Prata HR med mig: dejtingrapporter, FMLA och mer

Så, utan vidare dröjsmål...

Att uppge en funktionsnedsättning

"Brukar man uppge att man har en funktionsnedsättning i en jobbansökan? Alltså, ska vi uppge sådant här? eller inte? Vad händer med den informationen?"

För den som inte känner till detta handlar frågan om EEOC-frågorna i en jobbansökan, där du frivilligt ombeds ange din ras, ditt kön och annan demografisk information.

För det mesta är svaren på dessa frågor faktiskt inte synliga för rekryteraren, utan lagras separat för rapporteringsändamål. Och det är egentligen det som frågorna är till för: uppgifterna anonymiseras, sammanställs och rapporteras till EEOC för att uppfylla kraven på rapportering om arbetsstyrkan.

I grund och botten används de för forskning om uppgifter kring arbetsplatser och, vid behov, för att utreda diskriminerande anställningsrutiner. Så sammanfattningsvis är det vanligtvis ingen internt som tittar på dessa resultat.

HR kan se uppgifterna på aggregerad nivå som en del av mer övergripande resultat (till exempel för att analysera arbetsstyrkans demografi och bedöma eventuella luckor i rekryteringsstrategin), men rekryteringsteam gör det inte, och det gör inte heller rekryterande chefer. Med det sagt är allt frivilligt. Skulle jag känna mig bekväm med att fylla i dem ärligt? Ja, det skulle jag, men om du inte gör det... har jag inga invändningar! 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Rapportering om kärleksrelationer

"En chef med mycket goda resultat hade i hemlighet ett förhållande med en junior kollega. Relationen blev känd efter ett högljutt gräl på kontoret. Chefen är aktuell för en befordran som skulle innebära en mer senior, tvärfunktionell roll. Vi förbjuder inte relationer på arbetsplatsen, men ledningen är splittrad. Bör vi befordra honom, och vilket prejudikat skapar det?"

Vi måste börja med en viktig del av frågan: ingår den här kollegan i chefens rapporteringsstruktur? Om inte... tja, det är fortfarande inte bra, och ni bör ha ett direkt samtal om mina farhågor nedan, men jag kan se en möjlighet till en befordran när situationen har lugnat ner sig (om några månader).

Om ja, då ska ni absolut inte befordra honom! Även om det saknas en policy (vilket jag starkt rekommenderar att ni inför – kärnan i den bör vara att relationer inom en rapporteringsstruktur inte är tillåtna, måste uppges och sannolikt kommer att leda till en förändring av rapporteringsstrukturen för den ena parten)... är detta ett etiskt minfält.

För det första kan det skapa en faktisk eller upplevd (vilket är lika illa) favorisering – eftersom en chef har direkt inflytande över en anställds lön och karriärväg. Hur kommer det att se ut när han befordrar henne eller föreslår henne för en löneökning?

Hur ska han, eller hennes chef, kunna hantera hennes prestationer på ett rättvist sätt? Dessutom löper ni en mycket stor risk för krav på trakasserier eller repressalier om förhållandet tar slut eller om den här kollegan senare får prestationsproblem och så vidare. Och för att vara ärlig låter det som om den här chefen har ett fruktansvärt dåligt omdöme – de hamnade i ett offentligt gräl på kontoret??? Skvallret sprids i hela gruppchatten!

Men allvarligt talat, jag ska berätta vilket prejudikat det skapar: att ledare med mycket goda resultat kan bete sig illa, visa dåligt omdöme och skapa kaotiskt offentligt kontorsdrama och ändå bli befordrade om de är favoriter. Det är verkligen dåligt för moralen, innebär betydande juridiska risker och kommer att skicka fel budskap till resten av teamet. Ni kommer att förlora deras förtroende.

FMLA

"Hjälp – jag tog FMLA-ledigt för ett ingrepp som skulle kräva endast två veckors återhämtning, men efter komplikationer ser det nu snarare ut att bli 10 till 12 veckor. Jag får ingen lön och har ingen korttids sjukförsäkring genom mitt företag. Jag är så stressad, vilket gör allting värre. Vilka alternativ har jag?"

För det första beklagar jag verkligen att du har fått komplikationer efter ingreppet, och jag är säker på att den här stressen inte hjälper. Det finns några saker jag skulle göra i din situation:

• Kontrollera om det finns några lagar om ledighet i din delstat. Många delstater har tillfälliga program för löneersättning som kan omfattas av betald familje- och sjukledighet eller liknande. Det gör att du kan få viss löneersättning direkt från delstaten för att kompensera för inkomstbortfallet medan du är borta från arbetet.
• Om du inte har tillgång till något betalt medicinskt ledighetsprogram i delstaten skulle jag vara kreativ och leta efter hjälplinjer för personer med funktionsnedsättning eller andra resurser som kan hjälpa dig i rätt riktning. Florida har till exempel inga delstatliga lagar om betald ledighet, men har en 211-hjälplinje för personer med funktionsnedsättning. Jag skulle ringa dit och få hjälp av en expert med att ta reda på vilka resurser som finns.
• Som sista utväg kan du överväga intermittent FMLA. FMLA kräver inte att du tar ledigheten sammanhängande, vilket innebär att du kan återgå tidigare än efter 12 veckor, men arbeta till och från under en överenskommen period tillsammans med din chef. Jag vet att detta inte är den idealiska lösningen, men det kan hjälpa dig att gradvis återgå till arbetet och slippa vara utan lön under hela perioden.

Hög potential, låg motivation

"Jag har en teammedlem som är otroligt begåvad och uppfyller alla sina grundläggande arbetsuppgifter och arbetsmått, men hon undviker konsekvent ledarskapsmöjligheter, anmäler sig aldrig frivilligt till nya projekt och verkar oengagerad under teammöten.

"När jag försöker uppmuntra henne att ta mer ansvar skjuter hon bara upp det eller kommer med ursäkter. Hur kan jag motivera denna individ med hög potential att ta mer initiativ och be henne bidra mer aktivt till teamets utveckling utan att detaljstyra eller stöta bort henne?"

Det låter som att du har en högpresterande person som trivs där hon är och inte alls vill ta på sig en ledarroll. Hur skulle du känna inför det? Finns det möjlighet att befordra en annan teammedlem som är mer intresserad av ledarskap till en chefsposition, eller att rekrytera någon utifrån?

Jag skulle först sätta mig ner med den här teammedlemmen för ett samtal om karriärutveckling. Se ett samtal om ”karriärutveckling” som något annat än ett utvecklingssamtal (som vanligtvis är mer fokuserat på framsteg i förhållande till verksamhetens mål), och ställ frågor om hennes individuella karriär- och utvecklingsmål.

Vad tycker hon om och inte om i sin roll, vilka färdigheter vill hon utveckla, vad ser hon som nästa steg för sig själv?

Under det här samtalet kan du fråga mer direkt om hennes intresse för att leda andra. Om hon säger att hon vill stanna där hon är bör du tro på henne och hitta en alternativ lösning för teamets ledarskap. Jag förväntar mig att känslan av att få stöd och ha tillräckliga resurser i sin roll kommer att bidra till den andra komponenten du efterfrågar ... arbetsengagemang.

Känner sig undervärderad

"Jag har varit på mitt företag i fem år och konsekvent överträffat förväntningarna samt tagit på mig extra ansvar. Nyligen blev en ny tjänst ledig som jag var perfekt kvalificerad för och hade uttryckt stort intresse för. Rollen gick dock till någon utifrån med mindre erfarenhet än jag, och jag fick inte ens komma på intervju.

"Jag känner mig undervärderad och frustrerad. Hur tar jag upp detta med min chef eller HR utan att låta bitter, och vilka steg kan jag ta för att säkerställa att mina insatser uppmärksammas vid framtida möjligheter?"

Åh nej. Jag kan föreställa mig hur frustrerande det här känns. Var det en roll i ditt team (det vill säga inom din karriärväg) eller en roll i en annan del av organisationen? Det saknas en pusselbit här, och jag är inte säker på vilken den är.

Antingen passade tjänsten inte dina kvalifikationer så väl som du tror, ELLER så finns det farhågor kring din prestation som du inte känner till. Jag skulle börja med att sätta mig ner med din chef och säga så här:

"Jag sökte nyligen tjänsten x, som enligt min förståelse passade exakt med min erfarenhet på följande sätt, men jag blev inte ens kallad till intervju. Jag respekterar företagets beslut, men jag undrar om det finns återkoppling om min prestation som kan vara bra för mig att känna till?"

Gå in i samtalet med en anda av nyfikenhet och samarbete, inte som en anklagelse. Det är möjligt att det bara var en fullständig förbiseende, det vill säga att din chef inte insåg hur starkt intresserad du var. Om så är fallet kan ni tillsammans lägga upp en plan för din utveckling, där ni identifierar vilken nästa tjänst du skulle kunna vara aktuell för och vilken erfarenhet, exponering och vilka färdigheter du behöver för att nå dit. Det här bidrar till tydlighet och samsyn mellan er båda, samtidigt som du åter får kontrollen över din karriär.

Om din chef inte kan ge någon återkoppling alls, eller om orsakerna till att du inte fick komma på intervju är politiska, måste jag tyvärr säga att du kanske bör börja utforska andra möjligheter.

Sammanhållning i hybridteam

"Vårt team har nyligen gått över till en hybrid arbetsmodell, där vissa medarbetare arbetar helt på distans och andra kommer in till kontoret några dagar i veckan. Jag tycker att det är svårt att upprätthålla en känsla av sammanhållning i teamet och se till att alla känner sig lika delaktiga och inkluderade.

De distansarbetande teammedlemmarna känner sig ibland utanför spontana diskussioner på kontoret, och de som arbetar på kontoret saknar det spontana samarbete de tidigare hade med kollegorna på distans. Vilka strategier kan jag införa för att skapa en starkare och mer inkluderande teamkultur som överbryggar klyftan mellan våra kontors- och distansarbetande medarbetare?"

Mitt förhållningssätt här skulle vara att få in teamet i en rutin och utveckla en struktur för samarbete som innefattar att definiera:

• En rytm med återkommande möten
• Vilka möten som äger rum i vilket format
• Hur ni ska hantera asynkron kommunikation och vilka verktyg ni ska använda för digitalt samarbete.

Be teamet om synpunkter på detta och gör det till en gemensam övning. Som en god praxis för att överbrygga klyftan skulle jag överväga att ha ett 15 minuter långt digitalt ståmöte flera gånger i veckan där alla deltar för att ge en snabb uppdatering om vad de arbetar med och ta upp eventuella problem.

Definiera vilka möten som ska vara fysiska och vilka som inte ska vara det. Prioritera projekt och arbetssätt utifrån teamets scheman.

Det kan till exempel vara klokt att hela teamet har samarbetsmöten de dagar då hybridteamet är på kontoret, medan distansarbetsdagarna vanligtvis används för fokuserat arbete, efterforskning och individuellt arbete för alla (så att hela teamet har samma schema).

Utnyttja en teknikstack – ha Slack-kanaler dedikerade till vissa projekt och utrymmen där människor kan knyta kontakter. Se till att alla har tillgång till samma resurser och använder samma informationskälla (använd till exempel Asana eller Trello för projekthantering).

Om ni kan – avsätt tid för gemenskap och för att bygga goda relationer. Det kan till exempel vara ett kvartalsvis teamevenemang, som en frågesport eller en arbetslunch. I mitt team har vi veckovisa framgångar, där vi varje fredag firar framgångar som grupp och tackar varandra för det hårda arbetet.

Sammanfattningsvis: definiera arbetsramarna, skapa en struktur och skapa utrymme för samarbete och socialt umgänge.