framtidsutsikter har förändrats kraftigt under de senaste sex månaderna.

Räntecykler förändras och inflationstrycket börjar märkas inom fastighetssektorn. Man ser uppsägningar. Vissa genomförs med värdighet och andra görs mycket dåligt.

Men arbetet och det människor gör är mycket större än företaget eller projektet de råkar vara kopplade till just nu. Det är viktigt att vara engagerad i och entusiastisk över projektet framför sig, men också att se det i sitt sammanhang. Saker kan förändras och cykler kan vända. Det kan kännas personligt, men det är inte lika personligt som man tror om man hamnar på fel sida av ett sådant beslut.

Företag blev mycket entusiastiska över möjligheterna framför dem, kanske alltför entusiastiska. Det finns många tillväxtkrafter i världen, och det är svårt att hålla tillbaka entusiasmen hos vissa intressenter.

Därför växer man snabbare än man borde, och sedan trycker man på paus – eller ännu värre, på ångra. Det är svårt för företagskulturen och för människorna som påverkas av omstruktureringen.

Jag vill ändå betona att arbetsvärlden och människors bidrag till den inte bör ses genom det snäva perspektivet av ett enda företag. Det är viktigt att se sin roll i företaget som en entreprenör och knyta sig till verksamhetens resultat på ett djupt och meningsfullt sätt.

Om du gör det kommer du att vara bland de första att se när företagets affärsmodell förändras. Det blir ingen överraskning om verksamheten skiftar. Företaget kommer antingen att behöva förändras, och då blir du en del av lösningen, eller så måste det omstruktureras, och då blir du en del av någon annans företag.

Vi önskar att alla företag kunde fortsätta växa och vara trygga arbetsplatser. Det bör vara ambitionen för alla som driver företag och framför allt för dem som leder företag. Men ibland blir det inte så, och det är viktigt att se situationen som den är.

Tim Reitsma

Ibland leder planen vi lagt inte till de framsteg vi hade räknat med. Företag och ledare måste fatta svåra beslut, oavsett om det handlar om att förändra verksamheten, minska personalstyrkan eller återställa ordning och balans.

Jag gillar idén om entreprenören och hur det kan bidra till balansen mellan människor och vinster och till att skapa en kultur. Man behöver inte gå utanför organisationen för att bygga ett företag. Varför inte skapa utrymme inom organisationen för att experimentera, försöka och lösa problem?

Man skulle kunna ha en problem- eller möjlighetslista på det virtuella kontoret och säga: ”Det här är verkliga problem eller möjligheter där vi behöver fler hjärnor.” Föreställ dig vilken entreprenörskultur det skulle skapa. Har du sett det fungera på REW eller i tidigare erfarenheter?

Simon Bray

Det handlar om den nivå av förtroende man vill ha med sina kollegor i en verksamhet. Det är kärnan i entreprenörskapet. Du arbetar inom företaget, och företaget är inte ett abstrakt koncept som är avlägset från dig. Det är summan av dina och dina kollegors insatser.

Företaget är människorna som arbetar där. I dag representerar immateriella tillgångar merparten av ett företags balansräkning. Det handlar inte främst om fabriker eller fysiska tillgångar, utan om vilka som arbetar där, hur de arbetar tillsammans och vilken dynamik som finns mellan dem.

När du ser det på det sättet – oavsett om du är ledare, chef eller ny medlem i teamet – blir du stärkt att ta ansvar och erbjuda lösningar.

Ibland ser man inte detta i företag eftersom förtroendet saknas. Ledningen tror att den måste skapa en positiv bild av verksamheten för att människor ska stanna. Medarbetarna vill inte ta upp problem eller lösningar eftersom de inte litar på att ledningen kommer att värdesätta deras bidrag.

Det blir en dynamik som ofta helt enkelt handlar om bristande förtroende. Jag tror att man kan bryta igenom det med autenticitet.

På REW försöker vi inte prata runt problemet. Vi tar upp det, formulerar problemet och pratar direkt med varandra om hur det ska lösas och vilka följderna blir om det inte löses.

Ibland finns det bränder man kan låta brinna, och ibland gör det inte det. Det autentiska förhållningssättet kommer från filosofin att företaget ytterst är teamet. Om det är mitt problem är det inte bara mitt problem, utan vårt problem. Om det är ditt problem är det inte bara ditt problem, utan vårt problem.

Tim Reitsma

Det är intressant att det i slutändan handlar om förtroende. Jag hör det temat i poddar, böcker, bloggar och på konferenser. Det handlar om att lita på våra team, oavsett om det gäller asynkront arbete, att få saker gjorda eller att hantera tid.

I balansen mellan framsteg, människor och vinster handlar det om förtroende från medarbetare till ledare och från ledare till team. Det kan inte bara vara förtroende uppåt. Det måste gå runt hela teamet och organisationen.

Om lönsamheten inte är vad vi vill att den ska vara vill jag veta hur jag kan bidra och hjälpa till att lösa problemet. Var kan vi vara kreativa och frigöra den kreativiteten?

Simon Bray

Det är människor väldigt bra på: att anpassa sig till omständigheter och skapa en ny framtid. Vi kan se på en miljö och säga att den kan se annorlunda ut i morgon. Det är unikt för vår art.

Det blir ännu mer spännande när vi aktiverar den förmågan hos varandra, eftersom vi skapar mycket mer tillsammans än var och en för sig.

Förtroende är dock ett stort och komplext ämne. I företag går samtalet om förtroende ibland fel eftersom definitionen blir för snäv.

I en ledarposition handlar förtroendet ofta om huruvida medarbetarna gör det arbete de ska göra och om man kan lita på att de utför det de anställts för. I en värld där man kan arbeta var som helst blir det en verklig fråga.

Medarbetare kan i sin tur fråga om de kan lita på att lönen kommer nästa månad, att de får sin löneökning nästa år, att de inte förbises vid en befordran eller att deras arbete värdesätts.

Men det är inte den typen av förtroende jag talar om. Jag menar mer övergripande att alla i organisationen gemensamt håller organisationens vision och framtidsplan, och litar på varandra att göra framsteg mot planen som ett team.

Det kräver samsyn kring planen. Om du inte håller med, låt oss prata om det. Sedan handlar det inte om när du börjar arbeta, hur länge du arbetar eller om du följer varje punkt i arbetsbeskrivningen. Frågan är om jag kan lita på att du håller samma del av projektet som jag.

Om du gör det behöver jag inte oroa mig för de andra sakerna. Det kan vara en utmanande ledarstil eftersom många inte är vana vid den. Många har erfarenhet av en mer övervakad och styrd arbetsmiljö med nyckeltal, prestationsmål och tydliga instruktioner.

Det är mycket mer spännande när människor förstår kärnan i det som ska göras, tar med sig det bästa av sig själva och litar på varandra för att utföra det arbete som krävs för att nå målet.

Tim Reitsma

Jag tycker verkligen om det. Vi är helt överens. Som ledare är det vårt ansvar att ge tydlighet och en vision, samla människor kring den och göra klart vad var och en ansvarar för.

Man kan ta en annan väg från A till B, men ändå nå samma resultat inom samma tidsram. Det är helt okej. Vi följer samma riktning och arbetar mot samma mål.

Det är också vår uppgift att fatta svåra beslut om människor behöver flyttas, byta roll eller lämna organisationen. Det knyter direkt tillbaka till balansen mellan människor och vinster. Balansen kan snabbt rubbas om alla inte är samspelta eller tror på visionen, värderingarna och riktningen.

Simon Bray

Jag tycker inte om att behöva fatta sådana beslut. Det återknyter till den idealism jag nämnde tidigare. Jag vill verkligen se det bästa för människor och få det att fungera inom den miljö man befinner sig i.

Men jag har behövt fatta många svåra beslut om människor och team. Jag har behövt be många människor att lämna under min tid som ledare.

Det är inget många vill prata om. Att säga upp någon är en dag man helst vill glömma, oavsett om man tar emot beskedet eller lämnar det. Men det är nödvändigt, särskilt i den förtroendemiljö vi beskrev.

Det snabbaste sättet att förstöra förtroendet är att tolerera personer som skadar teamet. Det kan finnas många skäl till att någon inte passar för ett visst projekt eller en viss tidpunkt i företaget. Ibland handlar det om personliga problem, ibland om passformen och ofta om en kombination.

Det snabbaste sättet att förlora teamets förtroende är att inte hantera sådana problem. Om man låter människor fortsätta agera illa utan att hålla dem ansvariga blir det mycket demoraliserande för dem som försöker göra sitt bästa.

Det är en svår del av att balansera människor och vinster – eller snarare människor och de framsteg som projekten måste göra. Man vill det bästa för varje individ. Men om du balanserar människor, vinster och framsteg måste du fatta de svåra besluten.

Det är den tuffa delen av ledarskap och därför vill vissa inte vara ledare. Det är förståeligt. Vissa dagar vill inte heller jag vara det.

Tim Reitsma

Ibland måste vi fatta svåra beslut. När vi avslutar samtalet tycker jag om hur du sammanfattade det. Vi kan inte bara se på människor, vinster eller framsteg var för sig.

Vi kan inte ha framsteg utan människor omkring oss, även om det bara är vi själva.

För dem som lyssnar brukar jag avsluta med en konkret sak – ett råd som någon kan ta med sig till sin arbetsplats och organisation och använda för att skapa förändring.

Vad är ditt råd, i sammanhanget förtroende, människor, vinster och framsteg? Vad kan någon göra redan i dag?

Simon Bray

Det finns ett ord som jag inte vet när det kom in i mitt ordförråd. För ungefär tio år sedan hörde jag idén om att medvetet skriva sin egen berättelse.

Om du är medveten om hur du vill närma dig organisationen du arbetar för, samarbetet med dina kollegor och din framtid i verksamheten har du möjlighet att påverka nästa samarbete, nästa arbetsuppgift, nästa tanke och nästa bidrag till teamet.

Alla kan vara medvetna om sitt nästa engagemang, oavsett vilken position man har i organisationen. När någon har tänkt igenom något, har en åsikt och tar med den till bordet med ödmjukhet och respekt, men samtidigt är tydlig med vad personen vill driva, kan alla bidra med det.

Ju oftare människor gör det – i stället för att vara passiva och reaktiva till det som händer omkring dem – desto större genomslag kan de få. Var medveten om den påverkan du vill ha, så kommer du långt i din organisation och i din karriär.

Tim Reitsma

Jag tycker om det. Medvetenhet sammanfattar vårt samtal så fint. Framsteg kräver medvetenhet. Att leda människor kräver medvetenhet. Vinster kräver medvetenhet.

Att vara entreprenör kräver också medvetenhet. Som ledare behöver du skapa utrymme. Om det inte finns utrymme som individuell medarbetare kan du skapa det själv inom organisationen och bidra med värde.

Simon, tack för att du kom och delade de tre P:na – människor, vinster och framsteg. Jag tycker verkligen om det.

Simon Bray

Det måste alltid vara tre, Tim. Två räcker aldrig.

Tim Reitsma

Jag började lägga till ett fjärde, men nej, det måste vara tre. Jag gillar det. Det är lätt att komma ihåg.

Till er som lyssnar: gå gärna till vår webbplats där vi har transkriberingen. Om ni inte kan skriva ner allt under pendlingen kan ni hämta den där. Vi lägger också upp länkar så att ni kan komma i kontakt med Simon.

För er som lyssnar utanför Kanada: REW.ca. Om ni letar efter fastighetsinvesteringar i Kanada är det dit ni ska gå.

Simon, tack igen för att du kom. Jag hoppas att du får en fortsatt fin dag.

Simon Bray

Fantastiskt. Tack, Tim. Jag uppskattar det.