Minimera överlevnadsskuld: Så återuppbygger du förtroendet efter en uppsägning
Överlevnadsskuld är verklig: Medarbetare upplever ofta överlevnadsskuld efter personalneddragningar, vilket gör det viktigt för HR att hantera dessa känslomässiga utmaningar för att främja en stödjande arbetsmiljö.
Arbetsbördan blev just tyngre: Efter uppsägningar får de kvarvarande medarbetarna större arbetsbörda, vilket gör HR:s roll viktig när det gäller att tillhandahålla resurser och stöd för att hantera stress och förväntningar på ett effektivt sätt.
Kommunikation är avgörande: Öppen och transparent kommunikation kan minska oron och göra det möjligt för HR att visa sitt engagemang för de kvarvarande medarbetarna och återuppbygga förtroendet för organisationen.
I kölvattnet av omfattande personalneddragningar (RIFs) inom teknik- och SaaS-sektorerna står HR-ledare inför en kritisk utmaning: att återuppbygga förtroendet hos kvarvarande medarbetare som kan uppleva överlevnadsskuld, samtidigt som de tar på sig utökade arbetsuppgifter.
Denna psykologiska utmaning – där medarbetare som överlevt uppsägningar ifrågasätter varför de skonades medan kollegor inte gjorde det – kan allvarligt skada produktivitet, engagemang och personalbevarande om den inte hanteras korrekt. Med tanke på det gångna året inom teknik och SaaS är det inte en ovanlig berättelse.
”Med tanke på hur situationen med ekonomin har sett ut har det varit mycket svårt att nå försäljningsmålen”, sade Erika Westphal, vice president för personalfrågor på WorkSpan. ”Hur kommunicerar man en personalneddragning utan att hamna i en situation där människor hela tiden förbereder sig på det värsta och inte litar på att deras jobb kommer att vara kvar? Hur ser man till att de inte går omkring och känner att deras jobb är hotade?"
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Att förstå förtroendebristen
När uppsägningar sker bryts två grundläggande typer av förtroende, vilket Claire Lew, CEO på Canopy, förklarade under en Fråga experten-session hos People Managing People med titeln ”Att bygga förtroende i situationer med höga insatser”:
Kognitivt förtroende: Medarbetarnas förmåga att förlita sig på sina ledare och tro att de kommer att uppfylla sina åtaganden.
Affektivt förtroende: Den känslomässiga kopplingen mellan ledare och teammedlemmar som skapar psykologisk trygghet.
”Vi måste inse att det som gick sönder i den här situationen är det kognitiva förtroendet”, sade Lew. ”Det handlar om att jag ber den här direktrapporterande medarbetaren att förlita sig på mig för en ansvarsfull och rimlig mängd arbete, och nu blir de plötsligt fullständigt överbelastade och befinner sig i ett mer osäkert sammanhang.”
Särskilt problematiskt är situationen med ”lockbete och byte” som kan uppstå när nyanställda ser sina roller förändras dramatiskt.
Du anställer någon. Inom sex månader sker en uppsägning, och nu ombeds personen ta på sig arbete som inte ingick i den ursprungliga rollen som hen fortfarande håller på att komma in i. Detta undergräver medarbetarens möjlighet att bygga förtroende, eftersom det inte hade hunnit etableras fullt ut från början.
”Vi behöver att våra medarbetare hjälper oss att ta reda på hur saker ska göras efter uppsägningar”, säger Amy Casciotti, vice president för HR på TechSmith. ”Vi måste påminna dem om att vi självklart värdesätter dem och att de fortfarande är kvar på företaget. Förstärk det budskapet, eftersom de kommer att behöva höra det många gånger efter en uppsägning. Vi har alla sett företag där det har förekommit flera uppsägningsomgångar. Även om det inte är företagets plan är det vad de är vana vid att se i nyheterna.”
Att återuppbygga kognitivt förtroende: handlingar väger tyngre än ord
För HR-ledare kräver återuppbyggandet av kognitivt förtroende efter uppsägningar att man visar pålitlighet genom konsekventa handlingar snarare än lugnande standardfraser. Lew betonar denna skillnad:
”Kognitivt förtroende är faktiskt människors förmåga att känna att de kan förlita sig på dig och veta att du kommer att hålla vad du lovar”, sade hon. ”Det handlar om att visa, snarare än att berätta. Med andra ord: vad kan du faktiskt leverera och följa upp?”
Det första du behöver göra är att ge medarbetarna tid att bearbeta det som har hänt.
”Börja med empati och försök vara så transparent och ärlig som möjligt”, säger Casciotti. ”Förstå att det inte bara var en av deras vänner och kollegor som lämnade organisationen, utan att dina medarbetare nu undrar: vad betyder det här för mig? Kommer jag att stå på tur? De hanterar själva mycket sorg och oro. Ge dem en chans att uttrycka det.”
Praktiska strategier för HR
- Tillämpa radikal transparens
Var ärlig om de aktuella utmaningarna och försök inte försköna svåra realiteter. Trots allt har deras kollegor just fått sparken, och det här är inte rätt tid för toxisk positivitet.
"Ett av de mest kraftfulla sätten att följa upp när tiderna är så svåra är helt enkelt att ge en korrekt bild av hur situationen ser ut just nu. Att säga: 'Jag vet att det här är en väldigt utmanande och svår situation och, ärligt talat, en något orealistisk period med tanke på hur mycket arbete som läggs på er'," föreslår Lew. - Skapa och kommunicera tydliga vägar framåt
Utveckla konkreta planer för hur arbetsbelastningen ska justeras och kommunicera dem konsekvent.
"Försök faktiskt att visa en väg framåt genom att beskriva vad du som ledare gör för att avlasta en del av det. Återigen är detta också en del av kognitiv tillit", råder Lew. - Genomför regelbundna avstämningar
Skapa regelbundna individuella möten med fokus på resursfördelning och stöd.
"Är det de veckovisa individuella mötena där du ger dem statusuppdateringar?" frågar Lew som en möjlig mekanism för att bygga tillit. - Förespråka realistiska arbetsbelastningar
HR måste vara beredd att säga ifrån mot ohållbara förväntningar.
"Du kan ta med två andra intressenter i organisationen och säga: 'Det här är helt orealistiskt. Eller hur? Och något måste förändras'," rekommenderar Lew. - Omfördela arbetsuppgifter när det är möjligt
Ibland behövs omedelbar avlastning innan större organisatoriska förändringar kan genomföras.
"Du kan på sätt och vis ta saken i egna händer och, beroende på organisationens storlek och kultur, faktiskt omfördela mängden arbete som den personen måste utföra", konstaterar Lew.
Att känna igen varningssignaler
Det finns tecken på att försöken att återuppbygga tilliten inte lyckas. Även om socialt tillbakadragande kan verka som en uppenbar varningssignal varnar Lew för att övertolka förändringar i socialt engagemang:
"Vissa ledare reagerar snabbt på en person som plötsligt blir väldigt tillbakadragen, eller som tidigare var mycket aktiv i Slack men inte längre är det. Och jag skulle säga att utifrån de tiotusentals ledare vi har arbetat med och de situationer vi har sett, kan en persons sociala engagemang vara, men behöver inte vara, en indikation på eller ha ett samband med personens arbetsprestation", sade hon
Fokusera i stället på mätbara prestationsindikatorer:
"Fokusera på arbetsprestationen. Vad är faktiskt det arbetsresultat som du förväntar dig när ett arbete är väl utfört, och det kommer att vara din vägledning", sade Lew.
Vägen framåt
Att återuppbygga tillit efter uppsägningar går varken snabbt eller enkelt, men det är avgörande för organisationens återhämtning. Genom att först fokusera på att återuppbygga den kognitiva tilliten – att hålla löften och skapa realistiska arbetsförväntningar – kan HR-ledare lägga den grund som senare behövs för att återuppbygga de känslomässiga band som driver engagemang och kvarstannande.
De kan också skapa den tillit som behövs för att gå vidare och hjälpa människor att fylla de luckor som finns i verksamheten efter en uppsägning eller staka ut en ny väg framåt.
“Du måste hjälpa dem att förstå företagets omedelbara behov, att få dessa färdigheter på plats och hur det banar väg för dem att nå dit de vill eller skapar tid för dem att lära sig det de vill lära sig”, sade Casciotti. “Jag tror att vi ofta bara säger till en medarbetare att den här uppgiften måste bli klar och att vi behöver att de lär sig hur man gör den.”
Hon betonar behovet av att hjälpa medarbetare att komma fram till vad de först ska ta bort från sitt bord innan de kan ta på sig nya uppgifter eller roller.
"Vi måste se till att vi har hela det samtalet och inte bara ber dem att ta på sig mer arbete eller en utbildning utan någon kontext kring vad det innebär för dem och hur det påverkar dem", sade hon.
Nyckeln är tålamod. Som Casciotti sade i början kommer människor att behöva höra många gånger att de är en del av dina planer. När världen omkring dem fortsätter att kännas alltmer kaotisk och den löpande sammanställningen av uppsägningar som TechCrunch följer blir längre, kommer möjligheten att uppleva tillit att bli svårare och därmed mer värdefull.
Vad händer härnäst?
Vill du ha fler insikter och tips som hjälper dig att hantera de utmaningar som väntar för HR? Prenumerera på nyhetsbrevet People Managing People och få de senaste artiklarna, poddarna och expertintervjuerna direkt till din inkorg.
