Varför din AI-strategi behöver HR från dag noll

David Rice: Du vet det där pinsamma ögonblicket när du inser att du inte hade någon aning om vad din kollega arbetar med? Tim Fisher hade nyligen det ögonblicket, men med er alla inom HR. Han är AI-chef på Black & White Zebra, vårt moderbolag här på People Managing People, och han tillbringade flera år i ledarvärlden med att arbeta nära HR-proffs. Men precis som så många andra trodde han att jobbet i princip handlade om att vara efterlevnadspoliser.

När han har undersökt de utmaningar som HR står inför med AI har han insett att detta är den enda funktionen i de flesta organisationer som förstår hur omfattande mänsklig förändring i stor skala faktiskt är. Och just nu behandlar organisationer AI som en teknisk lansering, trots att det i själva verket är den största organisatoriska utmaningen sedan den industriella revolutionen.

När han tittar på gapet mellan vad HR förväntas göra med AI och vad ni faktiskt har förutsättningar att göra, är hans svar ganska enkelt. Det är en avgrund. Idag ska vi prata om varför det viktigaste du kan göra just nu är att få HR- och teknikledare mycket närmare varandra, hur AI fungerar som en drivande kraft för att äntligen ställa frågan: varför gör vi så här?

Auktoritetsgapet som döljs bakom ett beredskapsproblem och varför framgångsrika omställningar kommer att ta längre tid än vd:n vill och involvera HR från dag noll.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om din organisation fortfarande tror att HR:s uppgift är att få människor att sluta klaga på ert AI-mandat, kommer det här samtalet med min kollega Tim att utmana allt det. Så, låt oss sätta igång.

David Rice: Okej. Tim, välkommen.

Tim Fisher: Tack så mycket.

David Rice: Du kom in som en utomstående inom HR, och jag gillar verkligen det perspektivet eftersom jag tekniskt sett också är en utomstående inom HR, eller hur? Så jag kanske är lite partisk, men jag tycker att det är ett värdefullt perspektiv. Jag är nyfiken på vad som överraskade dig mest med HR:s faktiska verklighet jämfört med några av de antaganden du hade när du började?

Tim Fisher: Jag tror att allt var antaganden. Det är nog rättvist att säga. Det lustiga är att jag i min roll, som vi kanske kommer att prata lite om, får tillbringa mycket tid med olika delar av organisationen, ungefär som inom konsultverksamhet.

Så jag går in i varje samtal och varje organisation med en viss naivitet, men jag måste säga att det här är så pinsamt i efterhand. När jag tänker på det, och faktiskt säger det högt till dig, inser jag att det fanns ett antagande om att all HR är det jag nu vet kallas efterlevnads-HR – ungefär som mamma och pappa på jobbet.

Det är som storebror, och som de människor man springer till för att skvallra om saker. Men överraskning: det är mycket mer än så, mycket viktigare än så och mycket mer värdefullt för verksamheten än så. Och det är pinsamt eftersom jag har haft ledarroller under lång tid och arbetat mycket nära människor som jag uppenbarligen inte alls förstod vad de gjorde.

Så ja, det har varit en stor förändring.

David Rice: Det är inte ovanligt. Jag kan säga det. HR-personer får höra det hela tiden. Men jag tror att det under så lång tid har funnits en berättelse om att HR är undervärderat. Och det jag har sett i år är snarare att HR är felvärderat än undervärderat.

Det är förmodligen ett bättre ord. Antagandet är att HR är efterlevnadspoliser, men verkligheten är att HR i de flesta organisationer är de enda som förstår hur omfattande mänsklig förändring i stor skala är – hur stor utmaning det faktiskt är. Och jag tror att vi i år mer än någonsin har sett att utmaningen kopplad till AI är en mänsklig utmaning.

Tim Fisher: Det är den verkligen.

David Rice: Vilka områden tycker du att organisationer får fel just nu när det gäller AI-omställning?

Tim Fisher: Är det rättvist att säga allt?

David Rice: Ja, det är rättvist.

Tim Fisher: Det finns många områden där man gör fel. Du uttryckte det väldigt tydligt: det är en mänsklig utmaning.

Så många organisationer ser fortfarande AI som en teknisk lansering. Och även om delar av det stämmer är verkligheten att detta är den största organisatoriska förändringen sedan den industriella revolutionen. Den behandlas inte på det sättet, hanteras inte på det sättet och diskuteras inte på det sättet.

Och jag hade inte sagt detta för ett par år sedan, men HR-ledare är de personer som måste hjälpa till att få allt detta att hända. Jag tror därför att det första misstaget är att inte inse att detta nästan helt handlar om människor och att inte förstå hur viktig HR-organisationen måste vara för att få det att fungera.

David Rice: Jag är nyfiken eftersom du nu har tittat lite på HR och sett några av utmaningarna. Vi var på Gartner-konferensen i Orlando och pratade med jag vet inte hur många olika personer där. En sak vi båda insåg var att alla befinner sig på så olika platser.

Det beror på bransch, organisationens mognad och den allmänna viljan. Men hur skulle du beskriva gapet mellan vad HR förväntas göra med AI och vad HR faktiskt har förutsättningar att göra?

Tim Fisher: Det är en avgrund. Det är nyanserat, eller hur? Alla befinner sig i olika positioner. Vissa organisationer har HR-ledare som tillbringar tid med personer på C-nivå, har en djup förståelse för verksamheten och står mycket nära sina teknik- eller IT-chefer. De flesta organisationer befinner sig inte där. Och som jag sa är hela detta förändringsledning förklädd till en teknisk lansering.

Det mest betydelsefulla någon kan göra just nu är därför att få sina HR-ledare mycket, mycket närmare sina teknikledare. Jag tror att det är det tydligaste avgrundsgapet för tillfället. Många fantastiska saker skulle sannolikt följa automatiskt av att bygga den relationen.

Men det är något jag konsekvent ser. Och utifrån allt vi hörde och de personer vi pratade med tror jag inte att det skulle överraska någon.

David Rice: Det är intressant. Jag tänkte på det tidigare. Länge hade vi berättelsen om att HR skulle få en plats vid bordet, och sedan kändes det som att det faktiskt hände.

Nu känns det som att HR har tagits in i tid för den här utmaningen. Men jag är rädd att det som kommer att hända är att det inte blir ett kompetensgap utan ett auktoritetsgap, som döljs bakom ett beredskapsproblem.

HR-ledare ombeds leda en enorm omställning, men får inte den faktiska makten att leda den. De kommer in efter att en leverantör har valts, efter att en strategi har fastställts och efter att tidsplanen för lanseringen har beslutats, men de var inte med i rummet när besluten fattades.

Sedan får de höra: ”Okej, du måste hantera människosidan av detta.” Men det är bara städarbete. Det är inte ledarskap.

Tim Fisher: Jag håller helt med. Jag tror att AI potentiellt kommer att fungera mer som en drivande kraft än som en företeelse i sig, åtminstone på mycket kort sikt.

Utanför HR pratar jag hela tiden om att organisationer gör det de gör och har gjort under lång tid. AI har för första gången tvingat organisationer att fråga sig varför de gör något på ett visst sätt och om det verkligen är det bästa sättet.

Det är ett hälsosamt samtal att föra: gör vi saker på rätt sätt och är de så effektiva som de kan vara? AI har blivit den drivande kraften som får organisationer att inse att de borde ta in de människor som arbetar med deras mest värdefulla resurs redan i början av samtalen, i stället för att använda dem till städarbete i efterhand.

David Rice: Vilka är några av de största implementeringsutmaningarna du ser – alltså det oglamorösa som inte hamnar i fallstudier?

Tim Fisher: Allt är mycket oglamoröst. En stor utmaning som jag ser, men som jag inte hör talas om tillräckligt, är den förändrade arbetsrelationen mellan dem jag kallar byggare – personer som automatiserar saker, traditionellt utvecklare – och dem som faktiskt utför arbetena.

Tidigare pratade dessa grupper sällan med varandra. Det fanns en stor frånkoppling mellan människorna som byggde verktyget och människorna som använde det eller försåg det med information. Men nu automatiserar utvecklare saker och lär i praktiken en AI att utföra ett arbete som de själva inte kan, eftersom de inte är de som utför det.

De människor som faktiskt kan arbetet kommer ofta in så sent att systemet inte utför arbetet korrekt. Det är en mycket osexig, komplicerad och rörig situation som inte diskuteras tillräckligt.

Hela sättet vi bygger produkter, driver projekt och gör allt som företag över hela världen gör måste förändras i grunden på grund av dessa verktyg. Vi behandlar dem som små robotmänniskor, men programmerar dem fortfarande delvis som traditionella program.

En annan stor utmaning är förändring. Människor avskyr förändring. Även ett mycket välutformat AI-agentsystem som smidigt passar in i ett digitalt arbetsflöde kommer inte att användas om man inte löser en rad frågor: Var teamet involverat från början? Har teknikpersonerna varit delaktiga? Har människor fått utbildning i hur det ska användas? Finns det en återkopplingsväg? Hur talar jag om för en agent att den inte utför sitt arbete korrekt? Är rätt människor med i processen på rätt platser?

Många ledare ser fortfarande AI som en magisk knapp. Men det fungerar inte så. Det är mycket svårare än det verkar.

David Rice: Du kom inte till HR för att jaga tidrapporter eller hantera lönefel. Men när systemen inte kommunicerar med varandra dras du ner i detaljerna. Det är där Intuit QuickBooks Payroll kommer in. QuickBooks Payroll är din lösning för verksamhetsstyrning som kopplar samman HR, löner, tidsregistrering och ekonomi i en kraftfull plattform. AI och automatisering gör grovjobbet. Inga informationssilos och ingen brant inlärningskurva.

QuickBooks Payroll kan hjälpa dig att minska kaoset och fokusera på det som betyder mest: att vara en mänsklig resurs. Bättre system leder till bättre personalhantering och bättre arbetsplatser. Upptäck hur QuickBooks Payroll kan hjälpa dig idag. Läs mer på quickbooks.com/payroll. Det är quickbooks.com/payroll.

Tim Fisher: Jag tror att det är viktigt att tänka på två sätt samtidigt. Den totala omställningen – att bokstavligen tänka om kring hur allt görs i verksamheten eftersom det finns en banbrytande uppsättning verktyg som inte fanns när processerna skapades – måste ske.

Det är ett perspektiv uppifrån och ner: hur skulle jag bygga om verksamheten från grunden om dessa verktyg fanns idag? Men det är inte samma sak som att lägga ihop en serie snabba vinster.

Organisationen måste tänka långsiktigt och uppifrån och ner kring hur den ska förändras. Samtidigt måste den vara praktisk och tänka nerifrån och upp: på vilka sätt kan vi använda AI för snabba vinster, förbättra våra bristfälliga processer och få avkastning på investeringen?

Det är lockande att blanda ihop det nedifrån-och-upp-arbetet med total omställning, men det är inte samma sak. Organisationer måste arbeta med total omställning långsammare och på ett mer ändamålsenligt sätt, samtidigt som de får ut så mycket som möjligt av det som kan göras på kort sikt.

David Rice: Den andra delen handlar om ledningens samsyn. Om det inte finns en god samsyn från toppen och människor inte förstår hur arbetet med AI bidrar till det större uppdraget kommer ni inte att få de resultat ni vill ha.

Tim Fisher: Jag tror att det handlar om båda delarna. AI är en drivande kraft för förändring. Varje organisation måste besvara frågan: hur ser förändring ut i den här organisationen? Hur mycket kan vi ta på oss per tidsenhet? Hur ser vår plan ut för att helt återuppfinna verksamheten?

Det handlar om att bygga en förmåga till ständig intern omställning utan att ändra allas arbetsbeskrivningar var sjunde dag. Man måste kunna kommunicera tydligt med organisationen om vad man gör och varför, även när vd:n själv fortfarande håller på att förstå det längs vägen.

Världen rör sig för snabbt för att vi ska kunna anpassa oss av en slump. Organisationer måste vara avsiktliga och eftertänksamma.

David Rice: Jag tror att en sak vi har insett är att ingen egentligen vet vad de gör.

Tim Fisher: Det enklaste sättet att säga det är att vi inte är skapta för detta. Vi är inte byggda för att anpassa oss på den här nivån så snabbt, men vi måste hitta ett sätt.

David Rice: Alla måste nog bli lite mer bekväma med att vara filosofiska och existentiella. Vad är vårt syfte? Om tio år – vad är det vi gör då?

Tim Fisher: Jag tror att det ofta finns specifika avdelningar där man tydligt kan se att mer tid skulle göra det möjligt för människor att arbeta med värdefulla uppgifter. Men på samhällsnivå är svaret verkligen inte tydligt.

Vi har inte tid att vänta på att filosoferna ska skriva böcker. Vi måste vara filosoferna och komma fram till detta medan vi går.

David Rice: Vad var ditt största ”det här hade jag inte väntat mig”-ögonblick under 2025?

Tim Fisher: Jag är överraskad över att så många använder AI och låtsas att de inte gör det. En mycket hög andel människor i organisationer där användning inte är tillåten använder det varje dag, ofta via privata konton.

Det är intressant att det finns en motsättning mellan hur människor pratar om hur mycket AI skrämmer dem och hur mycket de faktiskt använder det. Det visar hur effektivt det kan vara som kunskapsverktyg och hur produktivt och föga skrämmande det kan bli om man använder det som en partner.

David Rice: Vad tycker du att vi inte pratar tillräckligt om i AI-samtalet?

Tim Fisher: Jag skulle vilja se fler praktiska samtal i offentligheten om hur dessa verktyg kan hjälpa andra delar av verksamheten, inte bara teknik. Jag blir inte särskilt entusiastisk av bild- eller videogenerering för ren underhållning. Jag blir entusiastisk av arbetsflöden som gör att saker jag hatar att göra försvinner, eller system som läser all information jag följer och skickar en sammanfattning i slutet av dagen.

Det är inte ett särskilt sexigt samtal, men det är där mycket av det praktiska arbetet sker.

David Rice: Vad kommer att skilja framgångsrika omställningar från misslyckade under 2026?

Tim Fisher: Framgångsrika omställningar kommer att ta längre tid än vd:n vill. De kommer att kommuniceras väl internt och – för att knyta an till ämnet – HR-teamet kommer att vara involverat från dag noll.

Om en organisation började idag skulle jag säga: involvera HR-teamet omedelbart, i lika hög eller högre grad än teknikteamet. Räkna med att det tar tio gånger längre tid än du tror. AI är ingen magisk knapp. Var ärlig med organisationen om vad ni vet och inte vet.

David Rice: Om en HR-ledare börjar sin AI-resa imorgon, vilket råd ger du?

Tim Fisher: Lita på din magkänsla. Ditt jobb är viktigare än du förmodligen har förstått.

Om organisationen inte förstår vad du gör eller vilket värde du skapar, gör det till den första punkten på din att-göra-lista. Jag tror att det blir avgörande för om AI lyckas eller misslyckas i organisationen.

David Rice: Tim, tack för att du kom. Vi får göra om det här någon gång.

Tim Fisher: Absolut. Tack, David.

David Rice: Okej, lyssnare, tills nästa gång. Besök People Managing People, registrera dig för nyhetsbrevet, ta en titt på vår utforskare för AI-omställning och våra kommande evenemang. Och som alltid: låt oss vara redo för nästa avsnitt.

Tills nästa gång – det här är årets sista program. Gott nytt år, god jul, trevliga helger, så ses vi på andra sidan.