Varför bra ledare är viktigare än någonsin: den verkliga kostnaden för ‘avbossning’

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Jordana Cole: I slutändan visar forskningen gång på gång att en av de största förutsägarna för medarbetarengagemang är att min chef eller någon annan på jobbet bryr sig om mig. Människor är mycket mer benägna att lämna chefer än att lämna organisationer. Och om vi bygger system där vi avskaffar chefer och tar bort chefsnivåer, så träffar du en chef enskilt var tredje månad. Känner du dig omhändertagen? Är det en plats där du verkligen vill göra ditt bästa arbete?

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din programledare.

Min gäst i dag är Jordana Cole. Hon är grundare av ledarskapscoachnings- och konsultföretaget Ignited. Vi ska prata om de olika roller som ledare behöver ta på sig, det minskande intresset för ledarskapspositioner och varför idén om att avskaffa chefer kanske är en riktigt dålig idé.

Så Jordana, välkommen.

Jordana Cole: Tack så mycket, David. Jag gillar det. Vi kastar oss direkt in i ämnet.

David Rice: Jag tänkte att du först kunde berätta lite om dig själv, hur du hamnade där du är i dag och vilka de största utmaningarna är som du ser just nu och som inspirerar dig att hjälpa ledare?

Jordana Cole: Jag har haft en krokig karriär och jag ska inte gå igenom hela min bakgrund, men jag känner att jag är inne på den tredje versionen av min karriär.

Jag tillbringade den första delen av min karriär med att leda team på flera olika platser. Jag hade turen att efter universitetsexamen få arbeta på en mycket liten ideell organisation där jag som 24-åring ansvarade för 30 praktikanter och sedan för sex heltidsanställda samt nationella program. Jag fick alltså en intensivkurs i ledarskap mycket tidigt och fortsatte sedan att arbeta med ledarskap under den första halvan av min karriär inom högre utbildning, programvarutjänsteföretag och utbildningsteknik. Jag insåg att jag verkligen tycker om att få fram det bästa hos människor och ville göra det på bredare och större sätt. Därför kunde jag gå över till lärande och utveckling och tillbringade det senaste decenniet av min karriär, innan jag startade eget, med att internt leda avdelningar för lärande och utveckling och bygga upp sådana funktioner från grunden.

Jag återvände till universitetet och tog en masterexamen i positiv psykologi, som handlar om vetenskapen bakom välbefinnande och särskilt om vad som får människor att blomstra på arbetet. Jag fascinerades verkligen av att undersöka vilka unika faktorer i kultur och ledarskap som gör att människor kan blomstra som hela människor, både i arbetslivet och utanför det, och bidra till växande företag och team.

Ledarskap har varit en passion för mig och hela mitt fokus på lärande och utveckling har under åren handlat om ledarskap i en mängd olika branscher. Jag bestämde mig återigen för att gå bortom en enda organisation. Under de senaste två åren har jag verkligen börjat arbeta med mitt eget företag. Anledningen till att jag brinner så mycket för ledarskap är att vi, trots alla skillnader mellan oss som människor, alla har ledare – i våra samhällen, hem, skolor eller på våra arbetsplatser.

Och det fascinerar mig att ledarskap, såvitt jag kan tänka på, är den enda roll där andra människor står under ens ansvar men som inte kräver någon utbildning, certifiering, legitimation eller examen. Lärare, vårdpersonal och ekonomiska rådgivare – allt som rör juridik, redovisning och så vidare – alla dessa roller har sådana krav, men ledarskap har det inte.

Det har därför varit drivkraften bakom frågorna: Hur skapar vi bättre ledare? Hur skapar vi vanor och beteenden som inte bara består, utan sprids till andra och genom de organisationer som vi alla stödjer? För i slutändan har vi alla ledare i våra liv, och jag tycker att det finns många utmaningar inom ledarskap just nu. En av dem är att befinna sig i en ledarposition utan att egentligen ha resurserna för att lära sig hur man gör det på ett bra sätt.

Jag tror att en annan utmaning är att förväntningarna på ledare blir tyngre för varje dag, både från företagen och från de människor man leder. Tyvärr håller ledarskap på att bli mindre glamoröst än det en gång var.

David Rice: Det var där jag ville börja det här samtalet: det minskande intresset för chefs- och ledarskapspositioner bland personer som skulle kunna avancera till sådana roller.

Det har kommit mycket intressant statistik om detta under 2024. En tredjedel av de anställda säger att de aldrig vill bli chefer, och nästan 40 procent har ingen önskan att bli befordrade. Ledare som har fått mer stöd under sina karriärer visade dessutom mindre intresse för roller på verkställande direktörsnivå, medan de som hade mött fler utmaningar var mer benägna att söka sig till de högsta ledarskapspositionerna.

När jag ser de här tre sakerna blir jag nyfiken. Vad säger detta om ledarskapets tillstånd just nu?

Jordana Cole: Jag är också nyfiken på vilka antaganden du gör. Jag vill säga att det här inte är en vetenskaplig studie, utan helt enkelt mina egna tankar och aningar baserade på de ledare jag har arbetat med och det jag ser. Jag tror att flera saker händer samtidigt.

För det första tror jag att värderingarna har förändrats sedan covid. Vi satt alla fast hemma under ganska lång tid. För dem av oss som inte satt fast hemma utan fortfarande behövde arbeta på platser där vi utsatte oss själva och andra vi brydde oss om för risk, gav det människor mycket tid och utrymme att tänka på vad som var viktigt för dem.

Jag tror att detta kan ha förändrat människors prioriteringar när det gäller karriär och vad de behöver och vill ha. Tidigare kanske man sökte avancemang, en titel eller mer pengar. Nu förändras människors värderingar. Samtidigt ser människor hur utmattade ledare är. De ser vad man ber och kräver av ledarna och får en inblick i vad som krävs av dem på andra håll. Då tänker de: ”Det där vill jag egentligen inte göra. Det verkar inte särskilt roligt.”

Vi har också fått fler vägar för specialister att utvecklas utan att bli chefer. Särskilt inom teknikföretag kan man avancera som specialist och ibland tjäna lika mycket eller mer, utan ledarskapets ansvar och bördor.

Det är alltså inte längre nödvändigtvis lika lukrativt. Människor ser också att karriärutvecklingen stannar av. Tratten blir mindre och mindre ju högre upp man kommer, och det finns bara ett begränsat antal platser när man har passerat en viss nivå. Därför börjar man väga frågan: Är tidskostnaden och livsstilskostnaden värda investeringen i en ledarroll?

När det gäller stödet är jag nyfiken på vad du såg i artikeln. Min gissning är tvådelad. Personer som får stöd får en större inblick bakom kulisserna i hur verkligheten faktiskt ser ut. Vi befinner oss just nu i en period av uppsägningar, där det inte spelar någon roll hur högpresterande du är eller vilken nivå du har nått. För vissa känns det till och med som att det gör dem till ett större mål. Om man får höra mer om hur livet ser ut högre upp, har man inte längre rosafärgade glasögon utan kanske brunfärgade glasögon, och tänker: ”Det här vill jag inte göra.”

Det kan också vara tvärtom: Ibland har de som fått stöd blivit överbeskyddade. Det finns mycket forskning om motståndskraft. Personer som möter utmaningar och växer genom dem blir mer motståndskraftiga och mer benägna att söka utmaningar i framtiden.

Så frågan är om stödet har gått till överdrift eller om det helt enkelt har gett dem större klarhet i vad rollen innebär, så att de säger: ”Nej tack.”

David Rice: Jag tror att en del av det handlar om just klarhet. När man har kontakt med en chef hela tiden och ser vad de går igenom och hur deras situation verkligen ser ut, verkar det inte särskilt lockande eller glamoröst. Man tänker: ”Jag avundas honom eller henne inte.”

Om ens chef däremot fungerar väldigt bra tillsammans med organisationens högsta ledning kan det kännas som att skorna är för stora att fylla. Man undrar om man själv skulle klara det eller om man är rätt sorts person. Vi drabbas alla av bluffsyndrom till viss del.

Jag har haft en chef där jag tänkte att jag aldrig skulle kunna göra hans jobb. Sedan har jag haft andra chefer som jag såg nötas ner. Då tänker man: ”Det där vill jag inte göra, för jag vill inte sluta som han eller hon.”

Jag tror också att mellanchefer ofta inte får tillräckligt stöd. De lämnas åt att själva lista ut allt. Det är inte en särskilt glamorös position. Man försöker hjälpa alla andra och lämnas sedan ensam med att lösa det. Många chefer har haft det svårt under de senaste fyra åren med de olika arbetsmodellerna och allt annat. Människor ser det och tänker: ”Om det inte finns särskilt mycket pengar i det, varför skulle jag göra det?”

Jordana Cole: Ja, jag tror att kraven är själva kärnan. Kraven ökar och kommer från alla håll. Jag hör ofta att yngre generationer inte vill ”betala sina skulder”. Jag minns att man sa liknande saker när millenniegenerationen först kom ut i arbetslivet. Kanske är det samma visa varje gång någon är junior.

Samtidigt kan det ligga något i det, eftersom det inte längre finns några garantier. Förr visste man att om man arbetade sig upp skulle man kunna avancera, tjäna mer pengar, köpa ett hem och ta hand om sin familj. Man kunde kanske arbeta på samma organisation tills man gick i pension. Sådana garantier finns inte längre, och därför ifrågasätter människor om det är värt det.

För kanske tio år sedan gick många in i ledarskap för att de ville påverka förändring. De tänkte att de skulle få större inflytande ju högre upp i organisationen de kom. När de väl kom dit insåg de att de bara hade lite mer inflytande än tidigare. Mystiken och tron på att ledarskap innebar verklig påverkan finns inte längre på samma sätt.

Människor ser hur lite inflytande deras chef, eller chefen två nivåer över dem, faktiskt har. De upptäcker att ledaren får veta om förändringar samtidigt som de själva. De får alltså inte särskilt mycket mer inflytande, men däremot mer ansvar, fler krav och större press. Ledarskap kan vara ett otacksamt arbete.

David Rice: När vi talar om yngre människor tänker jag på en annan sak. Den yngre generationen kritiseras ofta för sina mjuka färdigheter, eller för bristen på dem. Vilken är den viktigaste saken man behöver i en chefsposition? De kanske medvetet inser att de inte har de färdigheterna och därför inte känner att de skulle klara det. De kanske helt enkelt inte prioriterar dem. Oavsett vilket verkar det vara en dålig matchning.

Jordana Cole: Det är intressant, för vi befinner oss i en tid då betydelsen av mjuka färdigheter går fram och tillbaka. För mig är de avgörande färdigheter. Jag tycker inte om termen ”mjuka färdigheter”, även om jag försöker återta den. Ledarskapsfärdigheter är mänskliga färdigheter: att ha bättre samspel, arbetsrelationer, kommunikation och påverkan.

Tidigare har människor ofta befordrats till chefsroller eftersom de varit starka specialister. Antagandet har varit att de automatiskt skulle kunna skapa samma resultat genom andra människor. Men det är en helt annan uppsättning färdigheter. Gallup har gjort fantastisk forskning på området och funnit att bara ungefär tio procent av de anställda faktiskt har de färdigheter och den motivation som krävs för chefsarbete. Ändå är det inte alltid det vi tittar på när vi befordrar människor till chefsroller.

David Rice: Det känns som att den starka ledartypen återigen får sitt stora genombrott. Det riktas enormt mycket uppmärksamhet mot företagsledningarna i alla branscher, till den grad att jag ibland tycker att vi har romantiserat dem. När man lägger ihop detta med trenden kring att avskaffa chefer och grundarläge känns det som att vi bäddar för en period där vi kommer att lära oss vissa läxor den hårda vägen.

Jordana Cole: Jag håller med om att vi riskerar att lära oss de läxorna den hårda vägen. Människor är bra på att överinvestera i kortsiktiga resultat och tänka på kostnaderna här och nu utan att se de långsiktiga konsekvenserna. Godt ledarskap tar längre tid att genomföra och se resultat av.

Det känns också som att vi befinner oss i en företagsversion av att renovera och sälja hus. Man kommer in, bantar organisationen, får den att se bra ut, gör en vinst och lämnar över problemen till nästa köpare. Man investerar inte i den högsta kvaliteten eller de verkliga strukturella frågorna, eftersom man inte själv kommer att skörda fördelarna.

Vi har också en tendens att se saker som en pendel. När något går för långt åt ett håll svänger vi helt åt andra hållet. Den starka ledarens återkomst verkar komma från två håll: dels som en reaktion på samtalet om ”woke-kultur”, dels som en reaktion på den stora uppsägningen och medarbetares krav på andra saker. Nu går vi tillbaka till kontoret även när produktivitetsdata inte visar att det är effektivare.

Min rädsla är att ett överdrivet fokus på starkt ledarskap kortsiktigt kan öka produktivitet och lönsamhet eftersom människor blir rädda. Men rädsla är ingen långsiktig drivkraft. Den skapar överlevnad. Människor arbetar för att följa regler, undvika att synas och inte utsätta sig för risker. Det innebär mindre innovation, mer stuprörsarbete och större risker för företag och samhällen, eftersom människor blir mindre benägna att säga ifrån när något är farligt. Till slut skapar man stagnation och förlorar människor som vill utvecklas och blomstra.

David Rice: Vi talade tidigare om en enda felkälla. Om man tar bort flera perspektiv försvinner något viktigt. Vi har ägnat de senaste tio åren åt att tala om värdet av olika perspektiv, och nu går vi bara ut ur rummet utan dem. Jag tror inte att det är en bra väg framåt.

Jordana Cole: Om man tänker på något fantastiskt som har byggts är det aldrig resultatet av en enda person. Det är resultatet av människor med olika perspektiv, erfarenheter och färdigheter som samlas och kombineras på ett sätt där ett plus ett inte blir två utan multipliceras. När man skapar en miljö där människor kan experimentera och prova nya saker utan att straffas för misstag, är det där de goda idéerna uppstår. Jag är verkligen orolig för att vi kväver det just nu.

David Rice: Jag tror inte heller att det här nödvändigtvis är bra för den starka ledaren själv. Verkställande direktörers mandatperioder har minskat under en längre tid och är 34 procent kortare än 2017. Jag kan inte tänka mig att det gör deras jobb enklare att minska antalet chefsnivåer. Det verkar som att idén om att avskaffa chefer ska eliminera onödig företags- eller organisationsbyråkrati, men i verkligheten kan den eliminera de trappsteg man behöver för att lära sig leda inom en organisation. Till slut blir successionsplanering mycket svår.

Jordana Cole: Jag tror att den svåraste övergången inom ledarskap inte är att gå från specialist till personalchef för första gången. Den är att gå från att leda specialister till att leda ledare. Man är längre från själva arbetet och ledarskapet måste fokusera mer på påverkan än på instruktioner.

Om man går direkt från specialist till att leda en hel funktion blir språnget enormt. Successionsplaneringen blir mycket svår, och man riskerar att placera personer i företagsledningen som fortfarande är nybörjare på ledarskap eftersom de inte förstår hur man leder en division eller en organisation.

Det skapar också omedelbara problem. Jag har arbetat i produktionsorganisationer där en ledare ansvarat för 50 medarbetare längst fram i verksamheten. Tror du att ledaren kan ha enskilda samtal med alla dessa personer? Nej.

David Rice: Nej, absolut inte.

Jordana Cole: Då kanske man inte är överens om förväntningarna, inte hinner upptäcka problem innan de blir kritiska och tillbringar all sin tid med de personer som underpresterar. Det signalerar att det enda sättet att få chefens tid och uppmärksamhet är att göra något dåligt. Omedvetet förstärker man alltså dåliga beteenden.

I slutändan visar forskningen gång på gång att en av de största förutsägarna för medarbetarengagemang är att ens chef eller någon annan på arbetet bryr sig om en. Människor är mycket mer benägna att lämna chefer än organisationer. Nära relationer bidrar till engagemang och frivilliga extra insatser. Om vi bygger system där vi avskaffar chefer och tar bort nivåer, träffar man sin chef enskilt var tredje månad. Känner man sig då omhändertagen? Är det en plats där man verkligen vill göra sitt bästa arbete?

David Rice: Mellanchefer, särskilt på den övre mellannivån, är avgörande eftersom de befinner sig i skärningspunkten mellan strategi och genomförande. De påverkar också kulturella förändringar. Men vi gör inte tillräckligt för att ge den här gruppen förutsättningar att lyckas. Vilka råd har du till företag som tror på idén om att avskaffa chefer men känner att mellanchefsnivåerna inte hjälper dem framåt?

Jordana Cole: Hej, mellanchefer. Om ni lyssnar just nu ser jag er. Jag tycker om er. Ni undervärderas och ni är min favoritgrupp att arbeta med. Börja med att tydliggöra vilka färdigheter, kunskaper och erfarenheter som behövs i just er organisation på den nivån.

Ta med mellancheferna i samtalet. Vilka luckor ser de? Vilka behov har de? Finns det personer i teamet som sticker ut? Vi fokuserar ofta på det som inte fungerar och tittar inte på det som fungerar. Om någon på direktörs- eller vice vd-nivå redan visar det beteende ni vill se, undersök vad personen gör annorlunda och hur ni kan skala upp det.

Mellanchefer möter unika spänningar: att balansera dagens behov med framtida tillväxt och strategi, individernas behov med företagets behov och att påverka uppåt, nedåt och åt sidan. De behöver också olika kommunikation för olika intressenter.

Fundera slutligen på vilka erfarenheter och relationer mellanchefer behöver för att blomstra. Vi fokuserar alltför ofta på undervisning i klassrum, trots att vuxnas lärande visar att vi lär oss bäst genom relationer och erfarenheter. Ge dem grundläggande kunskaper, men också möjligheter att bygga gemenskap med varandra och med ledare över dem. Ge dem låg-risk-erfarenheter där de kan utveckla färdigheterna innan de måste använda dem i verksamhetskritiska situationer.

David Rice: Din bakgrund är intressant eftersom du har studerat psykologi, arbetat med lärande och utveckling och intresserat dig för välbefinnande och motivation. Hur förändras ledarskapssynen när det gäller medarbetares välbefinnande?

Jordana Cole: Först måste man definiera vad välbefinnande faktiskt är. Vi blandar ofta ihop friskvård med välbefinnande. Friskvård är en del av välbefinnandet, men inte hela bilden. En meditationsapp eller stegräknare löser inte välbefinnandet, som är mycket mer holistiskt.

En av mina favoritbeskrivningar av välbefinnandets kärna kommer från forskaren Isaac Prilleltensky och handlar om att känna att man betyder något. Man är värdefull för det man gör och känner sig uppskattad. Man bidrar till något större än sig själv och blir erkänd för det bidraget.

Chefer säger ibland att medarbetarens välbefinnande inte är deras ansvar. Och det stämmer att varje individ har ansvar för sitt eget välbefinnande. Samtidigt påverkas välbefinnandet av den miljö och det system man befinner sig i. När man bara erbjuder ett friskvårdsverktyg lägger man hela ansvaret på medarbetaren. Organisationen och ledaren har också ett ansvar.

Ledare kan fokusera på det som ligger inom deras kontroll och påverkan. Hur skapar de en miljö där teamet bidrar till något större, där bidragen känns meningsfulla och där människor känner sig värdefulla? Vi försöker alltför ofta lösa saker åt människor i stället för tillsammans med dem.

Det enklaste en ledare kan göra är att ta fem minuter och ställa frågor: Vad är du stolt över att du har bidragit med under den senaste månaden? Vad fick dig att känna dig stolt? Finns det något du arbetar med där du är osäker på hur det bidrar till helheten? Vad kan jag, bortsett från pengar, göra inom min kontroll för att du ska känna dig mer uppskattad? Hur vill du bli uppmärksammad när du gör något bra? Vad får dig att känna att du betyder något i det här teamet eller i våra enskilda samtal? Och agera sedan på svaren.

David Rice: De uppsägningar vi har sett under de senaste två åren och sannolikt kommer att se framöver har skapat överlevandeskuld och problem med organisatorisk tillit. Hur mycket ser du ledarskap fokusera på välbefinnande för att återuppbygga tilliten och hjälpa människor att hantera överlevandeskulden?

Jordana Cole: Tillit är välbefinnandets lim eftersom tillitsfulla relationer är en viktig del av vårt välbefinnande. Välbefinnande är inte lösningen på att bygga upp tillit igen; det är snarare resultatet av att tilliten byggs upp.

När uppsägningar sker ber vi de som är kvar att göra mer med mindre. Vi ber om lojalitet men visar samtidigt att lojaliteten inte går åt båda hållen. Efter uppsägningarna tittar man hela tiden runt hörnet och undrar vad som händer härnäst.

En uppsägning är en sorg. Det är en förlust av det normala, relationer, övertygelser, trygghet och ibland ens roll. De kvarvarande medarbetarna går också igenom en sorgeprocess. Det påverkar motivationen, och människor kan inte prestera på topp när de distraheras av detta.

För att bygga upp tilliten behöver man börja med att förstå att den bygger på människors karaktär, kompetens och gemensamma mål. Det kräver små, konsekventa handlingar varje dag: större öppenhet kring beslut och deras orsaker samt att ledare tar ansvar och visar sårbarhet när misstag har begåtts.

Jag skulle vilja se fler seniora ledare ta ansvar för de beslut som ledde till uppsägningarna. I stället för att tala om uppsägningar som något som bara händer organisationen bör man säga: ”Vi gjorde misstag. Vi anställde ett visst antal personer utifrån antaganden om framtiden. När tekniken och marknaden förändrades innebar våra beslut att vi blev för många för att kunna driva en lönsam och växande verksamhet.”

Det betyder att människors försörjning påverkas och att andra måste ta på sig mer arbete. Man kan inte garantera att samma sak aldrig händer igen, men man kan vara ärlig, ta ansvar och arbeta tillsammans för långsiktig framgång. Sådana budskap löser inte allt, men de börjar bygga upp tilliten igen.

David Rice: Jordana, tack för din tid i dag. Det här har varit ett fantastiskt samtal.

Jordana Cole: Tack, David. Jag har verkligen uppskattat våra samtal och älskar syftet med din podd eftersom vi är helt överens: vi tillbringar mer tid på arbetet än någon annanstans, och det är dags att göra arbetsplatserna bättre för oss.

David Rice: Innan vi avslutar har vi traditioner här i podden. Berätta gärna var människor kan få kontakt med dig och läsa mer om det du gör.

Jordana Cole: Kontakta mig på min webbplats, ignitedbyjordana.com. Där kan du boka en stund om du vill ha ett kort samtal eller lära känna mig. Jag är också mycket aktiv på LinkedIn. De två bästa platserna att få tag på mig är alltså webbplatsen och LinkedIn.

David Rice: Den andra traditionen är att du får ställa en fråga till mig, vad du vill. Den behöver inte handla om ämnet, men den får göra det.

Jordana Cole: Min fråga handlar om ämnet. Vi har talat mycket om varför människor inte längre är intresserade av ledarskap. Varför tycker du att människor borde vara intresserade av att gå in i ledarroller?

David Rice: I slutändan måste man utmana sig själv på olika sätt. Ledarskap lär en mycket om vem man är som person. Det kan också visa att man inte passar för det, men man vet inte förrän man provar. Man kan växa mycket genom erfarenheten och överraska sig själv.

Jag har sett personer som trodde att de var introverta och inte såg sig själva som ledare alls, men vars team fungerade fantastiskt och gav dem mycket positiv återkoppling. Någon såg potentialen i dem och gav dem en liten knuff. När de väl fick chansen gjorde de ett fantastiskt jobb.

Man bör vara villig att testa sig själv och se om det passar. Om det inte gör det kan man gå tillbaka till det man gjorde tidigare. Om det passar kan det förändra hela ens karriär, mål och personliga ambitioner. Därför uppmuntrar jag människor att åtminstone prova. Det kanske inte går bra, men världen går inte under.

Jordana Cole: Jag älskar det. Många har nog berättelsen om att någon såg en potential i dem som de själva inte såg. Genom den knuffen fick de prova något de annars inte skulle ha gjort. Det är en fantastisk definition av vad ledarskap egentligen är. Vem såg potential i dig som du inte såg själv?

David Rice: Jag hade en chef för länge sedan som såg mer potential i mig. Han sa att jag kunde välja personalledarskap om jag ville, men att min verkliga styrka var att starta nya saker och visa vägen. Jag var först ganska bekväm i min egen roll och undrade om han verkligen menade det.

Han såg att jag kunde arbeta över funktionsgränser och till och med leda sådant arbete. Han hjälpte mig att koppla ihop kreativa idéer med möjligheter i organisationen. Han var fantastisk på att skapa kontakter och kunde hänvisa mig till personer i avdelningar jag inte ens visste fanns. På så sätt kunde vi lansera nya produkter och initiativ.

Han sa att man kan vara en spjutspets lika mycket som man kan vara ledare. De sakerna är inte alltid samma. Det lärde mig att vissa människor tänder eldar medan andra sköter bränder. Han var förmodligen den bästa chef jag någonsin haft.

Jordana Cole: Förhoppningsvis hör han det här.

David Rice: Jag hoppas det.

Jordana Cole: Har du tackat honom?

David Rice: Ja, många gånger. Innan jag flyttade träffades vi över en drink och jag fick säga några fina saker. Han var den typen som svarade att jag hade gjort allt själv och att han bara hade tänt lampan.

Jordana Cole: Det är ju vad ledare gör. Det är därför jag älskar det och varför mitt varumärke heter Ignited: det handlar om att tända ljuset och elden. Sedan tar varje person med sig något vidare.

David Rice: Kanske hade jag inte varit där jag är i dag utan honom. Jag hade inte varit lika modig när det gäller att prova nya saker. Han gjorde mig mindre rädd för att säga: ”Jag kan göra det här. Om jag misslyckas, så gör det inget.” Det förändrade min karriär genom att få mig att tänka utanför ramen för min roll och de mallar jag trodde att jag måste följa.

Jordana Cole: Det du just beskrev är själva kärnan i varför någon bör bli ledare. Ledare kan förändra en annan människas arbete och liv. Vi vet aldrig vilket avtryck vi gör, men vi kan göra det på så många fler sätt än om vi bara håller fast vid det vanliga och fokuserar på vår egen lilla bubbla.

David Rice: Det här var ett fantastiskt samtal. Tack för att du var med.

Jordana Cole: Tack, David. Jag uppskattar det.

David Rice: Tack till alla lyssnare. Om du inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet. Vi hörs nästa gång. Gå ut och spring i regnet. Det regnar här i Atlanta och jag vill springa runt i det. Det borde du också göra.