Så rustar du generation Z bättre för arbetslivet med ledarskapslektioner

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 % av tiden.

Madeline Miller: Helst skulle vi undervisa om det redan i grundskolan. Vi borde undervisa om sådant här hela tiden. Och när människor börjar arbeta har de mer självförtroende och förhoppningsvis mindre ångest, så att de kan ta till sig en del av de kulturella signaler de behöver, eller hur? Annars blir det bara så mycket på en gång.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er värd.

Min gäst i dag är Madeline Miller, karriär- och ledarskapscoach för generation Z och millenniegenerationen. Vi ska prata om de utmaningar som generation Z möter när de börjar arbeta och hur det kanske kan vara lösningen att förbereda dem för ledarskap redan från början.

Välkommen, Madeline.

Madeline Miller: Tack så mycket för att jag fick komma.

David Rice: Absolut.

Till att börja med brukar jag alltid vilja att gästerna berättar lite om sig själva, hur du hamnade där du är i dag och vad som håller dig vaken om nätterna när du tänker på det moderna arbetslivet.

Madeline Miller: Jag började min yrkeskarriär senare, i slutet av tjugoårsåldern, och blev jurist.

Jag tycker om att tänka att det skulle ge mig en känsla av mening och riktning. Det var förmodligen därför jag gjorde det. Men ganska tidigt i min juristkarriär upptäckte jag att samma problem kvarstod. Jag bytte jobb ungefär fem gånger under de första fem åren och provade alla olika branscher och länder där jag kunde arbeta.

Till slut hamnade jag inom underhållningsjuridik. Jag flyttade till USA och tog en masterexamen i underhållningsjuridik vid UCLA. Jag bodde alltså i Los Angeles och arbetade så småningom i Hollywood som produktionsjurist, vilket låter fantastiskt, eller hur? Och det var fantastiskt. Jag hade några riktigt bra erfarenheter och arbetade med James Bond-serien.

Jag var på sätt och vis ”framgångsrik”, men jag visste också att jag aldrig riktigt hade känt att jag hade gjort saker i min karriär som verkligen speglade hur jag ville bli sedd. Jag kände inte att jag visade upp mig själv på ett autentiskt sätt eller använde de färdigheter jag ville visa.

För ett par år sedan nådde jag därför en gräns. Det sammanföll med pandemin, och jag vet inte hur mycket den påverkade saken eftersom vi alla fick möjlighet att vända blicken inåt. Men jag tänkte: Vad vill du egentligen göra när du blir stor?

Du har nu en stor karriär, men du har sökt yttre bekräftelse och yttre mått på framgång. Ändå känner du dig inte framgångsrik, eftersom du inte tycker att du har nått din potential. Du tycker egentligen inte om att berätta för människor på fester vad du arbetar med.

Så jag visste att det fanns en klyfta och tänkte: Hur kan jag överbrygga den? Jag ägnade mig mycket åt coaching och vände blicken inåt. Jag hade tid att verkligen fundera på vad som skulle vara den bästa överensstämmelsen för mig. Sedan började jag prata med många andra människor.

Många kom till mig för karriärråd och liknande, och jag insåg att vi delade många av samma frustrationer. Jag drogs särskilt till personer tidigt i karriären som också kände: Är det här allt? Jag har arbetat så hårt och är här nu, men jag är inte riktigt säker på vad jag gör eller varför jag gör det.

Jag kände så mycket av den förvirringen och frustrationen att jag verkligen ville skapa en coachingplattform som kunde stödja människor i det skedet av karriären.

David Rice: Oj, jag älskar att höra sådana berättelser, men jag tycker särskilt om hur du ändrade riktning och följde ditt hjärta. Det är en fantastisk resa. Den är väldigt olinjär, men bra.

Madeline Miller: Definitivt olinjär. Jag är inte linjär alls. Ibland försökte jag få det att se linjärt ut och tvingade fram en sådan berättelse i mitt CV. Men ju mer jag tvingade fram den, desto mindre kändes den – och jag vill inte överanvända det ordet i podden – desto mindre autentisk kändes den. Det kändes inte riktigt som jag.

David Rice: Jag vet precis vad du menar. När man rör sig i rätt riktning och hittar nästa steg är det väldigt tillfredsställande.

Madeline Miller: Verkligen. Och när man startar ett eget företag eller blir entreprenör finns det så mycket osäkerhet.

Man har ingen regelbunden inkomst, ifrågasätter sig själv och är sin egen chef. Ingen finns där för att vägleda en. Allt sådant kan vara skrämmande. Men det som driver en, tror jag, om man håller fast vid det, är den djupa känslan av tillfredsställelse och mening som jag har varje dag – något jag egentligen aldrig hade tidigare.

David Rice: Om vi går över till vårt samtal vill jag börja med att säga att jag ofta tycker att många av berättelserna om generation Z är ganska nonsensartade. De drivs ofta av stereotyper eller övergeneraliseringar. Men med det sagt finns det betydande data som visar att de har haft svårt att känna sig trygga eller inkluderade när de börjar arbeta.

Det är där jag vill börja. Vad tror du driver känslan av att de inte kan känna sig bekväma? Att de inte hittar sin väg? Och är det nödvändigtvis unikt för deras generation?

Madeline Miller: Det är en bra fråga eftersom den berör sådant jag tycker om att prata om när jag arbetar med arbetsplatser där flera generationer möts.

Varje gång en ny generation kommer ut i arbetslivet har den föregående generationen något negativt att säga om den. Det är nästan som en övergångsritual. Vi kritiserar dem som kommer efter oss för allt de vill ha, och de som kommer ut i arbetslivet kritiserar dem som är äldre. Jag gjorde likadant: de är inte sådana, de är inte sådana.

Så det finns inget unikt med att klaga på generation Z. Det hände med millenniegenerationen och kommer att fortsätta hända. Men varje gång en ny generation kommer in i arbetslivet är det mycket viktigt att vi tänker på den unika miljö där detta sker.

Med miljö menar jag sociala, kulturella, politiska, ekonomiska och finansiella förhållanden. När det gäller generation Z brukar jag uppmärksamma människor på att de är den första generationen som är helt teknologisk. De har aldrig känt till något annat än teknik och är därför mycket tekniskt kunniga.

De är bekväma med den och vana vid den på sätt som inte ens de flesta i millenniegenerationen är. Jag tillhör den äldre delen av millenniegenerationen och minns fortfarande tiden före internet. De är alltså den första fullt teknologiska generationen, och det har inneburit många fördelar. Men det har också inneburit vissa nackdelar.

Om man dessutom tar hänsyn till att de sannolikt avslutade högskolan och kanske även började arbeta helt på distans, har de kommit in i arbetslivet på ett sätt som ingen tidigare generation gjort. Distansarbete var inte särskilt vanligt före pandemin. Nu är distans- och hybridarbete mer eller mindre norm.

Detsamma gäller extrajobb, olika sidoverksamheter, poddskapande, entreprenörskap och allt annat vi gör på distans med hjälp av teknik. Det här är generation Z:s sammanhang. Så mycket av det jag lärde mig på arbetsplatsen – professionalitet, kommunikation och till och med att stämma av med min chef för att försäkra mig om att han eller hon inte var arg på mig – lärde vi oss eftersom vi var på plats tillsammans.

Vi utvecklade många av de färdigheterna, eller som vi kommer att prata om senare kanske inte på det sätt vi borde ha gjort, men vi hade åtminstone möjlighet att utveckla många av de sociala färdigheter som generation Z inte har haft samma möjlighet att utveckla. Därför måste vi visa en viss empati och, om det är för mycket begärt, åtminstone erkänna deras olikheter.

David Rice: Absolut. Sammanhanget där man verkar spelar alltid roll. Människor formas av sin omgivning.

Madeline Miller: Precis.

David Rice: Det är helt normalt att vissa av deras erfarenheter påverkas av det. Jag vill inte gå in på en sorts lägesbeskrivning av högre utbildning, och det kanske inte ens är relevant eftersom många i generation Z har valt praktiska yrken i större utsträckning än andra.

Men jag undrar hur mycket av detta som handlar om att akademin inte har kunnat hålla jämna steg med utvecklingen i yrkeslivet och därför kanske inte förbereder unga yrkespersoner för det som kommer härnäst. Jag undrar ofta om vi behöver en bättre länk, där unga gör mer sådant som lärlingsutbildningar och övergår till heltidsyrken på ett annat sätt.

Madeline Miller: Det är en intressant fråga. När du frågar det, vad menar du att en lärlingsutbildning skulle ge dem som arbetsplatser inte gör?

David Rice: Jag undrar om en del av det helt enkelt är kulturkrocken mellan skolan och den värld där man utbildas och lär sig grunderna i det man ska arbeta med. Sedan kommer verkligheten: kanske ett virtuellt kontor eller ett vanligt kontor, men den faktiska arbetsplatsen där förväntningarna är annorlunda. Hur de kommuniceras är annorlunda.

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Ledarstilarna skiljer sig uppenbarligen också från allt man tidigare förväntat sig. De flesta jobb man har under studietiden skiljer sig mycket från företagsvärlden, och det kan vara en rejäl kulturkrock för många.

Jag har sett det själv. Jag har haft kollegor som kommit in väldigt oerfarna och börjat se hur företagskommunikation och arbetsflöden fungerar, och de har blivit tagna på sängen: Är det så här det fungerar?

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Jag undrar alltså om det finns ett sätt att överbrygga det gapet så att de kan få se mer av arbetslivet.

Människor har praktikplatser, men de är ofta mycket korta och ger kanske inte någon särskilt bra inblick. Som lärling får man betalt och betraktas mer som en anställd. Är det något vi borde utforska?

Madeline Miller: Ingen har framställt det på det sättet tidigare.

Det var därför jag ville veta varför du frågade och vilket värde du menade att det skulle ge. Jag tror att du har rätt i att kontrasten mellan skolan, högskolan och en företagsarbetsplats är enorm. Om man inte har föräldrar som arbetar i företagsvärlden – det hade inte jag, mina föräldrar arbetade båda inom det offentliga utbildningssystemet – blir miljön mycket främmande.

För mig var det en väldigt främmande miljö och jag tyckte att den var oerhört skrämmande. Dessutom förväntades jag kunna allt som nybliven jurist, trots att jag kände att jag inte kunde det. Lägg till allmän karriärsoro och själva miljön, så blir det otroligt utmanande.

Jag skulle dock vilja göra frågan lite mer komplex. Mycket av det du talar om – beredskap och många av de färdigheter vi vill att människor ska utveckla – är sociala färdigheter. Det handlar om kommunikation.

Social kompetens är den största delen av ett effektivt ledarskap. Titta på Gallups sju ledaregenskaper: allt kretsar kring effektiv kommunikation och att arbeta med andra människor. Skulle en lärlingsutbildning verkligen lära dig det mer än en arbetsplats?

Förmodligen inte. Jag tror att gapet består i att vi inte förväntar oss att människor ska vara redo för arbetslivet och inte heller lär dem det genom att undervisa om social kompetens, kommunikation, konflikthantering, gränssättning och hur ett assertivt sätt att kommunicera skiljer sig från ett aggressivt eller passivt aggressivt sätt.

Vissa lär sig inte ens sådant förrän de anlitar en chefscoach i femtioårsåldern. Det är en del av problemet. Vi försöker lösa problem som vi hade kunnat förebygga. Jag håller med om att detta behöver betonas mer någonstans. Var det ska ske vet jag inte. Vi skulle kunna lära ut det i skolan eller på universitetet.

Helst skulle vi undervisa om det redan i grundskolan. Vi borde undervisa om sådant här hela tiden. Och när människor börjar arbeta har de mer självförtroende och förhoppningsvis mindre ångest, så att de kan ta till sig en del av de kulturella signaler de behöver. Annars blir det bara så mycket på en gång.

David Rice: Eftersom du nämnde Gallups ledarskapssyn och sade tidigare att ledarskap egentligen är ett tankesätt: om man aldrig har befunnit sig i yrkeslivet, särskilt i företagsvärlden, får man kanske inte automatiskt ett sådant ledarskapstänkande. Mycket av det som händer kan vara ganska omvälvande.

När vi hör att generation Z saknar professionalitet eller social kompetens, tror du då att en del av detta kan läras ut genom kommunikation om hur ledare tänker och agerar, vad de förväntar sig och hur de reagerar på återkoppling?

Madeline Miller: Det tror jag verkligen. Du sammanfattade hela min filosofi. Tack.

Jag tycker att vi framställer ledarskap som något som är reserverat för dem högst upp, men ledarskap är i hög grad en inställning och ett eget ansvar. Man har det kollektiva i åtanke: jag ansvarar för mina handlingar och reaktioner, och jag ansvarar också för hur de påverkar människorna omkring mig.

Jag hör ofta chefer och ledare säga: Mina yngre medarbetare måste visa mer initiativförmåga och bli mer motiverade. Då tänker jag: Hur lär ni dem att göra det? Man kan säga ”ta mer initiativ”, men de kanske verkligen inte vet vad det betyder. Får de möjlighet att ta ansvar? Med det menar jag: lär ni dem effektiv kommunikation? Visar ni genom ert eget exempel hur man löser konflikter? Berättar ni konkret hur ni vill att de ska agera?

Eller förväntar ni er bara att de ska lista ut det själva? Och gör ni själva detta på ett bra sätt?

David Rice: Utbildning i ledarskap brukar vara ganska specialiserad och ibland till och med individanpassad.

Vi kopplar utbildningen till specifika roller eller identifierar personer som vi tror passar för den, men vi inför inte den typen av beteenden hos alla, som du antyder. Berätta om hur man kan lämna det traditionella synsättet och utveckla en utbildningsmodell som stärker sådana beteenden och tankesätt hos alla i större skala.

Madeline Miller: Mitt synsätt på ledarskap och varför jag tror att det går att skala upp, så att alla kan ta ansvar för sitt eget ledarskap, är att gott ledarskap bygger på en hög grad av självmedvetenhet.

Det handlar om att förstå hur och varför man reagerar och agerar och sedan tänka på hur det påverkar andra. Det är inte något som bara människor högst upp behöver göra.

Som jag sade tidigare väntar vi ofta med ledarskapsutbildning eller chefscoaching tills människor redan har flera år, kanske ett decennium eller mer, i arbetslivet. Då börjar processen med att avlära dåliga beteenden.

Jag är intresserad av förebyggande arbete för att skapa bra ledare. Det arbetet handlar enligt min modell om samstämmighet, inflytande och motståndskraft. Jag kan gärna gå igenom varje del om du tycker att det passar.

David Rice: Ja, gärna.

Madeline Miller: Samstämmighet innebär att vem som helst, oavsett var i karriären man befinner sig, kan fråga sig: Vet jag vilka mina grundläggande värderingar är? Mina yrkesmässiga värderingar och styrkor? Agerar jag i linje med dem? Fattar jag karriärbeslut och sätter mål som stämmer överens med dem?

När man har den klarheten kan ens beteende börja förstärka den visionen. Jag arbetar mycket med personligt varumärke och använder varumärkesarchetyper från reklamvärlden. Jag frågar: Om du vore ett varumärke och ville uppfattas på ett visst sätt på jobbet, vilket varumärke skulle det vara?

Vill du ses som den vise eller som skaparen? Vad kommer naturligt för dig? Och vad tycker du att andra inte uppmärksammar hos dig?

Sedan tittar vi på hur man bygger inflytande. Hur överbryggar vi gapet? Hur bygger du det inflytande som krävs för att uppfattas som den värdefulla person du vill vara?

Och vad gör du för att hindra det? Hur håller du tillbaka dig själv? Då tittar vi på det sociala arbetet och kommunikationen, samt på sådant som traditionell coaching fokuserar på: begränsande föreställningar, att förändra sitt tankesätt och liknande.

Därför är samstämmighet avgörande, liksom att bygga inflytande på kraftfulla och effektiva sätt. Sedan behöver man utveckla motståndskraft för att fortsätta agera på det sättet. Om man får ett bakslag, dålig återkoppling eller misslyckas går man tillbaka till sina rötter och sin samstämmighet. Man reser sig och försöker igen.

För mig är det detta som stora ledare består av. De är samstämmiga och meningsdrivna, har utmärkt social kompetens och vet hur de bygger inflytande. De har också en sund emotionell motståndskraft som gör att de kan fortsätta. Det är inte något som bara människor i högsta ledningen kan eller bör göra. Alla kan göra det.

David Rice: Här kommer min nästa fråga. Om någon vill införa detta i sin organisation, hur får man med sig organisationen? Jag ser framför mig någon som sitter i ett styrelserum och säger: Vi behöver väl inte att alla ska vara ledare?

Madeline Miller: Det finns två delar i den invändningen. Den form av ledarskap jag har beskrivit handlar om eget ansvar och självmedvetenhet. Om människor säger att de inte vill att alla ska vara ledare kan man svara: Okej, men ni vill väl att alla ska vara proaktiva och motiverade?

Hur uppmuntrar ni det? Ni vill att de ska agera kraftfullt både för sin egen och andras skull. Då måste ni investera i dem för att få fram det. Det leder till bättre produktivitet och avkastning på investeringen. Om man helt bortser från personlig utveckling och bara ser till verksamhetens resultat är det helt enkelt bättre för företaget.

Jag skulle fråga: Vilka klagomål har ni? Och hur kan vi investera i de yngre medarbetarna på ett sätt som löser problemen?

En annan invändning kan vara: De är ju oerfarna. Vi vill inte lägga pengar eller tid på dem. De måste klättra upp genom leden. Jag tycker att det är kortsiktigt. Det finns kostnadseffektiva sätt att göra detta. Alla yngre medarbetare kan uppenbarligen inte få en egen chefscoach.

Det är där jag kommer in. Man kan utveckla effektfull ledarskapsutbildning eller kalla det kompetensutveckling, vad man vill, och erbjuda den till yngre medarbetare på ett sätt som fungerar för dem.

De är teknikdrivna och tycker om nätkurser och att lära sig på nätet. Man kan därför erbjuda utbildningen helt digitalt. Man kan också erbjuda gruppcoachning på nätet. Det är mycket kostnadseffektivt och får människor att samlas, dela sina bekymmer och sin oro och höra hur andra hanterar dem.

Det skapar gemenskap och minskar isoleringen – sådant som vi ser är problem för generation Z. Den tredje och sista delen är att all data visar att generation Z och yngre millennier verkligen längtar efter mer karriärvägledning, större investeringar i sina karriärer och samtal om karriären med sina chefer.

Visa att ni värdesätter dem genom att ge dem dessa möjligheter. En engagerad arbetsstyrka är en produktiv arbetsstyrka. Hitta kreativa och kostnadseffektiva sätt att nå dem, med metoder och format som fungerar för dem. Jag lovar att ni kommer att se dem blomstra. De vill helt enkelt ha mer vägledning.

David Rice: Innan vi avslutar finns det två saker vi alltid gör i podden. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och läsa om det du gör.

Madeline Miller: Jag har min egen webbplats: coachingwithmadeline.com. Jag är också ganska aktiv i sociala medier.

Jag gör många korta videor där jag visar hur man hanterar vanliga problem på arbetsplatsen och försöker förmedla komplexa begrepp på korta, enminutsformat. På Instagram och TikTok finns jag som @MadelineMillerCoaching. Där kan man hitta mig.

David Rice: Utmärkt. Den sista delen är en liten tradition i podden: du får ställa en fråga till mig. Jag lämnar över till dig – fråga vad du vill.

Madeline Miller: Jag hade en fråga som jag tänkte ställa tidigare, men sedan började vi prata om ledarskap och jag pratade länge om det och bröt ner frågan.

Jag skulle gärna vilja höra vad du tycker att en bra ledare är. Vad betyder ledarskap för dig?

David Rice: Det är en komplicerad fråga. Du har pratat lite om empati. Något jag tycker att alla bra ledare jag har haft har kunnat göra är att få med mig på det de ville göra genom att förstå vart jag själv ville.

De kunde få mig att känna att mina mål hängde ihop med deras mål, även om jag kanske inte såg det från rätt vinkel. Jag kunde nå det jag ville nå, men på ett sätt som samtidigt gynnade företaget eller organisationen som jag tillhörde, arbetade med eller samarbetade med.

Jag tror att det är något vi hör mer om nu, exempelvis i talet om grundarläge. Ibland går något förlorat där: vissa ledare har en mycket dominant personlighet. Det är deras idéer och de som vet vilken väg man ska ta. De ser vägen tydligare än alla andra.

De bästa är däremot riktigt bra på att visa empati och hjälpa dig att själv se vägen, utan att behöva styra dig för mycket.

Madeline Miller: Jag håller verkligen med. Det är intressant, eftersom generation Z säger att de vill ha mer empati från sina ledare. Så länge har vi aldrig tänkt på det.

När jag var ung tänkte jag aldrig på att be om empati. Men de vill också känna att de drivs av mening, och det du just beskrev handlar om det. Här är det du vill göra. Här är företagets mål. Låt oss koppla ihop dem. Det ger dem en verklig känsla av mening.

David Rice: Att skapa den samstämmigheten skapar också mer tillit och en känsla av att vilja vara med och bidra. Under de senaste generationerna har människor verkligen velat känna att de gör något, inte bara kryssar av en ruta för att få en lön.

Vad menar jag? Det är inte...

Madeline Miller: Jag vill känna att de gör något och att de blir uppskattade för det de gör.

David Rice: Precis. De två sakerna tillsammans. En bra ledare kan sälja in visionen: Det här är varför vi gör detta.

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Du gör det av rätt skäl. Din talang passar in på det här sättet.

Madeline Miller: Ja. Så här bidrar du med värde. Ja, precis.

David Rice: Och att göra det väldigt tydligt. Jag tror att det hjälper mycket. Det får människor att lita mer på ledaren eftersom de känner sig sedda.

Madeline Miller: Ja. Jag älskar det. Vilket bra svar.

David Rice: Tack. Tack så mycket för att du var med i podden i dag. Jag uppskattar det verkligen. Det här var ett mycket intressant samtal.

Madeline Miller: Det var det. Tiden gick så snabbt. Tack så mycket.

David Rice: Jag vet. Jag brukar alltid säga till människor att tjugo eller trettio minuter kommer att gå jättefort.

Okej. Tack, lyssnare, för att ni var med oss i dag. Om ni inte redan har gjort det kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er för nyhetsbrevet. Ni får alla våra senaste uppdateringar, insikter, programvarurecensioner och allt annat direkt till inkorgen. Vi hörs nästa gång. Hösten är här. Skaffa den där tröjan och hämta en pumpakryddad latte.