Så utbildar du team om karriärutveckling och ersättning

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Lindsay Clayborne: Ersättning och total belöning utgör en stor del av ett företags driftskostnader. Våra medarbetare kommer till jobbet och känner pressen från levnadskostnader och inflation. Och det finns en viss skillnad mellan vad verksamheten faktiskt har råd med och vad medarbetarna i slutändan upplever. Så det är en utmaning att hantera förväntningarna i stort, och det skapar verkligen ett stort behov av utbildning.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att bygga lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är din värd, David Rice.

Min gäst i dag är Lindsay Clayborne. Hon är chef för People and Culture på Cardata. Vi ska prata om några av de större utmaningarna som företag möter när de utbildar medarbetare om viktiga faktorer i medarbetarupplevelsen.

Lindsay, välkommen.

Lindsay Clayborne: Tack. Jag är så glad över att vara här, David.

David Rice: Till att börja med, berätta lite om dig själv, hur du hamnade där du är i dag och vad som håller dig vaken om nätterna när det gäller arbetsplatsens framtid och att hjälpa människor att navigera i den.

Lindsay Clayborne: Absolut. Jag har arbetat med HR i ungefär sex år nu.

Under större delen av den tiden har jag hjälpt teknikföretag att starta eller skala upp verksamheten. Jag har verkligen fått möjlighet att bygga upp deras team, komma in och lägga många av de grundläggande delarna av verksamheten och, som du nämnde, bygga medarbetarupplevelsen från grunden.

Jag började först som personalkoordinator och har sedan arbetat mig uppåt. Nu får jag leda personalteamet på Cardata och fokusera på att bygga en fantastisk medarbetarupplevelse. Vi utvecklar ständigt våra processer. Jag gillar verkligen agil HR. Det handlar om att kunna utveckla saker över tid, lämna version ett och sedan iterera.

Vårt team arbetar alltså alltid med att förbättra medarbetarupplevelsen genom att utveckla våra program, det vi erbjuder och arbetsplatsen så att den passar det som medarbetarna vill få ut av sin tid på Cardata. Det som verkligen håller mig vaken om nätterna just nu, när jag tänker på arbetets framtid, är att vi på många sätt redan lever i framtiden, med den takt som allt förändras i dag. Det kan nästan kännas lite skrämmande eller överväldigande att tänka alltför långt framåt.

Men eftersom det finns så mycket att hantera i dag, både på mikro- och makronivå, kan man fråga sig vilka frågor vi ställde, eller vad människor tänkte, för bara fem år sedan när vi frågade dem hur de trodde att arbetets framtid skulle se ut. Jag är säker på att en del av det vi upplever är sådant de förväntade sig, men förmodligen är merparten sådant som ingen kunde ha förutsett.

I dag handlar det verkligen om att fokusera på hur vi säkerställer balansen mellan att fokusera på det vi kan optimera nu och samtidigt börja tänka på hur vi ska utveckla saker framöver. Vi befinner oss i en mycket intressant tid med begränsade resurser, där ekonomin är lite i förändring, särskilt inom tekniksektorn.

Det har naturligtvis skett så mycket förändringar och många uppsägningar under de senaste åren. Det verkar som om vi börjar ta oss ur det något, men det finns fortfarande ett stort fokus på effektivitet och kostnadsoptimering. Det som håller mig vaken är därför hur vi fortsätter att göra ett riktigt bra arbete, stödja våra ledare och medarbetare, vara innovativa och göra allt detta med mycket begränsade mänskliga och ekonomiska resurser.

Det är alltså verkligen det som håller mig vaken: hur vi fortsätter att leverera program av samma kvalitet men gör det på ett mer effektivt sätt.

David Rice: Ja, jag tror att det är en vanlig utmaning, och det är bra att du sa det. Någon frågade mig faktiskt för ett tag sedan var jag såg saker om fem år. Jag vet inte ens var jag ser dem om sex månader. Vad pratar du om?

Vi pratade lite före inspelningen om den utmaning som företag möter när det gäller ersättning, och vi har befunnit oss i en period med hög inflation. Vissa ekonomer säger att vi kan få ännu mer av det.

När vi talar om ersättning finns det en förväntan bland medarbetare att levnadskostnaderna är en huvudsaklig faktor som styr hur företaget ser på vad de ska få betalt. Men det är inte nödvändigtvis verkligheten, eller hur? Vilka är några av de större utmaningarna du har just nu, eller ser andra ha, i ersättningsdiskussioner och när man försöker utbilda människor om detta?

Lindsay Clayborne: Ja, det här är en stor utmaning, och den hänger ihop med det som håller mig vaken när jag tänker på framtiden. Vi måste tänka på kostnadsoptimering i hela verksamheten, inte bara inom HR. Ersättning och total belöning utgör naturligtvis en stor del av ett företags driftskostnader. När vi försöker balansera att driva verksamheten och hålla den hållbar, så att vi kan fortsätta att anställa människor och ge dem möjlighet att utveckla sina färdigheter och karriärer, kommer våra medarbetare samtidigt till jobbet och känner pressen från inflation och ökade levnadskostnader.

Det finns alltså en viss skillnad mellan vad verksamheten faktiskt har råd med och vad medarbetarna i slutändan upplever. Det är en utmaning att hantera förväntningarna i stort, och det skapar verkligen ett stort behov av utbildning.

När vi försöker avgöra hur vi ska fördela vår tid och säkerställa att vi gör rätt saker och levererar program av hög kvalitet, samtidigt som vi måste göra det med minimala eller krympande resurser, blir detta utmaningen. Särskilt när det gäller ersättning handlar det inte bara om att utbilda medarbetarna.

Det handlar också om att utbilda cheferna. Chefer lever inte i ersättningsvärlden varje dag. De tittar på sin budget och funderar på hur mycket personalen kostar, men de lever inte dagligen med frågor som hur man avgör vad någon kostar, hur mycket man bör betala någon eller vilket värde någons kompetens har.

Hur använder vi marknadsdata? Hur bygger vi vår ersättningsstruktur så att den kan skala med verksamheten? Det är inte sådant de tänker på varje dag. Därför måste vi utbilda dem så att de kan ha korrekta och informativa samtal med sina medarbetare. Men det är ibland väldigt svårt, eftersom kärnan i budskapet de förmedlar kan vara: Lyssna, utifrån marknadsdata, som till stor del bygger på arbetskraftskostnaden och inte lika mycket på levnadskostnaden, ser det ut så här.

Det är ett svårt koncept att hjälpa människor att förstå. Man måste hjälpa dem att känna sig tillräckligt trygga för att kunna kommunicera det och sedan hantera reaktionen när någon säger: Arbetskraftskostnad, vad menar du? Är inte det samma sak som levnadskostnad?

Nej. Ibland är arbetskraftskostnaden inte lika hög som levnadskostnaden, eftersom det kanske finns ett överskott av arbetskraft för en viss roll eller kompetens. Det kan få medarbetarna att känna sig lite undervärderade, och det vill man naturligtvis inte, eftersom man vill att de ska vara motiverade, komma till jobbet och göra sitt bästa.

Men det är svåra samtal, verkligen svåra samtal att ha. Det kräver mycket resurser från HR-teamet för att kunna arbeta med cheferna, coacha dem genom processen och hjälpa dem att förstå den på ett sätt som förhoppningsvis är ärligt men inte helt demotiverande för medarbetarna, samtidigt som det ger dem realistiska förväntningar, åtminstone.

David Rice: Under de senaste åren tycker jag mig se en viss frånkoppling, särskilt bland yngre människor, när det gäller verkligheten kring vad de borde få betalt. Jag har pratat med unga människor som kanske är ett eller två år efter högskolan. De har väldigt lite verklig erfarenhet men trodde att de skulle tjäna mycket mer än de gör.

Sedan har de svårt att se vägen framåt i den karriär de har valt. Vi befinner oss i ett läge där vi har pratat mycket om kompetenser inom HR och försökt tänka om kring hur vi ser på kompetenser i våra organisationer. Tror du att det behövs mer utbildning för arbetstagare i alla åldrar och med olika erfarenhetsnivåer, så att de kan se det karriärgaller som finns och uppmuntras att kartlägga sina mål utifrån både kompetenser och roller, men också utifrån de pengar de vill tjäna? Därefter kan ansvaret läggas på dem att driva utvecklingen i stället för att organisationen ska knuffa eller styra dem i en viss riktning?

Lindsay Clayborne: Absolut. Jag håller helt med om att jag ser den frånkopplingen. En del av mig tror att det har att göra med sociala medier, inte bara privat utan också professionellt. Vi ser sådant som verkar vara framgång över en natt, och vi ser hela tiden listor som 30 under 30 eller 40 under 40, stora framgångshistorier som får det att verka som att man på mycket kort tid kan gå från att vara nyutexaminerad och inte kunna något till att nå toppen av det man vill uppnå eller toppen av marknaden.

Det jag tror att vi alla, men särskilt yngre generationer, glömmer är att det ligger mycket hårt arbete bakom detta som vi inte ser. Det är också det hårda arbete som företagen tittar på och utvärderar dig utifrån. Du måste alltså först och främst lägga ner det arbetet. Men jag anser definitivt att företaget har ett ansvar att tydliggöra förväntningarna: Hur ska den här arbetsnivån se ut i företaget? Hur ska nästa kompetens se ut?

Varje företag är så olika, och som du sa utvecklas kompetenser så snabbt. Hur ser det faktiskt ut att vara skicklig på något? Vi måste beskriva det och ge medarbetarna en mycket tydlig förståelse för vad det innebär när de har uppnått den kompetensnivån.

Vi behöver alltså ha de samtalen. Men när det gäller din andra punkt, att anpassa detta till dem och säga att om det här är vad du vill tjäna, då är det här vad du behöver göra för att nå dit, tror jag också att det hänger ihop med det vi pratade om när det gäller att sätta realistiska förväntningar på ersättningen.

Om du vill tjäna sexsiffrigt men till exempel vill stanna i en supportroll och arbeta med kundsupport, betyder det inte att kundsupport inte är värdefullt. Det är det. Men det finns en viss frånkoppling mellan förväntningarna på ersättning och det du tycker om att göra. Hur kan vi hjälpa dig att hitta en annan roll eller gå mot en annan roll där du kan få den ersättning du vill ha?

Du kan använda de kompetenser du har lärt dig här, men samtidigt sätta dig på en mer realistisk väg. Jag tror alltså att det handlar om att kalibrera förväntningarna samtidigt som man visar vägen: Det här är de färdigheter och kompetenser du behöver utveckla och bygga upp hos dig själv för att nå en punkt där du är redo att ta en roll som ger dig den ersättningen.

David Rice: Jag tror att människor har uppfattningen att när vi pratar om att hjälpa människor att se sin karriärväg ligger ansvaret alltid på organisationen. Men jag tror att människor har mer makt och kontroll över sin utveckling och över hur företaget formar sin arbetsstyrka än de tror. Därmed har de också större möjlighet att påverka vad de tjänar.

Men det är naturligtvis samtidigt en kulturfråga, eftersom medarbetare måste känna att de kan föra fram sina idéer utan att behöva oroa sig för att organisationen ska se dem som en flyktrisk om idéerna inte stämmer överens med organisationens vision. Hur tycker du att vi alla kan navigera i detta på ett bättre sätt? I slutändan ligger det i allas intresse att lägga allt på bordet och hitta den bästa vägen framåt.

Lindsay Clayborne: Ja, det håller jag helt med om. Jag tror faktiskt att det är improduktivt att förvänta sig att cheferna ska äga sina medarbetares karriärutveckling. Det skapar faktiskt mycket improduktiva beteenden i organisationen, eftersom vi inte behöver ge människor makt att ta kontroll över sina karriärer. De borde redan veta det.

När du börjar i en organisation har du valt att vara där. Du har redan gjort ett val. Fortsätt därför att bära med dig det när du arbetar i organisationen. Men som du säger måste det finnas psykologisk trygghet. Om jag lär mig saker här och får insyn i sådant jag inte har arbetat med tidigare, och det öppnar nya dörrar för mig, då måste vi vara öppna för att det människor kommer in med när det gäller var de vill växa kan förändras över tid.

Det kan förändras på ett sätt som inte nödvändigtvis passar vår långsiktiga utveckling, men det betyder inte att vi ska sluta investera i dem. Samtidigt måste vi ställa vissa förväntningar på dem. Det är inte företagets eller chefens uppgift att lista ut vad du vill göra.

Du måste göra en del självreflektion och förstå det. Men när du har gjort det och fått en tydligare bild ska vi finnas där för att prata öppet och transparent om saken. Jag kan ge dig ett exempel. Vi har nyligen lanserat en ny övning som inleder alla våra karriärsamtal. Vi kan prata om hur jag själv utvecklar mitt sätt att tänka kring karriärsamtal, men om vi återgår till övningen består den av fem frågor och kallas karriärvisionen.

En av frågorna är: Vilka faktorer skulle få dig att vilja lämna Cardata?

Det är värdefullt eftersom vi naturligtvis behöver veta om det finns faktorer som vi faktiskt kan hantera och se till att du stannar längre, och om det finns onödiga skäl till att du skulle behöva lämna. Men vi bör också förstå att något kan få dig att lämna och att vi som företag i slutändan inte kan kontrollera det.

Om ditt nästa steg till exempel inte kommer att finnas här kan vi inte stoppa det. Men för att återgå till att vi vill ha ett ärligt samtal kan vi säga: Ditt nästa steg kanske inte kommer att finnas här, men vi kommer att göra allt för att du ska vara så förberedd som möjligt när du tar det steget, oavsett om det gäller mjuka färdigheter eller erfarenhet.

När vi först lanserade övningen kom det frågor om varför vi ville veta varför någon skulle lämna. Var det för att vi försökte säga upp människor och ville ta reda på vilka som låg närmast till hands eller inte passade in? Nej. Det handlar verkligen bara om att ha det öppna samtalet och att vi ska veta vad vi kan göra för att säkerställa att detta är den miljö där du vill stanna.

David Rice: Det är intressant att du nämner karriärsamtalet. Jag tror att en av sakerna som kanske har gjort det svårare under de senaste tre till fem åren är hur ofta människor har rört sig mellan arbetsgivare. Den genomsnittliga personen bytte företag vart eller vartannat år, och det påverkar hur man tänker kring det samtalet.

Nu ser vi dock en förändring. Människor börjar stanna längre, kanske tänka i femårsperioder. Det verkar vara ett utmärkt tillfälle att verkligen satsa på de här samtalen och göra dem till en viktig del av arbetet med att behålla medarbetare.

Lindsay Clayborne: En del av mig undrar om det beror på att det inte finns lika många möjligheter. I stället för att blicka utåt tittar människor nu mer internt och säger: Vilka möjligheter finns här? Om vi går tillbaka fem år, eller tre till fem år, hade människor så många möjligheter. De fick förmodligen meddelanden på LinkedIn varje dag eller varannan dag. Möjligheterna flödade för människor, särskilt för personer med unika kompetenser och kompetenser som efterfrågades.

Nu finns inte samma överflöd av möjligheter. En del av mig undrar därför om förändringen beror på det klimat vi befinner oss i och på att möjligheterna inte är lika många. Vi bör absolut dra nytta av det och konstatera att människor är villiga att stanna lite längre.

Om vi verkligen investerar i åtgärder som får dem att stanna, kanske minskar de faktorer som får dem att lämna och samtidigt investerar i faktorer som får dem att vilja stanna, kan vi få bättre avkastning på våra investeringar. Det är ännu en fråga i vår karriärvisionsövning.

Det här är också ett utmärkt tillfälle att spara stora kostnader. Att någon lämnar vartannat eller vart tredje år är extremt kostsamt för verksamheten. Det kostar mer än nästan vilken investering som helst i att behålla personen, oavsett om det handlar om att omvärdera vilken nivå vi jämför med marknaden, höja vårt riktmärke för ersättning eller skapa särskilda program.

Vill vi ge människor pengar att investera i utbildning, konferenser, mentorskap eller coachning? Kan vi ge dem resurser, ekonomiska eller i form av tid med sina chefer, så att de kan investera i sin utveckling och fortsätta se vägen framåt? Vi kan också uppmuntra dem att bygga den vägen internt.

Jag tror att nyckeln är att uppmuntra dem och ge dem resurserna, men samtidigt återgå till att säga att det fortfarande är ditt ansvar att äga din karriärutveckling här. Våra insatser för att behålla dig kommer att handla om att ge dig verktygen, men om detta i slutändan inte är rätt plats för dig är det okej. Vi kommer ändå att göra allt vi kan för att du ska känna dig värdefull så länge du är här.

Vi får värde och det blir en situation där alla vinner.

David Rice: Ja, jag tror att du har rätt om att möjligheterna inte finns där på samma sätt. Jag såg också nyligen data som antyder att inkomstökningen för personer som byter jobb för första gången på flera år nu ligger närmare samma nivå som inkomstökningen för personer som stannar inom en organisation.

Människor får alltså inte längre de enorma löneökningarna när de byter organisation. Det är ännu en möjlighet att dra nytta av detta och behålla människor där de är just nu.

Lindsay Clayborne: Ja, definitivt. Jag tror att HR måste bli riktigt bra på att prata med ekonomiavdelningen och hjälpa dem att se att vi kanske behöver höja ersättningen för en roll med 5 000 eller 6 000 dollar, vilket motsvarar 500 dollar i månaden.

Är det värt att behålla någon här för det beloppet? Personen har organisatorisk kunskap och är redan introducerad. Vi får ingen vakans och behöver inte investera i rekryteringsresurser. Är det värt det? Personen kommer sannolikt inte att lämna för så mycket mer, men om vi stannar kvar vid den gamla ersättningen och inte ger personen detta, kommer personen då att vara lika motiverad? Kommer personen att vara lika produktiv?

Vi kan lika gärna göra investeringen. För tre eller fem år sedan hade det, precis som du sa, varit ett annat samtal. Man kan inte gå till ekonomiavdelningen varje gång någon tänker lämna och säga: Kan vi få ytterligare 20 000 eller 30 000 för att behålla personen? Det är ett annat slags samtal.

Jag tror alltså att det här är ett utmärkt tillfälle att investera, men också att HR har en möjlighet att bli riktigt bra på att hjälpa ekonomifunktionen att se värdet i att öka investeringarna inom vissa områden, även om det bara handlar om en liten skala.

David Rice: Jag tror att data är en del av grunden för att avgöra allt detta. Analys är nu en ständig del av HR, oavsett om man talar om prestationshantering, rekrytering eller något annat. Jag är nyfiken på vad du ser som nästa stora område för HR-analys.

Vi går mot ett intressant år där det verkar som om det kommer att bli mer teknisk integration. Vem vet vad som händer med ekonomin? Hur kommer analys att hjälpa oss att effektivisera och hantera vilken storm som än kommer härnäst?

Lindsay Clayborne: Jag har tänkt på det. Det verkar som om hypen kring analys kommer i vågor. För några år sedan och fram till nyligen låg huvudfokus på hur vi utvärderar insatser inom DEI eller DEIB. Det var i stor utsträckning fokusområdet.

Engagemang är alltid ett fokus. Vi vill ha analys kring vårt engagemang och veta hur människor mår. Men jag tror verkligen att nästa tekniska gräns handlar om att bli riktigt bra på att kombinera våra HR-utvärderingsdata med data om företagets resultat.

Ur ett tekniskt perspektiv ser jag därför att nästa steg är att prioritera integrationen av HR-datasystem med företagets datasystem. Vi måste kunna följa upp resultat och verkligen förstå var i företaget vi kanske inte är optimerade utifrån vad våra människor gör eller hur de gör det.

Sedan kan vi kombinera det med frågan: Om vi ska optimera den här delen av arbetet, kanske genom att automatisera den, vilka möjligheter skapar det då för människor att utvecklas, höja sin kompetens eller ta nästa nivå?

Ur ett tekniskt perspektiv är det definitivt nästa gräns: att föra samman alla de systemen. Det finns ett bra verktyg på marknaden som heter Equitable, och de fokuserar verkligen på hur man enkelt kan ta in detta för yrkespersoner som inte nödvändigtvis har stor teknisk kompetens.

HR-personer blir allt bättre på teknisk analys, men verktyget gör det mycket enkelt att samla allt. När det gäller färdigheter handlar nästa steg definitivt om dataförståelse. Det går tillbaka till grunderna: HR-ledare måste vara mycket skickliga på att läsa data, kommunicera data och, viktigast av allt, identifiera luckorna i data så att de kan vidta åtgärder för att rätta till dem.

Jag tror att vi ofta accepterar att det finns många luckor eftersom vi arbetar med HR. Vi har inte den här datan eller den där datan, eller så är datan i fel format. Jag tycker inte att vi ska acceptera det. Vi skulle inte acceptera det inom försäljning, utan där skulle vi vidta åtgärder för att rätta till det.

Det behöver därför vara nästa gräns, eftersom det finns så mycket data tillgänglig. Våra människor fattar beslut och vidtar åtgärder bokstavligen varje dag, och varje sådan åtgärd skapar en datapunkt. Varför kan vi inte följa den? Det är dit jag tror att utvecklingen är på väg.

David Rice: Nästa fråga vill jag rikta åt ett annat håll. Jag såg nyligen att du skrev på LinkedIn om att börja på ett företag i ett tidigt tillväxtskede och hur det påverkade din karriär.

Hur tycker du att den erfarenheten formade dig professionellt? När jag själv gick ut högskolan minns jag att många jag kände förknippade företagsstorlek med stabilitet och därför ville börja på en stor organisation. Jag har arbetat på både stora och små företag och skulle säga att jag på vissa sätt lärde mig lika mycket om mig själv i de mindre organisationerna, men förmodligen mer om hur man fungerar inom sin bransch på de större arbetsplatserna.

Jag är nyfiken på hur du ser på de två erfarenheterna och hur de har format dig professionellt.

Lindsay Clayborne: Det är en riktigt bra fråga. Det blev ett tillfälle för reflektion. När jag skrev det på LinkedIn var min första roll inom HR inte på ett större företag, och jag tror att det helt enkelt inte passade min personlighet. Jag är en byggare i grunden, så jag upplevde det som väldigt begränsande och utmanande att försöka arbeta i system där ingen kunde berätta varför de fanns eller varför vi fortsatte att göra saker på det sättet.

Det var den där inställningen att så här har vi alltid gjort, så så här kommer vi att göra. Jag tyckte att det var mycket svårt. Därför drogs jag till ett företag som först befann sig i en uppskalningsfas och sedan vidare till en roll med mer av en uppstartskänsla. Det klickade bara och gav mig mycket mer energi.

Jag lärde mig genom att göra, genom att kastas ner på djupt vatten och behöva lista ut saker. Det är så jag lär mig bäst. När jag ser tillbaka på hur det formade min erfarenhet lärde det mig att jag behöver vara i miljöer där jag kan använda de styrkorna, eftersom det är där jag lär mig mest. Därför får jag också störst påverkan, eftersom jag faktiskt kan se resultatet av mitt arbete.

Som jag nämnde i början av samtalet har jag verkligen drivit mig själv och vårt team att ständigt utvecklas. I större organisationer har jag upplevt att det är lite svårare. Det kanske inte handlar om storleken, utan om att ledningen högst upp inte riktigt är villig att omfamna samma inställning.

Jag kan inte säga att jag någonsin har arbetat i en större organisation med ett verkligen öppensinnat ledningsteam. Kanske får jag uppleva det någon gång och se att man även i en stor organisation kan iterera och förändra saker i en ganska bra takt. Men jag har ännu inte upplevt det.

Överlag har det lärt mig att man verkligen måste förstå vilken typ av miljö där ens styrkor och personlighet kommer att lysa. Oavsett vilket specialistområde eller vilken roll man har måste man se till att det finns en matchning mellan dem.

David Rice: Ja, det vi på ett av mina gamla jobb brukade kalla den byråkratiska detaljrikedomen i en stor organisation. Man måste flytta på väldigt många saker för att åstadkomma lite.

Lindsay Clayborne: Ja, precis. För mig är det så dränerande. Jag behövde avsaknaden av den där detaljrikedomen.

David Rice: Innan vi avslutar finns det två saker vi alltid tycker om att göra här i podden. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan komma i kontakt med dig och ta reda på mer om det du gör.

Lindsay Clayborne: Absolut. Du kan kontakta mig på LinkedIn. Jag har blivit bättre på att skriva där. Jag har varit lite tyst på sistone, men det är en plats. Jag arbetar också mycket med vårt marknadsföringsteam på Cardata, så man kan ta kontakt där och se inte bara vad jag gör utan också vad vi gör som företag.

För HR-ledare som vill hitta en gemenskap finns också gruppen people people, som jag precis har avslutat en kurs i HR-analys för. För alla som vill lära sig mer om HR-analys eller bara få kontakt med andra är det en fantastisk gemenskap, och jag hoppas kunna erbjuda kursen igen i framtiden.

David Rice: Utmärkt. Den andra saken är att vi har en liten tradition här i podden där vi lämnar över till dig. Du får ställa en fråga till mig. Varsågod, fråga vad du vill.

Lindsay Clayborne: En av frågorna jag ofta ställer till chefer och ledare som börjar på Cardata är: Vad har du lärt dig i ditt privatliv som har hjälpt dig i ditt yrkesliv?

David Rice: Jag måste tänka efter. Det är en bra fråga. Mitt privatliv. Nu måste jag tänka på något jag har lärt mig i mitt privatliv. Jag är en ganska envis person.

Lindsay Clayborne: Eller i livet utanför arbetet. Jag förstår.

David Rice: Nej, nej, det är lugnt. Jag tror att det handlar om att inte falla för frestelsen att anta negativa avsikter hos människor.

I privatlivet lär man sig att man har mer gemensamt med de flesta människor än man inte har gemensamt. Om man alltid utgår från goda avsikter, eller tänker att människor bara försöker förstå, kommunicerar man bättre, hittar fler vänskaper och skapar bättre relationer.

Det är samma sak i yrkeslivet. Feedback kan vara hård, men om du från början utgår från goda avsikter blir det lättare att ta till sig den, använda den bättre och kanske göra samma sak för någon annan. Du för det vidare, så att säga. Det är förmodligen en av de mest betydelsefulla sakerna: att helt enkelt sluta anta det värsta om alla.

Jag tror att vi befinner oss i en värld där vi alla förmodligen borde göra det lite mer. Det är mitt svar på frågan.

Lindsay Clayborne: Det är ett fantastiskt svar. Jag har aldrig fått det svaret tidigare. Du är anställd.

David Rice: Jag tar det.

Lindsay Clayborne: Ja, det är verkligen bra. Jag tyckte särskilt om hur du sa att man ska föra det vidare, eftersom feedback är en gåva. Man tar till sig det man vill ha och lämnar resten, men kanske ska man lämna resten och sedan fundera på hur man kan föra det vidare. Ju mer vi gör det och tränar den muskeln, desto bättre blir vi på det. Det tar jag med mig.

David Rice: Härligt. Lindsay, jag vill tacka dig för att du var med i dag. Det här var ett fantastiskt samtal.

Lindsay Clayborne: Ja, tack så mycket för att du bjöd in mig. Det var roligt att prata, och jag hoppas att vi kan göra om det i framtiden.

David Rice: Absolut.

Kära lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet.

Tills nästa gång: njut av vintern, och skörda medan solen skiner. Jag menar det både bokstavligt och bildligt. Om solen råkar vara framme där du befinner dig, gör något trevligt.