Var beredd på en kris genom att bygga förtroende och transparens

När jag började arbeta för John hade han nyligen gått i pension från Harvard Business School och övergått till att undervisa i kurser för ledande befattningshavare, forska, skriva och föreläsa.

En av mina uppgifter under introduktionen var att sitta med på en av hans kurser för ledande befattningshavare vid HBS. Jag hade drivit ett eget (mycket) litet företag och hade aldrig gått på handelshögskola, så jag visste inte vad jag kunde förvänta mig. 

Men Johns kurs höll mig på helspänn. Jag minns att jag skrattade, grät och ifrågasatte många av mina egna antaganden under dessa korta åtta timmar.

Ju mer jag har fördjupat mig i vårt arbete under åren, desto mer motiveras jag av vad förmågan att hantera förändring kan göra för människor.

Mitt fokus nu är att göra vad jag kan för att hjälpa så många människor som möjligt att få uppleva det som jag har haft turen att få vara en del av, så att vi kan skapa mer ledarskap hos fler människor och hjälpa oss alla att behålla framdriften när vi tillsammans tar oss igenom denna föränderliga värld.

Arbetar du med några spännande nya projekt just nu?

En av de roligaste sakerna med mitt jobb är att få arbeta inom alla möjliga branscher och hjälpa till att ta itu med alla möjliga utmaningar. Det innebär att vi alltid har spännande projekt på gång.

På kundsidan arbetar jag med ideella organisationer som förändrar traditionerna för att utvecklas till organisationer för 21^a århundradet. Två av dem fokuserar på att hjälpa familjer och barn, så effekten är verklig, synlig och omedelbar. 

Ett annat kundprojekt handlar om att hjälpa ett stort energiföretag att leda arbetet mot klimatförändringarna genom att förändra hur vi tänker på, producerar och konsumerar energi. Det projektet har uppenbarligen mycket konkreta konsekvenser för vår planets framtid.

Det andra spännande projektet jag har arbetat med, och som är en ny front för Kotter, är lanseringen av vårt certifieringsprogram.

I flera år har människor frågat hur de kan bli certifierade i Kotters förändringsmetodik. Jag kan inte säga hur många gånger människor har efterfrågat ett nätbaserat utbildningsprogram för att utveckla sina färdigheter inom ledarskap och förändringsledning. Med det här nya programmet kan vi äntligen säga ja, och människor över hela världen får tillgång till verktyg och färdigheter för att leda förändring bättre.

Ingen av oss når framgång utan hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som hjälpte dig att nå dit du är i dag? 

Åh, det finns så många människor som har hjälpt mig att se på mig själv på ett annat sätt och anamma nya perspektiv. Men jag måste nog ge det klyschiga svaret och säga mina föräldrar. När jag var i början av 20-årsåldern hade jag särskilt en tydlig plan för att ta en MBA-examen och sedan starta ett företag. 

Jag är en planerare av naturen, och människor som känner mig väl brukar tveka inför att utmana mig eftersom de vet hur engagerad jag är i en plan.

Två veckor innan besluten om handelshögskolan skulle fattas satte sig mina föräldrar ner med mig och rådde mig att inte börja. De påpekade att jag hade sett en lucka på marknaden för det företag jag ville starta, och de sa att de trodde att den bättre investeringen var att starta företaget.

De sa att jag kunde starta företaget nu och att jag alltid kunde börja studera igen om det inte fungerade. Men jag skulle aldrig kunna få tillbaka möjligheten att starta företaget på den här marknaden om någon annan hann fylla behovet medan jag studerade.

Det slutade med att jag inte började på handelshögskolan och inte tog min MBA-examen. Jag tänker inte ljuga… det tog lång tid att acceptera det, men det var det bästa råd jag någonsin fått. Det förändrade riktningen för min karriär och mitt liv, och jag kunde inte vara mer tacksam.

Kan du berätta om en gång då en organisation du arbetade på hamnade i en kris? Vad hände? Vad gjorde du?

Jag skulle först fråga vad som utgör en ”kris”. Ja, det finns vissa obestridliga kriser, som ekonomiska sammanbrott, krig, tsunamier och pandemier, men utmaningar kan komma i alla former, storlekar och allvarlighetsgrader.

Jag tror att mycket av det som gör något till en kris handlar om att vi benämner det som en sådan. Den benämningen har uppstått ur en känsla av att en organisation, eller människor inom den, har kastats in i överlevnadsläge.

Så när har jag sett en organisation kastas in i överlevnadsläge?

Ett företag som vi arbetade med för ett tag sedan hade gjort många förvärv under åren. Med tiden hade de framgångsrikt optimerat sin leveranskedja till den grad att de hade betydligt fler produktionsanläggningar än de behövde, och det fanns helt enkelt ingen anledning att hålla dem alla i drift.

Att stänga anläggningar innebar att människor oundvikligen skulle förlora sina jobb. Det var en ”kris” som ledningsgruppen kunde se komma. Till organisationens ledningars heder gav de inte efter för paniken kring det oundvikliga i att stänga deras överflödiga anläggningar.

Hur tänkte du under en så utmanande tid? Varifrån fick du drivkraften att fortsätta när saker och ting var så svåra?

Ledarna visste att de behövde närma sig kommunikationen med djup, djup empati, vilket de gjorde. 

De var på plats personligen och ägnade timmar åt samtal ansikte mot ansikte med alla på anläggningarna, delade den information de hade, var ärliga med vilken information de ännu inte hade och lyssnade på allas frågor.

De visste också att de behövde låta de personer som skulle påverkas mest få säga sitt om hur processen skulle genomföras, om de skulle kunna hålla uppe moralen.

Det här företaget hade fördelen av att ha övat på dessa färdigheter under mindre allvarliga omständigheter. De visste hur man involverar människor, inte bara som mottagare av förändring utan också som förändringsagenter. Och deras ledare hade med tiden byggt upp självförtroende och tillit hos sina medarbetare, så att de kände sig förberedda på att ta sig an stora utmaningar. 

Att bygga upp denna förmåga gjorde det möjligt för dem att närma sig problemet på ett mycket otraditionellt sätt, vilket gjorde att de kunde undvika att situationen blev en kris redan från början.

Kan du berätta för oss hur ni lyckades övervinna en sådan motgång och hur företaget till slut vände krisen till en möjlighet eller fördel? Hur såg nästa kapitel ut?

Eftersom det här företaget med tiden hade byggt upp så stort självförtroende och så stark tillit hos sina medarbetare kunde de gå igenom processen på ett sätt som skulle göra många ledare obekväma.

I stället för att lägga fram en plan för stängningen av varje anläggning delade ledningsgruppen datumen för stängningarna och överlät sedan åt teamet på varje anläggning att själva bestämma hur stängningsprocessen skulle gå till.

De berörda anläggningarna samlades och kom fram till att alla ville få ut tre huvudsakliga saker av processen: att känna att de hade blivit väl omhändertagna, att känna sig trygga med sitt nästa steg och att visa företaget att de kunde genomföra detta utan att förlora produktivitet.

Anläggningarna arbetade fram avslutsplaner för varje medarbetare utifrån roll, anställningstid och önskemål (vissa var glada över att vara bland de första som slutade, medan andra ville stanna till den sista dagen). 

De inrättade karriärrådgivning och mentorskap mellan kollegor, och fortsatte att visa ledningen vad de var kapabla till. 

Den dag anläggningarna stängde, omkring 18 månader senare, sa nästan alla att de kände sig stöttade och förväntansfulla inför sitt nästa steg, och vissa av anläggningarna rapporterade till och med högre produktivitet än dagen innan stängningarna aviserades.

Det här fallet var verkligen en inspirerande berättelse om hur man vänder det som vi alla skulle förvänta oss vara en krisperiod till en tid av möjligheter och potential.

Utifrån din erfarenhet, kan du dela med dig av fem konkreta råd till HR-ledare om hur företag kan vända en kris till en möjlighet eller fördel?

1. Stötta ledningen så att den kan leda genom osäkerhet

Som jag nämnde tidigare bör ledare bygga upp sin förändringsförmåga innan en kris inträffar, i stället för att försöka utveckla dessa färdigheter mitt i en kris. 

När ledningen hanterar utmaningar, både stora och små, behöver den stöd som gör det möjligt att hantera både sina egna reaktioner på situationen och reaktionerna hos alla andra i organisationen, samtidigt som verksamhetens prioriteringar förblir i fokus. 

HR-ledare har goda förutsättningar att påverka och stötta ledningen i dessa situationer.

Detta stöd kan ta sig många olika former, till exempel coachning eller teamsessioner, och bör anpassas till ledningsgruppens kultur.

Som team kan de behöva fokusera på att skapa enighet kring sin vision av hur ett framgångsrikt resultat ser ut (inte bara att ”släcka branden”); de kan behöva öppna sig för nya sätt att tänka kring ett problem (inte angripa det ”på det sätt vi alltid har gjort”); eller så kan de behöva pressas att involvera människor tidigare (inte undanhålla information tills planerna är huggna i sten).

2. Ge människor verktyg för att reglera sin ”överlevnadskanal” och få bättre tillgång till sin ”utvecklingskanal”. 

Vår senaste forskning på Kotter har fokuserat på förändringens neurovetenskap och de två radarsystem som ständigt söker av omgivningen efter hot och möjligheter. 

Det radarsystem som upptäcker hot (vår överlevnadskanal) är mycket kraftfullare än det system som upptäcker möjligheter (vår utvecklingskanal). Det är lätt för vår överlevnadskanal att bli överaktiverad av all den förändring som ständigt sker omkring oss. I dag behöver människor en ny uppsättning färdigheter för att kunna hålla sina överlevnadsreaktioner på hälsosamma nivåer.

Det finns flera sätt att bygga upp denna förmåga över tid, men i krissituationer kan enkla metoder bidra till att omformulera situationen.

När man till exempel samlar små grupper i en informell miljö kan det främja empati genom att de delar sina reaktioner på förändringen, vilket underlättar en idégenerering kring vilka resultat som är möjliga om de går samman för att ta sig igenom förändringen.

3. Uppmuntra empati och transparens i kommunikationen. 

Det finns två säkra sätt att hindra människor från att se möjligheter i en kris: att låta dem tro att ingen ser eller hör dem och att lämna ett informationsvakuum som får dem att själva fylla i berättelsen. 

För att människor ska kunna se en möjlighet och känna att de kan bidra till något positivt, särskilt i tider av osäkerhet, behöver de känna sig värderade och betrodda.

Empati innebär inte bara att skicka ut bred kommunikation som säger: ”Vi vet att det här är en svår tid för er alla.” 

I stället kräver empati att man tar sig tid att skapa kontakt, ställa frågor och verkligen lyssna, så att kommunikationen kan bli mer meningsfull och personlig. HR-ledare kan använda sin unika kunskap om organisationens övergripande berättelse för att knyta an till medarbetarna och skapa en känsla av samhörighet, vilket är avgörande för att omformulera en kris.

Transparens kräver frekvent, ärlig och öppen kommunikation. Under covid-19 höll några av de mest effektiva ledarna regelbundna samtal med all personal, ibland dagligen, där de delade det viktigaste: ”Det här vet vi, det här vet vi ännu inte och det här är de beslut vi fattar.” 

Ibland fanns det inget nytt att dela, men de samlade ändå alla och gav människor möjlighet att ställa frågor. Detta är bara ett exempel på en metod som kan hjälpa människor att fortsätta framåt tillsammans.

4. Bjud in människor att delta i problemlösningen

Människor reagerar ofta instinktivt med att uppfatta förändring som något som görs mot dem, och stänger sedan av eller avvisar den helt. 

Men om de känner att de kan vara en del av lösningen på problemet är det mycket mer sannolikt att de hittar energi till att se vad som är möjligt, i stället för att allt utvecklas till ”vi mot dem”.

I stället för att en liten grupp högst upp utarbetar en plan för att begränsa konsekvenserna och ensidigt påtvingar organisationen den planen (vilket låter hårt, men hur många av oss har inte sett detta hända om och om igen?), kan ledare synliggöra de möjligheter som finns mitt i en kris och samla människor kring att tillsammans ta vara på dem.

Det är avgörande att följa upp genom att ge människor möjligheter att bidra till hur en utmaning ska hanteras. Det kan inte bara vara en förslagslåda som leder till ett svart hål. Ledare behöver ge människor chansen att prova nya saker och arbeta på andra sätt. 

Det positiva är att de flesta av oss har mycket personliga, specifika och färska exempel på hur detta fungerade i praktiken under covid-19, och vi kan använda dessa berättelser som bevis för att övertyga ledare som kanske tvekar inför att ”släppa loss trupperna” när så mycket verkar stå på spel.

5. Använd utmaningen som en möjlighet att skapa innovation

Att vända en kris till en möjlighet handlar inte bara om att ”hitta något positivt” i en annars mycket svår situation. Det handlar om att utnyttja kreativitet och innovation för att inte bara ta sig igenom situationen utan komma ut starkare, med en arbetsstyrka som fortfarande har gott om energi kvar att fortsätta.

Tänk på att ”enkelt” inte alltid är ”lätt”. Det kan vara så enkelt som att skapa forum där man ställer frågor som ofta inte uttalas högt, till exempel ”Varför har vi alltid gjort så här?” eller ”Vad skulle hända om vi provade det här i stället?” eller ”Vad hindrar oss från att göra det?”

Vilka är några av de vanligaste misstagen du ser ledare göra när deras företag drabbas av en kris? Vad bör man göra för att undvika dem?

När en stor utmaning uppstår beter sig ledare som vem som helst av oss skulle göra i överlevnadsläge. Deras mänskliga instinkter att kämpa, fly eller stelna till aktiveras, och de fattar beslut som är avsedda att skydda verksamheten och människorna. 

Detta visar sig ofta i form av många möten bakom stängda dörrar där stora beslut fattas, följda av ett stort tillkännagivande eller kommunikation som förs vidare genom organisationen. Det är svårt att klandra dem – så här har vi alla formats genom åratal och årtionden av föreställningar inom våra respektive branscher om hur verksamhet bör bedrivas.

Ledare måste dock vara försiktiga, eftersom sådant som är tänkt att skydda människor oavsiktligt kan överhetta en överlevnadsreaktion i hela företaget. Och det är inte bra.

Även om vissa beslut behöver fattas av en liten grupp seniora ledare kan man lämna behovet av att hålla saker alltför ”nära inpå kroppen” bakom sig.

Vi kan återvända till exemplet jag gav tidigare om företaget med fabriksnedläggningarna. Var alla involverade i beslutet att stänga fabrikerna? Definitivt inte. Men företagets ledare var transparenta med situationen, öppna med vad de visste och inte visste, och bjöd tidigt in människor för att hjälpa till att utforma och genomföra hur de skulle hantera utmaningen.

Vilka råd skulle du ge till HR-ledare och organisationer som ännu inte har drabbats av sin första verkliga kris?

Öva på de färdigheter du kommer att behöva för att leda en anpassningsbar organisation nu – vänta inte på en kris. 

Bygg upp och träna den förmåga du behöver för att kunna anpassa dig till förändring, så att organisationen kan utnyttja denna förmågas muskelminne när människor kanske tycker att det är bekvämare att förlita sig på sina naturliga överlevnadsinstinkter, även om det inte alltid är det bästa valet.

Om du kunde inspirera en rörelse som skulle skapa största möjliga nytta för största möjliga antal människor, vilken skulle det vara?

Det finns så många människor ute i världen som gör fantastiska saker, så de rörelser jag skulle vilja inspirera har redan kommit långt. 

Om du frågar mig vilken jag bryr mig mest om att bidra till, och som hjälper flest människor, måste jag säga utbildning.

 Vår utbildningsmodell har förlitat sig på sina djupa rötter, som växte fram i början av 1900-talet, och de rötterna tillgodoser inte vårt samhälles mångfacetterade och snabbt föränderliga behov i dag.

Det är en herkulisk uppgift att styra om det här skeppet från den kurs det har följt i årtionden, och det kommer att krävas många människor som samlas kring och engagerar sig i en gemensam vision för att åstadkomma en förändring. 

Just nu arbetar många människor och grupper oberoende av varandra för att försöka förändra systemet. Om jag kunde vifta med en magisk trollstav skulle jag försöka hitta ett sätt att samla dem alla kring en gemensam vision.

Tack Rachel, fantastiska insikter! Hur kan våra läsare fortsätta följa ditt arbete?

Att följa Kotter är ett fantastiskt sätt att hålla sig uppdaterad om det senaste inom det som företaget och jag gör. Där hittar du uppdateringar om de senaste tankarna kring förändringsvetenskap, artiklar som hjälper dig att ta dig igenom osäkerhet samt många sätt att hjälpa dina team att vidareutbilda sig och vara förberedda på nästa uppsättning utmaningar och möjligheter.

Besök vår webbplats, läs om våra utbildningskurser eller följ oss på sociala medier (LinkedIn, Twitter).

Fler insikter från serien:

• Övervinn och bygg vidare på en kris genom att samla rätt människor