Impostorsyndrom: Så övervinner du det och leder modigt genom dina styrkor

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Becca Banyard: Tvivlar du ibland på dig själv och på om du förtjänar att ha en ledande position? Kanske undrar du om personen som anställde dig på något sätt har misstagit sig och att du inte är så kvalificerad som de trodde, vilket får hela din karriär att kännas som en lögn.

Impostorsyndrom är en mycket vanlig erfarenhet. Faktum är att data tyder på att impostorsyndrom drabbar en av tre amerikaner. Så hur kan vi ta oss förbi det, omfamna våra styrkor och leda med självförtroende?

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din värd.

Min gäst i dag är chefs- och ledarskapscoachen Jen Hope. Vi ska fördjupa oss i ämnet impostorsyndrom, vad det är, hur man övervinner självtvivel och hur man använder data för att identifiera sina styrkor och kompetenser som ledare. Så häng kvar!

Välkommen till programmet, Jen. Det är så roligt att ha dig här i dag. Vi ska diskutera ett ämne som många möter när de går in i en chefs- eller ledarskapsroll, eller egentligen vilken ny roll som helst, och det är impostorsyndrom.

Men innan vi går in på det vill jag gärna veta lite mer om dig och vad du gör.

Jen Hope: Ja. Folk anlitar mig, särskilt i startup- och teknikorganisationer, för att komma in och arbeta mer medvetet med ledarskap. Jag har 18 års bakgrund inom marknadsföring för snabbväxande startupföretag, och jag såg personer som jag själv utvecklas i ledarskap och stöta på problem och hinder längs vägen.

Med ett tjänande hjärta och entusiasm för teknik- och startupvärlden byggde jag därför upp en verksamhet. Jag har arbetat med det här i tio år och får hjälpa människor att utvecklas och, precis som ni, skapa bättre arbetsplatser.

Becca Banyard: Fantastiskt. Jag älskar det. Vi börjar med grunderna. Vad är impostorsyndrom och vad tror du leder till att människor upplever det?

Jen Hope: Impostorsyndromet kommer från en forskningsstudie från 1970-talet där det kallades impostorsyndrom. Det kallades också impostorfenomenet, vilket jag tycker är intressant. Det är i grunden ett syndrom som syftar på den inre upplevelsen av att tro att man inte är lika kompetent som andra tror att man är, eller hur?

Översatt till vardagligt språk handlar det om en skillnad mellan det som objektivt är sant om ens talanger och styrkor och hur de kommer till uttryck, och vad ens inre system säger om hur kompetent man är.

Becca Banyard: Vad får en person att uppleva impostorsyndrom?

Jen Hope: Jag har en något kontroversiell syn på det här: vi upplever alla inte impostorsyndrom, utan något som kallas självtvivel. Självtvivel är, i sin enklaste form, tankar som ifrågasätter vår förmåga när vi gör något som hjärnan registrerar som ett område där vi ännu inte känner oss säkra.

Föreställ dig att hjärnan bygger upp självförtroende. Det börjar med tilliten till att man kan kasta sig ut, följt av att göra något och slutföra det med en viss grad av kompetens. Sedan leder det hela vägen tillbaka till självförtroende, eller hur? Och hjärnan samlar in data – jag är lite av en datanörd.

När hjärnan har data som visar att vi är kompetenta inom ett område kan vi börja känna oss trygga där. Impostorsyndrom är lite motsatsen. Det är en känsla av att även när vi lyckas, eller till och med när vi uppnår något som vi trodde att vi inte skulle klara, registrerar vi det inte och lägger in det i databasen under rätt kategori för framgång.

Den säger: ”Det var tur.” Eller: ”Förr eller senare kommer de att avslöja mig. Jag klarar inte det här. Jag förtjänade det inte. Jag förtjänar inte berömmet.” Det är alltså återigen skillnaden mellan det som objektivt är sant om våra prestationer och färdigheter och hjärnans pågående process att tvivla eller avfärda.

Becca Banyard: För någon som upplever det kan det alltså kännas som eller se ut som självtvivel. Men för någon som kanske betraktar sitt team – hur kan det se ut för en utomstående?

Jen Hope: Det finns ett par delar i det här. Ursprungligen fokuserade den första forskningen ofta på högpresterande kvinnor, eller hur?

Mer specifikt högpresterande vita kvinnor. Jag tror att det har påverkat hur vi ser på vilka som upplever impostorsyndrom. Till att börja med finns det i alla grupper och bland alla kön. Det är verkligen utbrett. Det finns självtvivel och impostorsyndrom, och frågan är varför.

Om vi tittar på sammanhanget: vilket sammanhang upplever människor impostorsyndrom i? Vi har talat om det på ett begränsat sätt, med begränsad kontext. Om jag zoomar ut tänker jag: Var upplever människor detta? Vilka är det som upplever det? Och vad lär vi dem om känslan av att inte höra hemma?

Vems ansvar är det att de upplever det de gör? Om vi ser underrepresenterade grupper och hör personer i vårt team eller vår organisation säga att de upplever impostorsyndrom måste vi titta på varför. Vad händer där?

Vi har talat om impostorsyndrom som individens ansvar att arbeta igenom, ungefär som en mindfulnessövning. Men det är både och. Det handlar dels om att coacha individen, dels om systemet. Vilka system är personen en del av? Vilken kultur har organisationen som personen befinner sig i? När behöver vi stanna upp och säga att något händer inom organisationen eller teamet, under den här ledaren, som skapar en miljö där människor räcker upp handen och säger: ”Det här är vad jag upplever, och så här känns det”?

”Så här känns bristen på trygghet, eller känslan av att jag inte hör hemma.”

Becca Banyard: Wow, det är så intressant. Varför tror du att kvinnor eller underrepresenterade grupper oftare upplever impostorsyndrom än andra?

Jen Hope: Jag är verkligen inte den främsta experten på det här. Det finns personer med mycket mer relevant kompetens och expertis för att tala om det. Så jag svarar väldigt begränsat.

Vi har en historia av att beskriva ledarskap utifrån det vi har sett hos vita manliga ledare. Det är det vi kallar ledarskap, trots att det borde vara en neutral term som professionalism. De är normerande, och vi behöver tala om dem på det sättet.

När vi ber människor att vara det vi kallar professionella, eller ledare, är det historiskt präglat av partiskhet. Om vi till exempel tittar på kvinnor har vi data som visar att kvinnor i dag är mer effektiva ledare. Data visar att det relationsinriktade sätt som kvinnor leder på är en mer effektiv stil.

Traditionellt kallar vi personer som följer könsnormerna för kvinnor. Ändå talar vi om ledarskap som något som fortfarande har en historia av partiskhet och som bygger på en vit manlig stil.

Vi har historiskt kallat personer som Gates och Zuckerberg för ledare, och det är det vi kallar ledarskap. Om man tittar på aktuell forskning om ledarskap och undersöker de tio främsta böckerna är de skrivna av tio vita män.

Det är fortfarande häpnadsväckande för mig. Den forskning jag vill bedriva och det jag vill fortsätta lära mig om ämnet är naturligtvis mycket bredare än så. Det blev ett långt svar.

Becca Banyard: Nej, det är bra. Jag vill återgå till något du nämnde tidigare om ansvar: individens ansvar att arbeta igenom impostorsyndrom, men också företagens ansvar att skapa trygga miljöer.

Jag vill gärna fördjupa mig lite i vad en arbetsgivare har för ansvar att hjälpa sina medarbetare genom självtvivel och impostorsyndrom, och vilka sätt det kan göras på.

Jen Hope: Jag skulle hänvisa till en HBR-artikel från 2021, skriven av två kvinnor, Ruchika Tulshyan och Jodi-Ann Burey, som heter ”Avsluta impostorsyndromet på din arbetsplats”.

Vi hoppas kunna inkludera länken här. Det är en bra utgångspunkt. Jag vet att de också hade en bok på gång 2022 som jag ännu inte har fått tag på. Men det finns steg att ta. Artikeln innehåller ett citat om vad vi tror att vi bör göra i den situationen. Det handlar om att bygga talangprogram och ta in coacher.

Citatet av Kecia Thomas lyder ungefär: ”Det är enklare att skapa ett program för professionell utveckling, lägga pengar på utbildning eller till och med betala för en coach eller mentor än att tänka på värderingar, ideologier och efterföljande arbetssätt – och missa den allvarliga underrepresentationen i organisationer som skapar impostorsyndrom som ett permanent tillstånd.” Det är kanske det vi gör utan att göra den verkliga reflektion som krävs.

Becca Banyard: Okej. Vad skulle den reflektionen kunna innebära?

Jen Hope: Jag kan berätta vad jag har sett. Jag har sett organisationer ta in experter och data. Jag har sett dem investera på lång sikt och göra åtaganden som de följer upp på mätbara sätt, med fokus på partiskhet och på att förstå hur den visar sig i organisationerna.

Och vad är den verkliga, levda erfarenheten hos människorna i den miljön? Att tro på den. När någon berättar om sin erfarenhet är vårt ansvar att lyssna. Jag inser att det inte är det mest handlingsinriktade svaret.

Men förhoppningsvis är det ändå ett steg. Jag hoppas att lyssnande är ett av stegen vi tar med oss från det här samtalet. Och återigen: det här är inte mitt expertområde. Det är vad jag har sett i organisationer som jag tycker gör ett åtagande.

Ta de steg som de har tagit.

Becca Banyard: Tack för att du delar det. Jag är nyfiken på vad individen kan göra, inte bara för att övervinna impostorsyndrom utan också för att skydda sig mot det.

Jen Hope: Det finns många saker. En av de första sakerna jag börjar med när människor kommer till coaching är att förstå vad vi menar när vi säger impostorsyndrom.

Sedan börjar vi titta på vårt eget sammanhang. Jag hörde nyligen ett bra citat om impostorsyndrom när man precis har börjat i en roll. Man befinner sig i en roll, dricker ur brandslangen, försöker komma ikapp, vill ha alla svar och tillföra massor av värde. Alla de delarna är rimliga under en viss tidsperiod.

Vi kan uppleva impostortankar ibland, eller den mycket normala och hälsosamma sak som kallas självtvivel. Och det är okej till en viss gräns.

Vi kan förvänta oss en del av det när vi är nya i en roll. Men det finns en punkt – och det har föreslagits att om vi fortfarande upplever impostorsyndrom eller kroniskt självtvivel efter sex månader kanske vi behöver titta på vår miljö. Vad säger miljön om varför vi har den upplevelsen?

Det är den första platsen jag börjar på: att förstå vårt eget sammanhang som ett ansvar. Det är möjligt att det inte handlar om dig, utan om miljöns påverkan. Därefter tänker jag som marknadsförare och datanörd: Vad visar data?

Jag arbetar ofta med forskningsbaserade verktyg som ger oss information och data om en persons styrkor och verkliga kompetenser, inklusive kreativa kompetenser inom ledarskap. Sedan kan vi gå till datan och undersöka den.

Jag använder ett mycket bra verktyg som ger både kvalitativa och kvantitativa data om vår ledarskapseffektivitet. Det visar vad data tyder på. Om jag sitter med någon som, trots all subjektiv information som visar att personen gör bra ifrån sig, lyckas i karriären och når sina mål, fortfarande befinner sig i tvivel, kan vi förhoppningsvis gå till mer data.

Den datan kan läggas in i databasen och säga: ”Det här är mina framgångar. Det här är mina styrkor. Här är områdena som, utifrån en 360-gradersbedömning, visar att människorna omkring mig ofta på ett överväldigande sätt anser att jag är kompetent.”

Becca Banyard: Wow, det låter som ett fantastiskt verktyg. Jag slås alltid av världen vi lever i, hur vi kan samla in data och vilka olika typer av data vi kan samla in. Vilket verktyg använder du?

Jen Hope: Det heter The Leadership Circle Profile. Det här är deras 360-gradersverktyg och bygger på några av de senaste ledarskapsdata vi har. Jag tycker att det är ett fantastiskt verktyg. Det är nästan som om ljuset tänds för personen i dennes utveckling.

Tidigare hade vi ungefär en ficklampa och snubblade in i områden där vi kunde hitta små delar av våra styrkor och förstå vad vi var bra på, och hålla fast vid det på ett självsäkert sätt. Det här verktyget känns som om det tänder alla lampor.

Det är nästan: ”Där är det.” Man får en känsla av att det finns 18 kompetenser, varav 8 är kreativa ledarskapskompetenser, och här är min kvantitativa placering, baserad på en databas med 200 000 globala ledare. Så här effektiv är jag.

Vad det verkligen betyder och hur det kan förändra sättet en person bär sin grundade självsäkerhet på är ganska anmärkningsvärt. Transformativt, faktiskt.

Becca Banyard: Har du några berättelser om personer som du har sett använda verktyget och komma ut på andra sidan med större självförtroende?

Jen Hope: Hundra procent. Jag arbetade med en klient som hade en ganska svår ledare. Jag tror också att personen genom sina egna erfarenheter kom in i rollen med en viss osäkerhet.

Kanske impostorsyndrom. Jag är försiktig med det uttrycket, men definitivt självtvivel och en del frågor. Personen ledde ofta ur ett ganska skyddande perspektiv. Hen kunde vara distanserad, mycket självkritisk och hade mycket inre dialog om sina egna färdigheter.

Personen hade en känsla av att kanske vara talangfull men saknade informationen eller något konkret framför sig. Hen fick beröm och positiva omdömen internt, men upplevde ändå vardagen som präglad av tvivel.

Med hjälp av verktyget sade personen: ”Jag hade alltid en känsla av att människor värdesatte mitt arbete, men nu hade jag det framför mig, svart på vitt. Jag hade siffror som visade att människor såg mig på ett visst sätt.”

”Jag kunde återvända till det och säga: Jag är samarbetsinriktad. Jag är visionär. Jag är en osjälvisk ledare. Jag känner mig bekväm med att ta risker. Jag främjar lagarbete. Jag tänker systemiskt. Och det är inte bara jag som tycker det – här är data som visar att de 15 personer som arbetar närmast mig också tycker det.”

Det förändrade verkligen saker för personen, och gav också något att arbeta med eftersom andra hade lagt märke till att personen ibland arbetade på avstånd.

De hade sett att personen i stressiga stunder kunde bli svår och självkritisk, som sin egen värsta kritiker. Det gav oss en väg framåt: ”Wow. Om jag vill utvecklas ytterligare ligger jag redan i den 85:e till 90:e percentilen bland världens ledare.”

”Men om jag vill gå längre kan jag vara mer autentisk, ta plats vid bordet och äga det värde jag bidrar med i samtalet.” Det blev verkligen omvälvande. Personen gjorde också det, och det var vackert att se.

Becca Banyard: Jag älskar det. Jag älskar att höra framgångsberättelser om människor som övervinner saker.

Jag undrar om det finns några vanor som människor kan införa i sina liv för att skydda sig mot självtvivel och samtidigt stärka sin psykiska hälsa. Jag tror att impostorsyndrom och självtvivel verkligen kan påverka vår psykiska hälsa. Finns det något du rekommenderar att man inför i vardagen eller som veckorutin?

Jen Hope: Det här är ett område där vi, precis som på många andra områden i livet, kan bygga in medveten närvaro i vardagen. Det börjar med en tanke som säger: ”På något sätt är min hjärna bortkopplad från fakta.”

Eller det vi inom kognitiv beteendeterapi skulle kalla en het tanke – en tanke som drivs av känslor. Man kan separera sig från den och säga: ”Det där är en tanke. Jag behöver inte hoppa på tåget med den tanken och åka hela vägen till jag-är-värdelös-staden.”

Om vi övar på medveten närvaro har vi ett val. Om vi saktar ner och hittar utrymmet mellan tanken och reaktionen kan vi säga: ”Wow, det där är en tanke. Den är antingen orolig, negativ eller bara en vana.”

Det betyder inte att jag talar om klinisk depression eller generaliserad ångest. Jag talar om tankar som ibland följer med i karriären. Det finns situationer där vi behöver en terapeut eller medicinering. Det finns en tid och plats för allt det, och jag räcker själv upp handen eftersom jag står bakom sådant stöd.

Jag talar alltså om tankar som kan dyka upp över tid. Jag talar inte om olösta frågor som vi kan behöva arbeta med tillsammans med någon som är mycket mer kvalificerad än jag. Kanske är den vana vi behöver terapi. Kanske är den medicinering.

Det luriga med impostorsyndrom är att vi kan söka på internet och säga: ”Det där är jag”, och kanske inte få den hjälp vi faktiskt behöver. Det är en anledning till att jag inte ofta talar om ämnet i poddar, eftersom det, precis som så mycket annat, kan fyllas med felaktigheter.

Det är som när vi läser en bok som påstår att den ska lösa vår depression. Jag säger bara: ”Det där är nonsens.” Finns det en vana? Det finns vanor vi alla kan göra som skapar mer medveten närvaro i livet och kan bli början på en kaskad av positiva effekter.

Om jag investerar här, får den sömn jag verkligen behöver, börjar dagen med åtta uns vatten eller bäddar sängen på morgonen, kan det vara vanan som leder till den kaskaden. Vi kan fortfarande behöva terapi och den medicinering som krävs för att nå en grundnivå där vi kan göra det som behövs i karriären.

Det är min lilla predikan: det finns absolut vanor, men det tar inte på något sätt bort det andra stöd eller den handling som kan behövas.

Becca Banyard: Fantastiskt. Jag vill återkomma till något du sade som fick mig att tänka på tillhörighet. Du talade om att kvinnor och andra underrepresenterade grupper i ledarskap tenderar att drabbas av, eller uppleva, impostorsyndrom oftare än andra.

Vad tror du att företag, eller samhället genom samhällsnormer, kan göra för att skapa mer tillhörighet och större acceptans för ledare som ser annorlunda ut än den traditionella bilden av ledarskap?

Jen Hope: Titta på våra egna fördomar. Det är förenklat, men på individnivå är det verkligen det vi gör. Även på organisationsnivå granskar vi våra egna fördomar och frågar: ”Varför känner de här personerna så? Och vad gör vi som bidrar till det?”

Det är ett väldigt kort och förenklat svar, men jag tror att det är där det börjar.

Becca Banyard: Nej, det är bra.

Jen Hope: Vad tänker du, Becca? Jag är nyfiken på hur du ser på det.

Becca Banyard: Att granska fördomar?

Jen Hope: Ja, att granska oss själva?

Becca Banyard: Jag tycker att självmedvetenhet är så viktigt. När vi tittar inåt kan vi identifiera sådant som vi kanske inte insåg fanns där. Ibland vill människor inte se på sig själva eftersom det är obekvämt. När de upptäcker något måste de välja vad de ska göra åt det.

Man kan stanna kvar som man är och leva med det, eller så tvingas man förändras. Alla får välja. Jag tror inte alltid att vi vill se inåt, men ju mer vi gör det, desto mer kan vi acceptera andra människor och känna empati för dem.

Vi kan bli nyfikna på vad andra upplever och hur världen ser ut för dem. Självreflektion, självmedvetenhet och att sedan agera utifrån det är mycket viktigt. När vi vet vad som finns där måste vi göra något åt det. Handlingen är nästa steg.

Jen Hope: När du sade det gjorde det lite ont i hjärtat, för jag tror att jag kan intellektualisera självmedvetenhet så mycket eftersom det är en del av mitt arbete.

Varje dag talar jag om självmedvetenhet. Det är bokstavligen inbyggt i alla delar av min vardag, även privat. Det är en stor del av det jag gör. Men när man tänker på de stunder då man växer – jag hade en sådan nyligen – kan man fortfarande känna hur svårt det var.

En terapeut jag hade talade en gång om de tidiga dagarna av personlig utveckling. Hon kallar resan i början för att rengöra ett sår. Särskilt något som skrapsår efter en olycka.

När man rengör det såret gör det så ont. Vi skulle nästan börja gråta nu, för det är verkligen smärtsamt. När man rengör såret och gör den tidiga reflektionen har jag arbetat med sådant här i 20 år. Jag har gått i terapi i mer än 20 år och arbetat med detta i ett decennium.

När du talade om hur smärtsamt det är gick det rakt in i hjärtat: det där såret gör så fruktansvärt ont. Ändå är det avgörande för att göra världen bättre. Jag vet att det är ett stort jobb och ett stort sätt att uttrycka det, men för att förändra vårt samhälle är det helt avgörande.

Och ja, det är så fruktansvärt smärtsamt.

Becca Banyard: Så smärtsamt, men så värt det och så viktigt.

Jen Hope: Ja. Det är modigt. Det kräver så mycket mod. Som coach är det en ära att få stå bredvid det modet. Jag blir regelbundet känslosam av att se det, för det är vackert.

Det är verkligen modigt och djupt meningsfullt.

Becca Banyard: Jag tror också att det kräver ödmjukhet. Man måste vara villig att säga att man har fel eller att man har områden där man kan utvecklas. Alla har förmågan att göra det, men alla har inte ödmjukheten eller viljan.

Jen Hope: Jag lägger alltid till ”ännu” till det. De har inte hittat ödmjukheten att göra det ännu. Det hjälper.

Becca Banyard: Jag älskar det.

Jen Hope: Bara för att de inte har gjort det ännu vet vi inte. Och jag tycker om att hålla utrymme för att säga att vi inte vet, men vi kan hoppas att det händer.

Becca Banyard: Det är så bra. Vi börjar närma oss slutet för i dag. Jag har bara några frågor kvar.

När vi avslutar ämnet impostorsyndrom, har du ett sista råd till lyssnare som hanterar impostorsyndrom, eller till någon som leder ett team där medlemmarna kanske kämpar med det?

Jen Hope: Jag fick ett fantastiskt råd som jag tänker på ofta. Det var mer än 15 år sedan. När jag tog en ledarroll och upplevde självtvivel frågade jag en person: ”Vad tänker du – är jag rätt person för det här?”

Personen svarade: ”Den här organisationen tycker uppenbarligen att du är rätt person för jobbet. De hade kunnat anställa någon som gjort det annorlunda, men de anställde dig på grund av hur just du kommer att göra det. De kunde inte ta in en annan Jen i den här situationen. De kunde ta in en annan marknadsförare eller en annan ledare, men de tog in Jen.”

Det förändrade mycket för mig. Det kommer alltid att finnas andra som kan göra det vi gör, men de kommer inte att göra det på samma sätt som vi. Det är viktigt att minnas att vårt sammanhang, vår erfarenhet och hela vår globala erfarenhet av vilka vi är gör oss unikt kvalificerade för en roll. Vi tar med oss allt det till organisationen.

Det är mitt råd.

Becca Banyard: Det är så bra. Vilket perspektivskifte. Jag älskar det.

Jag har två frågor som jag inte har berättat om, så du får gärna avstå eller ta en stund att tänka. Det här är frågor jag ställer till alla gäster. Den första är: Vad tror du är det viktigaste som håller medarbetare nöjda på arbetsplatsen?

Jen Hope: Vi vet att människor värdesätter människor. Alltså de människor som de arbetar med och hur det är att vara en person i en organisation. Det beror förstås på individens önskemål, men jag skulle också säga att det handlar om att bry sig om individen och utmana personen på ett sätt som passar hens stil.

Att bli omhändertagen och bli utmanad på ett unikt sätt tills man kan se det värde man tillför organisationen – förhoppningsvis enkelt uttryckt.

Becca Banyard: Så bra. Och den sista: Vad behöver du personligen för att vara en framgångsrik ledare?

Jen Hope: Rörelse. Jag måste röra på mig varje dag. Jag måste komma ut, promenera, tänka och få tid utomhus. Det är inte förhandlingsbart. Om jag inte rör på mig blir saker inte gjorda, och de blir definitivt inte gjorda på ett bra sätt.

Becca Banyard: Jen, tack så mycket för att du var med i dag. Det har varit ett fantastiskt samtal. Jag har verkligen uppskattat de här 30 minuterna med dig. För lyssnare som vill komma i kontakt med dig eller följa allt du gör, hur kan de göra det?

Jen Hope: De hittar mig på min webbplats HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Toppen. Tack så mycket för att ni lyssnade. Om ni tycker om avsnittet får ni gärna lämna en recension och prenumerera för att få en avisering varje gång vi släpper ett nytt avsnitt. Om ni vill hålla kontakten med allt inom HR och ledarskap kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrevscommunity.

Vi hörs nästa gång. Hej så länge.