Så vinner du kompetensutvecklingskampen genom att investera i din mest värdefulla resurs

Läs transkriptet:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Becca Banyard: Forskning visar att 70 % av de anställda saknar full behärskning av de nödvändiga arbetsfärdigheterna, vilket pekar på ett betydande behov av initiativ för kompetensutveckling. Men hur kan organisationer säkerställa att deras insatser för att överbrygga dessa kompetensgap är både effektiva och inkluderande för alla medarbetare?

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din programledare!

I dag har jag sällskap av Kristy McCann Flynn, medgrundare och vd för SkillCycle, en plattform för lärande och kompetensutveckling där lärandet står i centrum. Tillsammans ska vi utforska fördelarna med kompetensutveckling, strategier för att identifiera nya roller och främja medarbetarutveckling, nackdelarna med årliga prestationsutvärderingar samt hur kontinuerlig feedback påverkar produktivitet och engagemang. Så fortsätt lyssna.

Hej Kristy! Välkommen till programmet. Det är så roligt att ha dig här i dag.

Kristy McCann Flynn: Jag är verkligen glad över att vara här, Becca. Tack för att du bjöd in mig.

Becca Banyard: I dag ska vi prata om hur organisationer kan överbrygga kompetensgap genom att åtgärda interna brister i prestationshanteringen. Men innan vi går in på det vill jag gärna veta lite mer om dig.

Kan du berätta lite om din bakgrund och vad du arbetar med just nu?

Kristy McCann Flynn: Absolut, Becca, och hej allihop! Jag heter Kristy McCann Flynn och är vd och medgrundare av SkillCycle. SkillCycle är en heltäckande plattform för kompetens- och lärandeutveckling där vi kopplar samman prestationshantering, engagemang, färdigheter, kompetenser och mål med lärande genom vår coachmarknadsplats och plattform för lärandeupplevelser.

Innan jag startade SkillCycle arbetade jag faktiskt 20 år inom HR. Jag arbetade i många stora organisationer som Fidelity Investments och Pearson Education, i medelstora företag som Constant Contact och i en mängd nystartade företag längs vägen. Jag startade SkillCycle för ett par år sedan av flera olika skäl. För det första har vi kampen om talangerna, kompetensbristen och det så kallade tysta uppsägandet. Alla dessa negativa uttryck har skapats av oss som samhälle, inte av HR, eftersom vi har vant oss vid att återanvända och ersätta människor.

När vi gjorde det ledde det till många problem med företagskultur, engagemang, mångfald, inkludering och tillhörighet samt produktivitet. När man inte förstår bredden i en organisation och dess människor, eftersom de inte längre finns kvar och ständigt ersätts, leder det till stora förluster av pengar och människor – liksom av varumärke och anseende.

Men det var det första problemet. Det andra problemet är att jag som tidigare HR-köpare har använt många verktyg under årens lopp. Många av dessa verktyg hindrade mig från att utföra mitt arbete. Jag saknade insyn i utvecklingen och i hur man kopplar verkliga prestationer till faktiska resultat och lärande. Dessa problem fortsätter att drabba mig och många andra yrkesverksamma inom HR.

Därför lämnade jag företagsvärlden för att lösa många av de problem vi har i dag, eliminera kompetensbristen och verkligen säkerställa att alla har tillgång till talang och att vi fortsätter att utveckla den. Vi erbjuder ett verktyg som gör det möjligt för HR-personal att få insyn i allt som rör prestationer, lärande och engagemang – ett sammankopplat ekosystem och nav.

Dessutom får de som lär sig en personlig lärandeväg som kopplas till deras faktiska mål och roller i organisationen. Det skapar en tydlig förståelse för vad som finns i det för dem och varför. Det är i huvudsak min resa och min bakgrund. Jag tror att vi är det enda HR-teknikföretaget som faktiskt har skapats av HR, och jag är mycket stolt över det vi gör för att hjälpa många medelstora och stora organisationer.

Becca Banyard: Wow. Det låter fantastiskt. Grattis till alla framgångar med företaget och plattformen. Jag vill börja samtalet med att prata lite om arbetsmarknaden just nu. Den förändras snabbt i takt med utvecklingen inom AI och annan teknik. Hur kan företag identifiera behovet av specifika nya roller som ännu inte ens finns, och hur kan de utveckla sina medarbetare inom dessa områden?

Kristy McCann Flynn: Bra fråga, Becca. Det sker väldigt mycket utveckling, vilket är otroligt spännande. Jag är definitivt positiv till den, men med vissa förbehåll. Hårda färdigheter är lätta att lära ut, så mycket av den här tekniken och produktkunskapen kan man lära sig på 30–60 dagar. Det som inte är lika lätt är många av det vi kallar mjuka färdigheter – eller som jag föredrar att kalla hållbara färdigheter, kraftfärdigheter och mänskliga färdigheter – som handlar om förändringsledning, vilket är precis vad som sker just nu.

Världen förändras i en miljon kilometer i minuten, särskilt med alla nya tekniska framsteg, och människor blir överväldigade. Förändringsledning, kommunikation, samarbete, situationsanpassat ledarskap, emotionell intelligens och att skapa en känsla av tillhörighet i organisationer är färdigheter som tar tid. Man måste kunna förstärka beteenden och skapa resultat.

Det är inte en lösning vid en viss tidpunkt. Den måste vara ständig och fortsätta växa i takt med var vi befinner oss i dag och var och en av oss befinner oss i morgon. Varför finns alla dessa verktyg? För att hjälpa oss att utföra våra jobb bättre, vilket jag tycker är fantastiskt. Det blir väldigt skrämmande när verktygen speglar oss och vi fortfarande saknar färdigheterna för att utföra våra jobb.

Vi lever i en tid där tekniken utvecklas i rasande fart. Samtidigt finns kampen om talangerna, den stora uppsägningsvågen, tysta uppsägningar och alla andra negativa uttryck. Om vi verkligen ska utnyttja verktygens fulla kapacitet måste vi också utnyttja medarbetarnas fulla kapacitet och potential, så att vi blir den rätta spegeln för vad verktygen behöver göra i dag och i morgon.

Jag tycker ofta att vi sätter vagnen framför hästen, eftersom vi fortsätter att se teknik som en ersättning i stället för som ett möjliggörande verktyg. I slutändan är tekniken en spegling av oss, så den kan inte ersätta oss. Det handlar mer om att göra det möjligt för oss att utföra saker utan att behöva lägga timmar på kurser.

Det kan enkelt översättas till en del av det tekniska möjliggörandet inom ChatGPT, generativ AI och annat. Vi ska kunna slippa monotona uppgifter som tar timmar men kan ta minuter. Samtidigt behöver vi fortfarande kompetensutveckling inom många andra kompetenser som saknas.

De har saknats länge. Därför tror jag att allt som händer inom tekniken kommer att skapa ännu större efterfrågan på det vi behöver göra i vår mänskliga miljö och i våra organisationer för att utveckla färdigheter. Vi måste använda möjligheter som fungerar för framtiden och inte är trasiga för framtiden eftersom vi ännu inte har rätt kompetens.

Det är en spegling av oss, och om spegeln är sprucken kommer den alltid att vara sprucken. Det är förbehållet. Organisationer måste därför införa ett ständigt lärande redan nu, så att vi är proaktiva i stället för reaktiva inför det som fortsätter att komma.

Becca Banyard: Hur kan organisationer skapa möjligheter för sina talanger att nå sin fulla potential? Hur kan de börja kompetensutveckla sina medarbetare så att AI inte ersätter deras jobb utan stöttar dem och ger dem största möjliga nytta?

Kristy McCann Flynn: Ännu en bra fråga. Jag tror att allt redan finns där, men vi har inte själva lyckats möjliggöra det. När man tittar på HR-teknik i dag finns det många system.

Idealt bör en medelstor eller stor organisation bara ha tre till fyra system inom HR. Man har sitt HCM-system, alltså personaladministration, lön och förmåner – det är avklarat och fungerar bra. Det finns fantastiska leverantörer som gör det. Sedan har man sitt rekryteringssystem för kandidatupplevelse och anställning.

Men inom lärande, prestation och engagemang har man alla dessa monolitiska och fragmenterade verktyg: verktyg för prestation, engagemang, mentorskap, coachning, mål, lärandehantering och innehåll. Allt är monolitiskt och fragmenterat.

Vi måste kombinera dessa verktyg, och det är i huvudsak vad vi har gjort på SkillCycle, till ett enda ekosystem. När man går igenom prestationshantering och får feedback dör den ofta där. När man genomför en engagemangsundersökning och lämnar feedback dör den ofta där. Det beror på att inget av detta kopplas till faktiska läranderesultat.

Varför skulle man ge någon ett betyg – alltså en prestationsutvärdering – och sedan inte ge dem lärande som är kopplat till den faktiska feedbacken så att de kan förbättras? Det är vansinnigt. I grundskolan och högre utbildning gör vi detta på rätt sätt, men när det gäller kompetensutveckling i arbetslivet gör vi det helt bakvänt.

Vi måste ge dessa data kraft. Det är i huvudsak vad vi gör på SkillCycle. Vi tar data från utvärderingarna, från engagemanget, från målen och från all feedback och omvandlar den till faktiska läranderesultat.

Det kopplas till personliga lärandevägar som i sin tur kopplas till den övergripande rollen och målen i organisationen. På så sätt kan man förbättra och fortsätta följa och mäta utvecklingen. Under de senaste 20 åren har vi haft massor av teknik, men den har inte fungerat tillsammans på ett samlat sätt. Vi har inte lyckats ta utvärderingar och omsätta dem i handling genom lärandevägar som är meningsfulla för personens roll och mål.

Jag är verkligen orolig över vilka andra steg vi hoppar över när det gäller generativ AI och annat. Organisationer måste ta data och omvandla den till utveckling som är relevant och användbar i personens roll och som visar vad som finns i det för dem.

Det måste hanteras och mätas längs vägen för att visa förbättringen. Mycket av det som finns där ute producerar bara en känsla av trivsel och lycka. Människor är engagerade och lyckligare, men företag förlorar pengar eftersom de förlorar medarbetare och förmågan att nå sina intäktsmål.

För att gå framåt måste vi gå tillbaka och koppla samman data och utveckling i ett ekosystem som ger medarbetaren möjlighet att ta nästa steg och utvecklas vidare. När data och utveckling har förenats kan vi fortsätta med ständig feedback och ständigt lärande. Det är inte något som sker vid en enda tidpunkt, eftersom inget i oss som människor eller i våra organisationer sker vid en enda tidpunkt. Vi är ett ständigt växande och lärande ekosystem.

Det är så allt detta måste fungera. Prestationsutveckling och lärande måste vara ständigt pågående. Då kan vi komma ikapp mycket av den teknik som finns där ute och vara proaktiva i stället för reaktiva. Vi kan se om något är på väg att gå fel innan det händer.

Det är den pragmatiska inställning vi behöver ha just nu: vi har alltid haft dessa data, men vi har aldrig kunnat koppla samman dem. Det är vårt ansvar att göra det för att nå de resultat vi behöver och förbättra vår situation i dag till gagn för morgondagens framtid.

Becca Banyard: Ja, wow. Det är verkligen intressant. För företag som vill börja med en cykel av kontinuerlig feedback och kompetensutveckling, hur kan de komma överens med medarbetaren om den bästa vägen – den bästa resan inom kompetensutveckling, lärande och utveckling – som gynnar både medarbetaren och företaget och ligger i linje med bådas mål?

Kristy McCann Flynn: Det är just det. Någon överenskommelse behövs egentligen inte. När du får feedback genom prestationsutvärderingar kan vi använda dig som exempel. Du är chef och vi kan kalla medarbetaren Stan. Du behöver förbättra din övergripande kommunikationsförmåga.

Som medarbetare undrar du förmodligen: Okej, vad ska jag göra? Hur gör jag det? Vad betyder det? Vart ska jag vända mig? Om jag inte gör det här, kommer jag att få sparken? Har jag rätt eller fel? Är det så du tänker eller känner? Ja? Stämmer det? Ingen behöver göra så längre. Vi behöver bara ta denna feedback.

Feedbacken ska leda till coacher, innehåll och en lärandeväg som är anpassad efter det du behöver förbättra. Sedan ska utvecklingen hanteras och mätas så att man kan visa framstegen. Anledningen till att alla accepterar detta är att det kopplas till deras mål.

Feedback är en del av hur du uppnår dina mål. Den beskriver hur du når ett mål. Ett mål är bara ett resultat i slutändan. Vem som helst kan sätta upp ett mål. Det är hur du gör det och hur du når målet som spelar roll. När man för samman data och utveckling behövs inget särskilt godkännande.

För medarbetaren är det kopplat till feedbacken, jobbet och målen. Det visar vad som finns i det för dem. De får en väg som de inte hade tidigare. Den är inte tvetydig och leder automatiskt till det de behöver göra för att utvecklas. Allt de behöver göra är att säga ja.

Det är kopplat till allt och kommer därför att förbättra dem. Om de säger nej borde de uppenbarligen inte vara där, eftersom de saknar ett utvecklingsinriktat tankesätt och har ett låst tankesätt. För organisationen har man gett feedback, och nu får feedbacken liv genom lärande.

Det kommer att förbättra den övergripande produktiviteten, engagemanget och måluppfyllelsen. Det blir en verklig win-win-situation när man förenar data och utveckling. Problemet har varit att vi har arbetat med separata system som inte gör detta enkelt. Jag ägnade 20 år åt att koppla samman system med pivottabeller, och det är mycket svårt oavsett om man är en organisation med 100 eller 100 000 personer.

Om vi ska arbeta med jämlikhet inom utveckling och organisationer och verkligen driva ett gemensamt mål och en gemensam vision, måste vi samla all denna data för att driva utveckling som i sin tur driver ett gemensamt affärsmål för både medarbetaren och organisationen. Det är först då de verkligen förenas.

De ska inte stå ensamma, bundna i en mängd system som knappt fungerar. Är det begripligt?

Becca Banyard: Ja, det tror jag. Tack för att du förklarade det med ett mer konkret exempel. Hur kan organisationer säkerställa att de fyller kompetensgapen? Hur börjar de med att identifiera var gapet finns och sedan fylla det?

Kristy McCann Flynn: När man får feedback från prestationsutvärderingar, som tyvärr ofta bara sker en eller två gånger om året, är det ganska vansinnigt. Varför vänta sex månader eller ett år på feedback när situationen kan ha förändrats för 364 dagar sedan? Det är märkligt. Men när man väl kommer in i ett ständigt lärande, ständig feedback och ständig utveckling förändras det.

Om vi går tillbaka till exemplet med dig: du har fått feedback om att du behöver förbättra din kommunikationsförmåga. Den feedbacken är kopplad till det lärande du behöver, men också till ditt mål. Om du inte förbättrar din kommunikation kommer du förmodligen inte att nå dina mål, oavsett om de handlar om intäkter, projekt eller kostnader.

Om du inte vet hur du ska arbeta med kunder eller medarbetare, eller kommunicera för att samarbeta på ett tryggt och stöttande sätt med ett problemlösande tankesätt, kan det bli mycket svårt och hindra dig i allt.

Det blir i princip automatiskt. När du får kontinuerlig utveckling som verkligen möter dig där du befinner dig kan kommunikation vara det första du behöver förbättra. Men när man följer och mäter detta i ett verktyg som SkillCycle kan man se att du börjar bli bättre på kommunikation.

Det syns i feedbacken från dina chefer, kollegor, coach och även från dig själv. Då kan vi börja se luckor inom förändringsledning. Förändringsledning är en central färdighet som nästan alla behöver, oavsett roll och oavsett om de är ledare eller inte.

Därefter börjar data skapa en väg för hur du utvecklar dina färdigheter inom förändringsledning. Data leder alltså hela tiden till utveckling, baserat på var du befinner dig och var organisationen befinner sig samt vilka färdigheter organisationen behöver att du utvecklar för att lyckas.

Vi kopplar samman personlig utveckling med organisatorisk utveckling, eftersom man inte har organisatorisk framgång utan människor. Människor kan inte heller lyckas med sin yrkesutveckling utan rätt färdigheter. Det skapar en dominoeffekt.

Man gör det eller inte. Ju mer man kopplar samman det, desto mer skapar man ett ekosystem för framgång i stället för ett system som är uppdelat i en mängd system, processer och cykler. Man för samman det som en del av de övergripande organisatoriska målen, eftersom individens personliga och yrkesmässiga framgång är beroende av organisationen.

Nu har man en gemensam överenskommelse och data, människor och uppföljning som bedömer det lärande de behöver och kopplar det till roller och mål. Det har alltid varit problemet med lärande: man placerar en grupp människor i samma kurs eftersom de behöver kommunikationsfärdigheter, men de kan behöva utveckla helt olika delar av kommunikationen och befinna sig på olika nivåer.

Därför är det svårt för dem att komma ihåg något, än mindre att tillämpa det i jobbet. Med personlig anpassning kan man förstå var personen befinner sig och var man behöver öka tempot, hur man ska ta sig dit och hur det speglar organisationens mål.

Det tar bort mycket av den mentala belastningen, arbetet, tvetydigheten och den förlorade tid och de pengar man lägger på att utbilda 30–50 personer i ett ämne som kommunikation, där nästan ingen faktiskt minns något. När jag arbetade inom HR var ribban att om någon kom ihåg något från utbildningen fick de godkänt. Det är ingen bra ribba.

Utbildningarna var inte kopplade till något som personerna faktiskt gjorde. Vi behöver skapa en ribba som är kopplad mellan organisationen, medarbetarna och det som behöver göras. Medarbetarna får möjlighet att åstadkomma det som behöver göras genom det lärande de behöver, och organisationen får förmågan och smidigheten att nå sina mål.

Det blir ett helt ekosystem som ständigt flödar, lär sig och utvecklas.

Becca Banyard: Jag vill gärna gå djupare in på det du sa om personlig anpassning. Varje person befinner sig förmodligen på en annan nivå inom till exempel kommunikation eller någon annan färdighet. Hur rekommenderar du att en organisation kopplar individen till rätt utbildning för att hjälpa personen att nå dit den behöver? Vilka metoder inom lärande och utveckling skulle du rekommendera?

Kristy McCann Flynn: För det första handlar det om att koppla den feedback personen får till personliga lärandevägar.

Precis som med kommunikation måste man identifiera kommunikationsbehoven och möta personen där den befinner sig. Det näst viktigaste är att gå till mitten. Med det menar jag att man måste säkerställa att mellancheferna har de färdigheter och den förmåga som krävs för att utföra sitt jobb, leda uppåt, åt sidan och nedåt.

De är det som får organisationen att känna, röra sig, tänka och agera. Det är inte ledarna eller medarbetarna. Organisationens hälsa vilar på mellancheferna. Om jag skulle ge ett råd till organisationer av alla storlekar är det att mellancheferna utanför HR är organisationens hjärta.

Det de gör, tänker och agerar kommer att sprida sig uppåt, nedåt, åt sidan och överallt däremellan. Om man ska börja med personliga lärandevägar ska man ta feedbacken från deras utvärderingar och tillämpa den på deras personliga lärande.

Det kan låta som en manuell process, men på SkillCycle har vi löst det och gjort processen automatisk.

Man måste verkligen satsa mer på sina chefer. Precis som HR har de flest arbetsuppgifter, minst resurser och den sämsta budgeten. Man måste ge dem möjlighet och kompetens att verkligen leda organisationen. I slutändan kommer en medarbetare inte att förstå, lära sig, ta till sig eller lyssna på vd:n. De kommer att lära sig, förstå och ta till sig saker från sin chef. Cheferna måste därför vara förberedda.

Becca Banyard: Jag älskar det du sa om att mellancheferna är organisationens hjärta. Jag vill vända på perspektivet och gå från ledarskapet och organisationen till mellanchefen. Som mellanchef har man ett stort ansvar för hur organisationen drivs, hur medarbetarna behandlas och hur engagemanget ser ut. Vad skulle du uppmuntra mellanchefer att göra för att ta större ägarskap och ansvar för sin egen karriärutveckling och sin egen roll i organisationen?

Kristy McCann Flynn: Mellanchefer kan vara HR:s största förespråkare och ambassadörer.

HR har lika många medarbetare att hantera som vd:n, men minst budget. Mellancheferna sitter fast i mitten, precis som i sången. De ska leda, hantera, coacha, leverera och utföra administrativa uppgifter. De ska göra allt. De har bokstavligen lika många arbetsuppgifter som HR. Elände älskar sällskap – förvandla det eländet till en möjlighet.

Genom att samarbeta med HR och skapa ett partnerskap med en förespråkare och allierad kan du få de verktyg du behöver, marknadsföra och stärka dig själv och tydligt förklara varför du behöver detta. Visa vilka resultat du kan skapa om du får rätt kompetensutveckling i samarbete med HR, så får ni en bra relation.

När jag arbetade inom HR brukade jag säga att jag behövde hitta mina förespråkare. Jag är en kostnadsfunktion i slutändan och måste kunna visa hur jag kan driva intäkter. Ofta går vägen till intäkter genom mellancheferna. Om jag kan ge dem kompetens att hantera alla svåra uppgifter de utför varje dag och lyckas, då vinner jag.

Jag har då tjänat pengar åt företaget precis som de har gjort. Det handlar om att se på alliansen och partnerskapet, särskilt med mellancheferna, och förstå att HR är en väg till framgång. Budgeten för lärande är absolut nödvändig. Man skulle kunna tro att det vore uppenbart: om man förlorar människor och gör mer med mindre borde man vilja investera i lärande. Men många vd:ar skjuter fortfarande frågan åt sidan.

De drar åt svångremmen och ser lärande som en vitamin i stället för en smärtstillande tablett. Det kommer att göra riktigt ont i slutet av året när du inte når dina mål. Du hade alla möjligheter och ett ekosystem för lärande tillsammans med HR och mellancheferna, men du använde det inte.

Tiden håller på att rinna ut eftersom vi befinner oss i en ekonomi där många säger att vi är i en lågkonjunktur. Samtidigt visar den senaste jobbrapporten 12 miljoner arbetstillfällen och den lägsta arbetslösheten. Jag vill därför ifrågasätta den bilden. Mitt svar på din fråga är att det inte råder någon brist på jobb. Om du inte erbjuder dessa möjligheter till medarbetarna kommer de att söka sig vidare.

Det främsta medarbetare vill ha är för det första möjligheter till lärande och utveckling och för det andra kompetenta chefer. Den främsta anledningen till att medarbetare lämnar är deras chef. Du kan agera nu, stärka din potential och din väg mot att nå de övergripande målen, investera lite pengar och få fem till tio gånger pengarna tillbaka.

Tiden är ute för tanken att kontinuerligt lärande bara är en vitamin. Det är det inte. Om det bara var en vitamin skulle du inte misslyckas med dina mål, förlora dina medarbetare eller befinna dig i den situation där människor inte bryr sig om ekonomin.

De kommer att söka bättre vägar och möjligheter hos företag som verkligen erbjuder lärande och möjligheter. Vi kommer att se vinnarna och förlorarna oavsett vad vi kallar den ekonomiska situationen. Det finns en väg genom mellancheferna, en väg genom HR och en väg för dig att nå den avkastning du söker för rådgivare, styrelseledamöter, intressenter och aktieägare.

Det innebär att införa lärande på ett personligt sätt och koppla det till organisationens övergripande intäktstillväxt. När man kopplar samman data och utveckling skapas resultat. HR och mellanchefer kan driva intäkter, och de kommer att göra det när de har de verktyg de behöver för att utföra sitt jobb.

Becca Banyard: Det är verkligen intressant att du nämner mellanchefer och att chefer är den främsta anledningen till att människor stannar på eller lämnar ett jobb. Jag lovar, de tre senaste poddavsnitten i rad har alla gäster nämnt just det.

Det visar verkligen hur viktigt det är att mellanchefer är kompetenta, kunniga och allierade med HR. Innan vi avslutar, har du några personliga berättelser från din tid inom HR om partnerskap eller allianser med mellanchefer som har stannat kvar i minnet?

Kristy McCann Flynn: Jag har många, men jag berättar om den där jag tjänade mycket pengar och inte längre var en kostnadsfunktion utan drev intäkter för organisationen. Jag kom in i en organisation som ny HR-chef och förändringsagent. Organisationen hade egentligen inga ursäkter eftersom det var under de ekonomiskt goda åren före covid.

Precis som i många andra organisationer fanns det många jobb, en mentalitet av att ersätta och återanvända människor och allt det där. När jag gick igenom en prognos upptäckte jag att ekonomichefen hade räknat med 40 % personalomsättning i den övergripande prognosen. Det motsvarade miljoner och åter miljoner dollar på kalkylbladet.

Jag tänkte: Det är mycket pengar vi kastar bort. När jag frågade varför det fanns med i prognosen fick jag svaret att det alltid hade varit så. Jag frågade om det behövde vara så. Tänk om jag kunde sänka det till 30 % och sätta ett ambitiöst mål på 20 %? Då skulle jag kunna spara mycket pengar och vi skulle faktiskt kunna överträffa målet.

Kristy, vad kommer det att kosta? Ge mig en avdelning och tre månader, så börjar jag där. Jag började med kundframgång. Den genomsnittliga anställningstiden var fyra till fem månader. Vi förlängde den till 1,2 år. Inom tre månader började vi se verkliga intäktsresultat.

I stället för att organisationens mål var att nå 40 miljoner i intäkter vid årets slut, kunde vi genom att behålla medarbetarna och ge dem utbildning överträffa 20 miljoner och faktiskt nå 40 miljoner. Jag lade ungefär 300 000 på coachning, utbildning, utveckling och system.

Vi kunde spara pengar och tjäna pengar. Jag började med den mindre och enklare gruppen, där jag såg alliansen med mellancheferna och en ledare i organisationen. Sedan blev han en förespråkare, och jag kunde upprepa arbetssättet i andra delar av organisationen.

Genom tvärfunktionell utbildning och utveckling i hela organisationen investerade vi 250 000 i lärandeverktyg. Därefter kunde vi fördubbla våra intäktsmål, eftersom mer än 80 % av de medarbetare vi anställde i början av året genererade intäkter.

Till HR vill jag säga: det finns alla dessa HR-termer om engagemang, måluppfyllelse och personalomsättning. Börja gräva i ekonomin. Se var möjligheterna finns där du kan använda allt du kan och faktiskt översätta det till pengar. Titta på dina allierade och se var de inte bara kan förespråka dig, utan också kan ha pengar i sina budgetar som egentligen borde vara dina.

Det var den andra saken. Det var fantastiskt när jag började gå igenom allas budgetar och såg hur mycket HR-pengar de hade avsatt för rekrytering och konferenser. Jag frågade om de ville att HR skulle nå målet. Om svaret var nej bad jag dem ge mig pengarna. Det var ännu ett sätt att bygga min budget.

Jag byggde den genom framgång. Jag byggde den genom att äga målet. Jag byggde den genom att visa att HR inte är en kostnadsfunktion utan kan driva intäkter. Det är vad HR måste göra. Du ber inte längre om en plats vid bordet. Du driver pengar – då är platsen din.

Becca Banyard: Vilket bra sätt att avsluta. Vilken fantastisk berättelse. Tack för att du delade den.

Innan du säger hej då har jag två frågor som jag vill ställa. Jag frågar alla mina gäster. Den första är: Vad tror du är det viktigaste som håller medarbetare nöjda på arbetsplatsen?

Kristy McCann Flynn: Ärligt talat kommer det att låta partiskt, men jag ska ge ett exempel på varför det inte är partiskt.

Min dörr öppnades var tjugonde sekund av medarbetare som kom in med problem. De flesta problemen handlade om att de inte kunde kommunicera, samarbeta eller arbeta med varandra, eller att de inte tyckte om någon. När man använder lärande och färdigheter svänger dörren inte lika ofta.

Jag tror därför att lärande ger en trygghet. Det ger en möjlighet. Det tar bort rädslan. Och det vinner alltid. Det kan finnas en viss partiskhet eftersom jag brinner för lärande, men jag kan säga att min dörr slutade svänga. Jag tror fortfarande på lärande.

Becca Banyard: Du ser resultatet av det. Verkligen häftigt.

Och vad behöver du personligen för att vara en framgångsrik ledare?

Kristy McCann Flynn: Bra fråga. Jag behöver sluta vara så hård mot mig själv, och det är lättare sagt än gjort. Nu när jag är vd och inte längre HR-chef har jag lärt mig mycket. Särskilt när jag var HR-chef och gav några av mina vd:ar det svårt för hur de såg på saker.

Vi såg inte alltid saker på samma sätt. Det förstår jag nu. Det betyder inte att jag hade rätt. Jag har bakgrunden som HR-chef, vilket gör att jag kan bli en riktigt bra vd. Jag vill aldrig förlora min koppling till HR. HR är grunden för mitt ledarskap och för att vara vd. Det vill jag fortsätta hålla i förgrunden.

Becca Banyard: Fantastiskt. Kristy, det har varit ett stort nöje att ha dig med i programmet. Om vår publik vill komma i kontakt med dig och lära sig mer om vad du gör, var kan de hitta dig?

Kristy McCann Flynn: Vi finns på skillcycle.com. Vi finns här för er. Vi inom HR har byggt ett verkligt tekniskt möjliggörande system, ett operativsystem för HR. Vi finns här för att erbjuda allt lärande som er organisation behöver. Kom in och titta. Det är byggt för er och av er.

Becca Banyard: Fantastiskt. Vi lägger länken i programanteckningarna.

Till våra lyssnare: stort tack för att ni lyssnade. Det har varit ett nöje att ha er med oss. Glöm inte att prenumerera på vår podd, så hörs vi nästa gång.