Varför mellanchefer kämpar – och hur man ger dem rätt förutsättningar att lyckas

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Chris Williams: När man går från att vara individuell medarbetare till att bli chef sker en stor förändring. Man måste komma ihåg att man hjälper andra att utföra arbetet i stället för att göra allt själv. Ens färdigheter i själva jobbet kan vara mycket användbara när man ger råd, coachar och hjälper människor att komma framåt, bedömer kvaliteten på deras arbete och allt sådant.

När man blir den personens chef är man inte bara en nivå längre bort från arbetet, utan kommer också till en punkt där man inte längre kan ge råd direkt. Man kan inte hoppa över personen som rapporterar till en och tala om för personen två nivåer längre ner hur jobbet ska göras eller bedöma kvaliteten på arbetet. Man måste arbeta med personen som arbetar för en för att bedöma kvaliteten på deras arbete.

Det är mycket frustrerande för många chefer som klättrar uppåt och plötsligt upptäcker att alla färdigheter de har – deras ämneskunskap – inte längre är i närheten av lika värdefulla som många andra färdigheter.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd.

Min gäst i dag är Chris Williams. Han är ledarskapsrådgivare, innehållsskapare och tidigare personaldirektör på Microsoft. Vi ska prata om övergången till att bli chef på andra nivån, utmaningarna som följer med det och hur organisationer bättre kan stödja dessa chefer.

Chris, välkommen!

Chris Williams: Hej David. Trevligt att ses.

David Rice: Trevligt att ha dig tillbaka.

Du har arbetat med ledarskapscoachning ett tag. Jag är nyfiken på vilken typ av ledarskapscoach som är din favorit. Det finns fler varianter av dem på LinkedIn nu än det finns glassmaker på Baskin-Robbins. Vilken är din favorit?

Chris Williams: Min grundläggande bedömning av en ledarskapscoach är: har du någonsin gjort det här själv? Ett av problemen jag ser är att människor läser ett par böcker de hittat i bokhandeln och sedan bestämmer sig för att bli coach eller rådgivare åt personer vars jobb de aldrig har haft.

Därför ser jag ofta att människor leder genom slagkraftiga formuleringar och korta små råd som inte alls speglar verkligheten. Det speglar inte de svåra problem man möter när man försöker leda – till exempel om man måste säga upp människor och aldrig har behövt sitta i ett rum och säga upp fantastiska personer som inte har gjort något annat än att ha hamnat på fel sida av listan.

Har du verkligen levt som ledare? Har du verkligen levt som chef? Det är en av mina första frågor. Mitt största problem med LinkedIn är att man inte kan kasta en död katt utan att träffa någon som kallar sig vd-coach. Alla vill coacha vd:n, eller hur? Som om det vore världens svåraste jobb.

David Rice: Jag vet, jag håller verkligen med. De finns överallt och jag får förmodligen tio poddförfrågningar om dagen från sådana som vill komma och prata.

Vi pratade före inspelningen om svårigheten i att bli chef på andra nivån – alltså chef över chefer – och hur den övergången går till.

Det fina med att vara linjechef är att man i princip ger medarbetare råd inom något man själv kan och där man har bevisat att man presterar. Man har ofta goda förutsättningar att ge råd. Men när man blir chef på andra nivån blir övergången mycket svårare eftersom det inte är lika intuitivt.

De lärdomar man behöver ta till sig ingår inte heller alltid i den vanliga introduktionen för chefer. Vad tycker du behöver förändras mest för att företag ska kunna hjälpa dessa yrkespersoner att verkligen lyckas?

Chris Williams: Du har rätt. En av kärnfrågorna när människor tar steget upp är att det sker en stor förändring. Man måste komma ihåg att man hjälper andra att utföra arbetet i stället för att göra allt själv. Samtidigt kan ens färdigheter i själva jobbet vara mycket användbara när man ger råd, coachar, hjälper människor att utvecklas och bedömer kvaliteten på deras arbete.

När man blir den personens chef är man inte bara en nivå längre bort, utan kommer till en punkt där man inte längre kan ge råd direkt. Man kan inte hoppa över personen som rapporterar till en och tala om för personen två nivåer längre ner hur jobbet ska göras eller bedöma kvaliteten på arbetet. Man måste arbeta med personen som arbetar för en för att bedöma kvaliteten på deras arbete.

Det är mycket frustrerande för många chefer som klättrar uppåt och plötsligt upptäcker att deras ämneskunskap – inom programmering, ekonomi eller vad det nu är – inte längre är i närheten av lika värdefull som andra färdigheter, till exempel att få människor att samarbeta.

Att kommunicera mål på ett tydligt och koncist sätt blir viktigare. Det finns många saker som är viktigare för en chef på andra nivån än för en chef på första nivån. Men för att svara på din fråga är ett av problemen, och en anledning till att det här är den grupp jag gärna fokuserar på, att företag inte vet hur de ska hjälpa dessa personer.

Det är relativt enkelt att lära någon grunderna i chefskap. Det finns mycket litteratur, många kurser och mycket utbildning om hur man delegerar bättre och utför olika uppgifter bättre. Men sådant man behöver vara bra på som chef på andra nivån och högre upp finns det inte lika mycket litteratur eller erfarenhet kring.

Personalavdelningen eller ledarskapsutbildningar kan ofta vara till hjälp eftersom de också arbetar med människor och kan hjälpa en att leda medarbetare. Men att leda chefer är något annat. Det finns helt enkelt inte lika många sådana personer och inte lika mycket erfarenhet av det.

Jag tycker att företag borde vara öppna för att stödja chefer på andra nivån och högre upp med coacher, rådgivare, konsulter eller andra resurser som ger dem möjlighet att ställa frågor, få ärlig återkoppling och våga vara osäkra.

Ett problem när man klättrar i en organisation är att mentorskap blir svårt att hitta. Om man som chef på andra nivån går till sin vice vd och säger att man inte vet hur man ska hantera en person som arbetar för en, kan man framstå som inkompetent eller hjälplös. Man vill inte gå till sin chefs chef och vara sårbar.

Man kan inte heller gå till sina jämlikar eftersom de ofta konkurrerar med en. Och man kan inte gå till sina medarbetare och fråga om råd, eftersom de ju är en del av problemet. Därför är det ofta oerhört värdefullt att ha någon att prata med och arbeta tillsammans med – en coach, rådgivare eller liknande.

David Rice: Absolut. Som du säger finns det inte många böcker om att vara den här typen av chef. När du har arbetat med dessa grupper, vad har du sett fungerar? Vilket budskap når fram och vilken typ av utbildning tycker du tilltalar dem?

Chris Williams: Jag har undersökt alla möjliga sätt att hjälpa dessa personer. Jag har tittat på kurser, övervägt att skriva en bok, hållit seminarier och talat inför grupper. Problemet är att de situationer som chefer på andra och tredje nivån hanterar ofta är mycket taktiska och beroende av den specifika situationen.

De beror i hög grad på vilken verksamhet man arbetar i, hur den fungerar, vilka personligheter som är inblandade och vilken teknik som används. Det är därför ofta ett mycket individuellt problem: ”Jag har det här problemet och vet inte hur jag ska hantera det. Vad ska jag göra?” Det finns ingen bok som löser det.

Det finns ingen slagkraftig formulering på LinkedIn som hjälper dig. Du behöver någon som kan säga: ”Här är mitt problem. Vad tycker du?” Sedan kan ni undersöka alternativ, hitta idéer och komma fram till hur det kan fungera. Det hjälper verkligen att ha någon som säger: ”Jag har varit där. Jag har gjort det. Jag har till och med fått en tröja för det.”

Jag har upptäckt att det som verkligen fungerar är individuellt arbete. Det är frustrerande för mig som skapar innehåll och vill påverka många människor, men en-till-en är det som fungerar bäst. Där får jag störst effekt och påverkan, och det är dessutom det jag tycker bäst om.

David Rice: Du nämnde något intressant. Du talade om att situationerna ofta är mycket taktiska. Jag tycker att jag ofta ser en kamp med att översätta goda taktiska idéer till den strategi som ledningen har formulerat och att kommunicera åt båda håll. Det kan vara en utmaning.

Chris Williams: Jag tror att det kallas mellanchefskap av många anledningar. Ett problem är att man samtidigt som man försöker hantera ett mycket taktiskt problem – till exempel en medarbetare som inte får ett projekt i mål – har sin chefs chef som frågar varför ett strategiskt projekt, avgörande för verksamhetens framtid, inte blir klart.

Det är mycket svårt. Man måste översätta det övergripande målet till de delar som faktiskt behöver genomföras. Den översättningen är komplicerad. Man kan inte gå till personen längst fram i organisationen och skrika det strategiska målet åt honom eller henne, eftersom det inte hjälper. Personen behöver veta om projektet ska genomföras på det ena eller andra sättet.

En stor del av mellanchefens arbete handlar därför om att översätta krav från det vaga till det konkreta, avgöra vad som är brus och vad som är viktigt samt bestämma vad medarbetarna behöver känna till. Det är en omfattande filtreringsprocess som man måste bli mycket skicklig på. Man måste också vara bra på att kommunicera på ett sätt som människor kan ta till sig.

Det underskattas kraftigt hur svårt det jobbet kan vara.

David Rice: Jag håller med. Det får inte tillräckligt med respekt när man hör allt prat om att platta till organisationer eller avskaffa mellanchefer. Det är inte riktigt rättvist, eftersom många av dem inte har fått rätt förutsättningar att lyckas.

Chris Williams: Titta på ett företag som Amazon, där ungefär fem personer arbetar under varje mellanchef och där man nu vill gå mot tio. Det betyder att jag i stället för att få 20 procent av min chefs tid får 10 procent. Det gör saker komplicerade väldigt tidigt. På många sätt handlar det bara om nedskärningar, eftersom det känns bra att skära ner.

David Rice: En stor utmaning vi ofta hör om är den förändrade bild som mellanchefer möter. När man är linjechef har man direktrapporterande medarbetare och ens expertis går att omsätta direkt. Men när man blir chef över chefer förändras andras uppfattning om en. Vilka råd har du för att hjälpa människor att navigera den förändringen?

Chris Williams: Ett problem är att medarbetarna tittar på en och undrar: ”Vad gör du egentligen hela dagarna?” Det är en vanlig reaktion.

Man kan ofta förstå vad ens chef gör. Men att förstå vad chefens chef gör är mycket svårare. Därför tycker jag att seniora chefer ibland ska skapa möjligheter att tala inför bredare organisationer och grupper.

De kan beskriva några av de strategiska utmaningar som gruppen, organisationen eller företaget möter och berätta om svårigheterna med att genomföra de strategiska prioriteringarna. Människor kan då förstå den stora bilden: ”Företaget har bett oss att genomföra det här, bygga den här produkten eller göra något annat.” Sedan kan man förklara att det innebär att vi behöver göra detta, detta och detta, att ett team arbetar med den delen och ett annat team med en annan del.

När man lägger fram det på ett tydligt sätt får människor plötsligt respekt för arbetet och tänker: ”Jag förstår, du leder hela det här projektet.” De får en möjlighet att förstå vad som annars är osynligt.

Det är viktigt att vara öppen och ärlig, men också sårbar. Man kan säga: ”Det här är svårt”, eller ”Jag får mycket press från vd:n att göra detta, och jag vet att det blir svårt.” De flesta människor är smarta och märker när man hittar på saker. Därför måste man vara ärlig och säga att man vet att målet kan vara nästan omöjligt, men att man ska göra sitt bästa för att nå dit.

Var öppen, ärlig och sårbar med dem. Om du inte är det kommer de att märka det.

David Rice: Något som ofta diskuteras i ledningskretsar och i medierna är generationer. Nu har man människor från upp till fem generationer på arbetsplatsen, vilket skapar uppenbara utmaningar. Hur hjälper vi chefer och arbetslivet i stort att gå bortom generationsteman och stereotyper?

Chris Williams: Jag arbetar med att få alla jag coachar att behandla människorna som arbetar för dem som individer – och även människorna de själva arbetar för.

Var och en har en unik bakgrund, livserfarenhet och många andra egenskaper. Vissa föredrar e-post, andra telefonsamtal eller sms. Vissa föredrar Slack. En del vill ha återkoppling som är mycket försiktig och varsam och behöver lite uppmuntran innan de får negativ återkoppling. Andra hör inte budskapet om man inte är mycket direkt. Men om man är så direkt med vissa andra kan de börja gråta.

Man kan alltså inte ge alla samma typ av återkoppling hela tiden. Man kan inte anta att alla är bra skribenter eller att alla lär sig genom att titta på videor. Varje person är unik, oavsett ålder eller generation. Jag känner 25-åringar som är dåliga på att ta till sig ny teknik och personer som närmar sig 70 och ständigt lär sig ny teknik.

Man kan inte använda generationsstereotyper. Man måste titta på personen och förstå vad som fungerar för just honom eller henne. Om du behandlar varje medarbetare som den individ han eller hon är upptäcker du plötsligt att generationsstereotyper inte betyder någonting.

Detsamma gäller arbete hemifrån. Vissa älskar att arbeta hemma. För andra är kontoret en fristad eftersom hemmet är kaotiskt. De vill till kontoret för att det är tystare och lättare att koncentrera sig. För andra är kontoret en skrämmande plats 45 minuter bort och pendlingen gör dem tokiga. De kan vara 25 eller 65 år – vem vet? Man måste behandla alla som individer.

Ju tidigare man börjar göra det, desto mer effektiv blir relationen. De visar mer respekt, samtalen blir öppnare och ärligare och relationen mellan chef och medarbetare blir bättre. Generationsstereotyper irriterar mig särskilt eftersom jag själv ofta stereotypiseras som någon som inte förstår ny teknik.

Jag arbetar just nu med ett AI-startföretag. En vän och jag har utvecklat ett mycket intressant företag inom ledarskaps-AI, som vi kan prata om en annan gång. Vi använder AI-agenter på sätt som människor inte har sett tidigare. Men jag är ju babyboomare – och babyboomare kan knappt öppna sina telefoner.

Jo, jag är faktiskt ganska bra på att öppna min telefon. Fråga min fru.

David Rice: Ja, fråga TikTok.

Chris Williams: Precis.

David Rice: En stor anledning till att jag ställde frågan är att många mellanchefer förväntas öka sitt inflytande. Ju längre tid man har rollen, desto viktigare blir inflytandet för framgången, bland annat eftersom det hjälper en att arbeta tvärfunktionellt.

Det är något vi talar mycket om, men många företagskulturer stöder inte nödvändigtvis tvärfunktionellt arbete. Företag tycker om att prata om det, men den praktiska logistiken och arbetet med att undvika stuprör är mer komplicerat än att bara säga att man ska arbeta tvärfunktionellt.

Det kommer inte naturligt, men man förväntas fortfarande bygga inflytande i andra avdelningar. Vilka råd har du till en mellanchef som behöver bygga inflytande och skapa större trovärdighet?

Chris Williams: Jag har upptäckt att förmågan att arbeta tvärfunktionellt ofta är den största tillgång som mina klienter har utvecklat med min uppmuntran. Man kan inte föreställa sig hur värdefulla kontakter i hela organisationen är.

Jag skrev nyligen en artikel för Business Insider om personer som stämplats som lågpresterande. Deras största problem var ofta att de inte var kända i organisationen. När man samlades för att avgöra vilka som skulle bort valdes först de som uppenbart hade orsakat stora problem. Nästa på listan blev de vars namn möttes av frågan: ”Vem?”

Det man behöver göra är att skapa kontakter över hela organisationen. Oavsett om organisationen vill att du ska arbeta tvärfunktionellt finns det inget som hindrar dig från att ha tvärfunktionella relationer. Om du arbetar med produktutveckling kan du äta lunch med någon inom HR, ekonomi eller marknadsföring.

Sätt dig ner och fråga ekonomiavdelningen: ”Jag förstår inte ens hur ni gör det ni gör. Hur tar ni fram de här komplicerade rapporterna? Hur fungerar det? När ska de vara klara? Hur reagerar ledningen? Får ni motstånd när ni försöker driva igenom saker?” Ställ många genuina frågor om deras arbete.

Jag har aldrig träffat någon som inte blir engagerad när man ställer bra och genuina frågor om deras arbete. Så småningom har du en relation med någon inom ekonomi, sedan någon inom marknadsföring och försäljning, och de introducerar dig för fler personer.

När något går fel och organisationen måste minska personalstyrkan med tio procent har du då någon inom ekonomi att fråga hur processen faktiskt fungerar. När man diskuterar vilka lågpresterande medarbetare som ska sägas upp kan någon säga: ”Inte Chris. Jag känner honom. Han är bra.”

Att organisationen inte uppmuntrar samarbete betyder inte att du inte kan ha en relation med andra personer eller lära känna dem. Dessutom är det mycket svårt att hata människor på tu man hand.

Ekonomer kanske säger att man aldrig kan lita på produktfolket, men om man har en relation med någon därifrån kan personen säga: ”Nej, vänta. Jag känner några av dem. De gör inte så.” Det är svårt att ha en negativ relation med någon man har en personlig kontakt med.

David Rice: Absolut. Ofta upptäcker man att när man ställer dessa frågor och börjar förstå vad andra gör bättre, så kan de säga: ”Jag vet att Chris har arbetat med det här.” Då har man fler förespråkare bakom sig. Det är aldrig dåligt.

Chris Williams: Aldrig dåligt.

David Rice: Jag vill avsluta med något som varit särskilt svårt för chefer under de senaste åren: kraven på att återvända till kontoret. Det sker en förändring mot nya arbetsmodeller, oavsett om de är hybrida eller helt på distans. Många inom HR har hanterat detta, men nu finns en rörelse för att få människor tillbaka.

Hur råder du klienter att anpassa sig till den nya arbetsmiljön? Många verkar ha stora problem med det. Jag vet inte om kraven på återgång till kontoret egentligen hjälper.

Chris Williams: Det har varit mycket uppmärksamhet kring Jamie Dimon och hans utbrott under ett möte med medarbetare, där han klagade på att han inte fick tag på människor i telefonen och att mötena var för långa. På något sätt tror han att återgång till kontoret ska lösa problemen.

Men det var inte problem med distansarbete. Det var problem som också fanns på kontoret. Jag tror att när verksamheten är pressad och saker är svåra börjar man återgå till det man alltid har gjort. Att vara tillsammans på ett kontor har människor alltid gjort, så det känns som rätt lösning.

Dessutom är JP Morgan en av de största investerarna i stadskärnor, kontorslokaler och köpcentrum. Jamie Dimon har alltså ett visst egenintresse av att stadskärnor och kontorskomplex fungerar. Han talar inte bara om kontorskultur, utan också om behovet av att stötta kontorsmarknaden.

Det grundläggande problemet är att om du som chef fokuserar på hur arbetet utförs i stället för på vilket arbete som faktiskt blir gjort, fokuserar du på fel sak.

Det handlar inte om var någon arbetar eller om personen arbetar naken eller stående på huvudet. Det viktiga är att arbetet blir gjort och att kvaliteten är bra. Om du som chef övervakar tangenttryckningar eller hur lång rökpausen är i stället för att fokusera på resultat, leder du inte verksamheten mot resultat utan mot symptomen på resultat.

Om någon arbetar på distans ska du kunna se om arbetet blir gjort. Om du inte kan det är det ditt problem. Du måste förstå kraven för jobbet, vad som ska göras och inom vilken tidsram. Om personen inte uppfyller kraven är det det ni ska diskutera – inte var arbetet utförs.

Återgång till kontoret har blivit en enkel syndabock att hänga dåligt ledarskap på. Det är lätt att säga: ”Jag vet vad som löser problemet. Alla går tillbaka till kontoret.” Sedan är alla olyckliga igen och resultaten förbättras inte. Vad gör man då? Skyller på något annat. Jag vet – man sparkar alla mellanchefer!

David Rice: Det är intressant att du nämner att man hanterar symptomen, alltså bilden av att arbetet blir gjort. Varje gång man gör det hittar människor ett sätt att manipulera systemet.

Chris Williams: De där små musrörelserna.

David Rice: Just det. Människor låtsas skriva och gör egentligen inte särskilt mycket.

Chris Williams: För länge sedan gjorde jag om hela Microsofts ersättningssystem. Då hade företaget ungefär 33 000 medarbetare och vi ändrade allas ersättning. När vi analyserade och förändrade systemet talade vi med ledande ersättningsexperter i världen. Om och om igen sa de att det svåraste är att mäta det resultat man faktiskt vill ha, inte det resultat man tror att man vill ha.

Inom försäljning är det vanligt att människor säljer saker som kunderna inte vill ha bara för att få igenom affären, även om returen kommer senare. Då måste man lägga in avdrag för returer. Eller så skyndar människor igenom order i slutet av kvartalet och lämnar början av nästa kvartal tom.

Ersättningssystem är ett tydligt exempel. Så fort man sätter upp ett mål hittar människor ett sätt att uppnå det. Därför måste målen vara tydliga och kopplade till verksamheten – inte bara till skenbar aktivitet. Annars får man musrörelser och tangenttryckningar för att det ska se ut som om någon arbetar.

David Rice: Så länge människor har fått betalt för att arbeta har de hittat sätt att se upptagna ut.

Chris Williams: Men människor som låtsas arbeta borde avslöjas genom resultatet. De får inte saker gjorda.

Och vad gör man med personen som får allt sitt arbete gjort på 30 timmar? Ge den personen löneförhöjning och låt honom eller henne lära andra att göra jobbet på 30 timmar. Man ska inte vara arg på någon som är effektiv.

David Rice: Man ska belöna personen.

Chris Williams: Exakt. Låt personen använda de återstående tio timmarna i veckan till att lära andra hur de kan göra jobbet på 30 timmar i stället för 40.

David Rice: Och sedan kan man hitta nya saker för personen att göra.

Chris Williams: Det sista man ska göra är att bli arg på någon för att han eller hon blir klar tidigare än man trodde. Kom igen.

David Rice: Då kan man dessutom hitta nya uppgifter för de tio timmarna, vilket kanske skapar intäkter och gör verksamheten bättre.

Chris Williams: Precis. Herregud. Det finns människor i världen som hittar något att klaga på i allt.

David Rice: Som alltid har det varit trevligt att prata med dig. Innan vi avslutar vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och följa det du gör.

Chris Williams: Som du nämnde tidigare skapar jag mycket innehåll. Jag har en kvarts miljon följare på TikTok, vilket fortfarande förvånar mig. Jag finns också på YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads och överallt annars. Om du söker efter CLWill hittar du mig. Jag finns på clwill.com och heter CLWill på alla plattformar.

Om du letar efter CLWill hittar du mig. Och jag träffar gärna personer, särskilt om du har mellanchefer som kämpar. Gå till min webbplats, clwill.com, så pratar vi.

David Rice: Det sista vi alltid gör innan vi avslutar podden är en liten tradition. Jag lämnar över till dig så får du ställa en fråga till mig. Vad som helst – den behöver inte handla om ämnet, men den kan göra det.

Chris Williams: Du talar med väldigt många HR-personer. Berätta hur oroliga HR-personer är för AI, särskilt generalisterna inom HR. För mig känns det som att AI kan bli en verklig möjlighet att besvara många av de frågor som HR-generalister ägnar dagarna åt.

Är det något människor oroar sig för?

David Rice: Lite grann. Det finns en växande känsla i den gruppen av att det är dags att specialisera sig på något. Man kan välja en riktning: rekrytering och talanganskaffning, regelefterlevnad, löner eller något annat specifikt område.

Andra ser AI som ett verktyg som inte helt kommer att ersätta mänsklig input. Någon måste övervaka det. Därför finns det blandade känslor och vissa blir nervösa.

Många vill öppna en annan dörr, om inte annat för att se vad som finns på andra sidan. Dessutom är många av dessa personer redan överbelastade. Folk ställer många frågor och de möter ständigt nya frågor om AI utan att själva veta svaren.

Det är intressant timing, eftersom många tänker att de måste förstå vad nästa steg är. Samtidigt är vi inte riktigt där ännu. Det kommer att dröja innan AI helt förändrar allt. Jag såg nyligen en studie från MIT där en ledarskapsexpert sa att det inte finns något meningsfullt arbete som människor utför som AI är redo att ersätta just nu, och troligen inte under de närmaste ett eller två åren.

För generalisterna är det bra att komma ihåg. De kommer fortfarande att behöva vara där för att hantera och övervaka systemet: Vad säger det? Är resultatet faktiskt bra? De har lite tid, men frågan finns på allas radar.

Chris Williams: Det som tröstar mig är att om man tittar på resultatet från de här verktygen – text från ChatGPT, kod eller svar på frågor – så är svaren medelmåttiga. De är okej, men inte mer.

Det innebär att människor som själva är medelmåttiga kommer att känna press. Därför måste man höja sin nivå, bli bättre, smartare, bättre på att kommunicera och bättre på det man gör för att skilja sig från det medelmåttiga som automatiseras.

David Rice: Absolut. Om du är generalist och får de här frågorna kan du tänka på nästa steg. AI kan svara på frågan, men det finns ytterligare ett värde du kan tillföra personen.

Som innehållsskapare har du förmodligen använt AI för att skriva ett manus eller liknande. Även om det blir mer sofistikerat och skriver ganska bra är det inte särskilt skickligt på berättande och kan inte tillföra mänskligt värde. Där kan du verkligen göra skillnad.

Chris Williams: Det tenderar att vara ordrikt och försöker hålla sig i mitten. Som individ kan man betona hörnen, kanterna och ytterligheterna. Att hålla sig i mitten är intressant, men det är inte där det mänskliga värdet uppstår.

David Rice: Och det är inte det människor minns eller konsumerar. När man har en tydlig ståndpunkt minns människor den.

Chris Williams: Ja.

David Rice: Chris, som alltid har det varit ett nöje att prata med dig.

Chris Williams: Jag tyckte verkligen om det. Tack så mycket. Det var trevligt att prata med dig också.

David Rice: Okej, lyssnare, tills nästa gång. Om du inte redan har gjort det kan du gå till People Managing People och anmäla dig till nyhetsbrevet: peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Och tills dess: färglägg hörnen. Undvik mitten. Låt ChatGPT sköta mitten.