Så prioriterar fantastiska ledare i en värld där allt känns brådskande

David Rice: Du har 35 bränder att släcka i dag. Brådskande ärenden, kunder med hög prioritet, kritiska problem. Allt känns som en brand. Så platsen kommer att brinna ner, för hur ska du kunna släcka 35 bränder på en dag? Sanningen är att om allt är brådskande är ingenting brådskande.

Dagens gäst är Barbara Nicholas. Hon är vd för Polly och tillbringar somrarna med att utbilda sig inom sök och räddning i vildmarken. Sex dagar med 40 personer där de övar på verkliga scenarier på liv och död, inklusive situationer med många skadade där man har färre resurser än personer som behöver hjälp. Och här är vad hon har lärt sig, något som förändrade hur hon leder sitt företag.

De flesta problem på jobbet handlar inte om liv och död. Vi räddar inte liv i tjänstemannayrken. Mycket av det här kan vänta, men vi har byggt en kultur där allt är brådskande, vilket gör människor utbrända och förstör deras kognitiva kapacitet. Därför byggde Barbara ett prioriteringssystem: brådskande men inte viktigt, viktigt men inte brådskande och den tuffaste kategorin av alla – inte viktigt men brådskande.

I det här avsnittet går vi igenom hur man använder ett gemensamt språk för att märka brådskande ärenden i Notion, Slack och Jira, varför det bygger förtroende att ge alla möjlighet att ifrågasätta brådskandenivåer, hur sök- och räddningsperspektivet kan användas vid AI-experiment, vikten av tydliga skyddsräcken och vad som händer när man försöker bygga efterlevnadsverktyg internt. Dessutom diskuterar vi hur man kan delta i agentbaserad arkitektur utan att förlora sina kärnvärderingar.

David Rice: Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Om ditt team drunknar i falska bränder visar det här samtalet exakt hur du bygger ett prioriteringssystem som faktiskt fungerar. Låt oss börja.

Barbara Nicholas: Tack så mycket för att jag fick komma.

David Rice: Jag vill börja med det vi pratade om tidigare – att undvika falska bränder och behålla perspektivet att de flesta arbetsproblem egentligen inte handlar om liv och död. För många av oss som arbetar i tjänstemannayrken behöver vi påminna oss själva om att vi inte räddar liv här. Mycket kan vänta. Hur påverkar det konkret hur du sätter brådskande nivåer, prioriteringar och gränser för ditt team?

Barbara Nicholas: Bakgrunden till det är att jag har haft turen att få tillbringa mycket tid med personer som arbetar med sök och räddning, och många av de andra volontärer som jag umgås med är brandmän och personer inom vården. De upplever varje dag verkliga situationer på liv och död, och vet när brådskande åtgärder verkligen spelar roll.

Så tänker jag kring brådskande ärenden på Polly, uppifrån och ned: kommer den brådskande nivå vi sätter på något faktiskt att göra skillnad eller påverka verksamheten, teamet, projektet eller programmet? Hjälper det oss att vinna? Det hjälper mycket att först definiera vad det innebär att vinna. Vi vet alla att ledare och yrkesverksamma behöver förstå det gemensamma målet, men också hur brådskande något är i förhållande till att nå det målet.

Det handlar i praktiken om hur vi arbetar tillsammans varje dag och vågar säga: ”Jag ifrågasätter hur brådskande du tycker att det här är.” För att lyckas med det behöver man ett system där man märker saker med brådskande nivåer enligt ett gemensamt språk. I våra projektarbetsytor i Notion eller för en uppgift frågar vi: Vilken kategori placerar du det här i när det dyker upp?

Brådskande och viktigt. Brådskande men inte särskilt viktigt, något som bara måste göras snabbt. Inte viktigt och inte brådskande, vilket betyder att man förmodligen kan ignorera det. Och sedan den märkliga kategorin: inte viktigt men brådskande. Det är den svåra kategorin, där jag ser att teamet säger: ”Jag vet att det här inte är viktigt för våra mål, men det är brådskande.”

Då behöver teamet förstå varför man säger att ärendet är brådskande. ”Det här är brådskande eftersom det påverkar användarupplevelsen för en kund med mycket högt värde.” Ja, det är ett specialfall och ja, det gäller bara en kund, men det kan vara väldigt viktigt för just den personen eller kunden.

Vi sätter tonen och grundnivån och följer sedan det hela vägen, oavsett om det sker i Notion, i Slack eller i vårt ärendehanteringssystem i Jira. Alla får också möjlighet att påpeka och omorganisera prioriteringen. Om någon lägger in ett ärende som ”hög brådskande nivå” kan någon annan säga: ”Jag undrar verkligen varför du satte hög prioritet på det här. Enligt vår standard borde det vara medel, så teamet har fem dagar på sig att arbeta med ärendet.” Det är samtal vi aktivt har i våra Slack-kanaler.

David Rice: Jag gillar hur du omformulerar det här. För personer inom HR känns det som ett mycket praktiskt sätt att återställa förväntningarna kring kulturen där allt är brådskande. Det låter som att du försöker skydda människors kognitiva belastning lika mycket som deras tid.

Barbara Nicholas: Om allt är brådskande är ingenting brådskande. Om allt är en brand blir man överväldigad och platsen brinner ner, för hur ska de människor vi har tillgängliga kunna släcka 35 bränder på en dag?

Tänk på en stor kund med en unik situation. Kunden kanske säger att de använder vår programvara i sina möten och är irriterad över att vi inte har en knapp för att rösta ned, medan en konkurrent har det. Kundansvarig kan uppleva detta som en brand eftersom kunden är viktig.

Men är det en brand för hela verksamheten? Då måste man ställa frågor som: När ska avtalet förnyas? Hur mycket tid har vi? Är det verkligen brådskande i dag? Om förnyelsen ligger sex månader bort är det viktigt, men inte brådskande. Då behöver man inte avbryta ett annat teams arbete samma dag. Man organiserar arbetet och anger rätt brådskande nivå: ”Det här är viktigt, men vi har ungefär åtta veckor på oss.” Så det finns ingen anledning att få panik.

David Rice: Knappen för att rösta ned – de måste vara riktigt hängivna Reddit-användare.

Barbara Nicholas: Lustigt nog kommer möjligheten att rösta ned snart.

David Rice: Det är fint när man får bra kundfeedback och faktiskt lyssnar.

Barbara Nicholas: När jag talar om prioritering använder jag ett gemensamt språk. Varje sommar får jag möjlighet att tillbringa ungefär sex dagar i vildmarken med omkring 40 personer inom sök och räddning. Vi övar på verkliga situationer, bland annat situationer med många skadade. Då har man färre resurser än personer som behöver hjälp.

I sådana situationer märker man människor med grönt, gult, rött eller svart. Grönt betyder att personen mår bra och kan passeras. Gult betyder allvarligt, men att det finns tid. Rött betyder omedelbar livräddande insats. Svart betyder att det inte finns något mer vi kan göra med de resurser vi har.

På samma sätt behöver varje projekt en ledare som bedömer vad som ska hanteras först. När vi arbetar med AI frågar vi: Vad kommer faktiskt att påverka verksamheten, hjälpa oss att lyckas, skapa bättre produkter, förbättra arbetslivet för teamet och göra arbetet effektivare – i stället för att bara skapa mer arbete?

På Polly har vi till exempel prioriterat en miljö för prototyper där produktchefer kan uttrycka sina idéer visuellt. Då kan vi minska flera dagar av arbetet med att beskriva och översätta en idé till design. Produktchefen kan visa hur funktionen ska se ut, kännas och fungera för kunden. Det ger stor effekt och får därför hög prioritet.

Andra saker behöver inte prioriteras lika högt. Dokumentation gör vi redan bra. Vi behöver inte lägga massor av tid på att använda AI för att förbättra specifikationer som redan fungerar. Vi fokuserar på det som verkligen gör skillnad och prioriterar det strategiskt.

David Rice: Om en ledare vill börja i morgon med den här typen av prioritering, vilken enkel regel eller gräns skulle omedelbart hjälpa teamet?

Barbara Nicholas: Det viktigaste är att komma överens om vad som räknas som rött. Ledaren kan säga: ”Jag anser att rött innebär att något direkt påverkar vårt övergripande intäktsmål eller en viktig budget.” Man måste göra det konkret så att alla förstår varför något är rött.

Sedan kan man definiera gult som medelstor påverkan på intäkterna men något som förbättrar människors arbetsliv. Och svart är sådant som inte gör någon skillnad – lägg inte tid på det.

David Rice: Hur använder ni AI inom teknik jämfört med icke-tekniska roller utan att överväldiga människor?

Barbara Nicholas: Vi började med en kort undersökning för att förstå människors utgångsläge, hur de redan använde AI och vad de trodde att AI kunde lösa i deras arbete. Ingen känner teamets dagliga problem bättre än de som själva utför arbetet.

Vi upptäckte att många av de största problemen fanns i överlämningarna mellan avdelningar. Där hittade vi vår röda prioritet: att förbättra överlämningen mellan produkt och design. Genom att använda AI, prototyper och bättre verktyg kan vi få högre kvalitet på återkopplingen innan något går vidare till utveckling.

David Rice: I en AI-tung och ständigt uppkopplad miljö blir kommunikationen lätt överväldigande. Vad innebär bra ledningskommunikation?

Barbara Nicholas: När kommunikationen ökar i volym blir den lätt brusig. När något blir brus utan värde slutar människor lyssna. Därför måste man hålla fast vid det som faktiskt skapar värde.

Jag föredrar en balans mellan synkron och asynkron kommunikation och ett öppet lyssnande. Vi har en ständig frågelåda i Slack där medarbetare kan ställa frågor när som helst. Jag svarar offentligt och transparent så att andra kan gå tillbaka och läsa svaren.

Man måste också skydda de allmänna företagskanalerna. Människor ser dem som officiella meddelanden. Fyll dem inte med brus bara för att experimentera med AI. Skapa separata sociala kanaler för experiment, lekar och idéer.

David Rice: Jag har sett ledare skicka ut många ord utan att säga något verkligt. Vilka misstag ser du?

Barbara Nicholas: Många använder AI som medpilot för att skriva budskap, men resultatet låter ofta helt omänskligt. Vi känner igen det. Meddelandet låter som om någon har pratat med ChatGPT i timmar innan den slutliga versionen skickades.

Använd verktygen för att effektivisera arbetet, men formulera sedan din egen åsikt och kommunicera som en människa. Internkommunikationens uppgift är att översätta stora och svåra frågor så att människor kan förstå dem. Vid en omorganisation måste man vara tydlig och mänsklig: ”Vi har fattat det här beslutet. Om du är här i dag är ditt jobb tryggt.” Om det inte är tryggt ska man säga det.

David Rice: Har du någon gång själv hamnat i ledarskapsteater och behövt korrigera kursen?

Barbara Nicholas: Absolut. Tidigare trodde jag att jag behövde låta på ett visst sätt som ledare. Men när jag började vara mer autentisk fick jag lättare med mig teamet, särskilt vid svåra förändringar. Människor vill veta: ”Är mitt jobb tryggt?” Det är bättre att svara ärligt än att gömma sig bakom företagsspråk.

David Rice: Hur balanserar ni behovet av att leverera snabbt med genomtänkta risker och autentisk kommunikation?

Barbara Nicholas: Vi arbetar snabbt, men vi kompromissar inte med kvalitet. Vi har satt ett av våra viktigaste mål till att upprätthålla kvalitetsnivån och avsätta tillräckligt med tid för kvalitetssäkring, tester, återkoppling och experiment.

AI kan hjälpa ingenjörer och andra team att skapa mer, men vi måste också fråga var vi själva skapar nya problem. Den stora risken är att vi sänker kvalitetskraven bara för att utvecklingen går snabbare.

David Rice: Vilka resultat har ni sett hittills?

Barbara Nicholas: De största effekterna syns inom produkt och design. Produktchefer och kundteam kan testa funktioner innan de arbetar med ingenjörerna. Kundteamet kan ge bättre återkoppling och vi kan upptäcka problem tidigare.

Inom support har vi använt chattrobotar och förbättrat vårt hjälpcenter. Om kunder ständigt ställer frågor som vi inte har bra svar på är det ett tecken på en lucka i vår dokumentation. Målet är att kunder ska kunna lösa enkla frågor själva och att människor ska kunna fokusera på de mer komplexa behoven.

David Rice: Hur påverkar det här kundsupport, kundframgång och förtroende?

Barbara Nicholas: Vi vill minska tiden på enkla ärenden så att människorna i teamet kan träffa kunder, förstå deras behov och hjälpa dem att bygga bra program. Om man tappar kundens röst och hur produkten faktiskt får människor att känna, riskerar man att utveckla sådant som inte gör någon skillnad.

AI ska inte ta över den mänskliga dialogen när kunder behöver hjälp med viktiga och komplexa frågor. En chattrobot kan svara på enkla frågor, men den förstår inte alltid den smärta och brådska som en kundansvarig upplever när en viktig lansering närmar sig.

David Rice: Många oroar sig för att behövas mindre. Hur ser du på det?

Barbara Nicholas: Människor behöver få tid att lära sig verktygen, bli vana användare och integrera dem i sitt dagliga arbete. Det gäller inte bara ingenjörer utan alla team, inklusive HR. Om man vill att HR ska använda AI effektivt måste man ge dem tid att experimentera och lära sig utan att kvaliteten på det vanliga arbetet försämras.

Människan är fortfarande central. Om vi vill dra nytta av AI måste vi investera i människorna så att de blir skickliga användare och praktiker.

David Rice: Tror du att alla kommer att bygga sina egna verktyg?

Barbara Nicholas: Vissa kommer att bygga enkla lösningar, absolut. Men det betyder inte att alla vill eller kan driva, underhålla och utveckla en fullskalig programvaruprodukt. Det kräver produktteam, support, säkerhet, planering och ledning.

Samtidigt måste företag kunna delta i det nya ekosystemet där verktyg kopplas ihop och AI fungerar som ett centralt lager. Våra kunder vill kunna använda Polly tillsammans med de AI-verktyg de redan har valt.

David Rice: Hur tänker ni kring efterlevnad, anonymitet och förtroende?

Barbara Nicholas: Vissa saker bör inte byggas internt. Ta anonyma undersökningar. Om en medarbetare får veta att undersökningen byggts internt kanske personen inte litar på att svaren verkligen är anonyma. Då försvinner hela värdet med undersökningen.

Det finns enkla saker som man kan bygga själv, till exempel en lunchundersökning. Men när det gäller efterlevnad, förtroende och medarbetarengagemang är det viktigt att använda lösningar som människor faktiskt litar på.

David Rice: Barbara, tack för att du var med i podden i dag.

Barbara Nicholas: Tack, det var roligt att vara här.

David Rice: Om du inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet. Tills nästa gång – skapa ett prioriteringssystem för dig själv. Det är en bra idé, så att du kan börja märka dina prioriteringar på olika sätt.