Kontorssnacks: Sebastian Tindall

Hur tog du dig dit du är i dag?

Strax efter universitetet fick jag en plats på ett traineeprogram hos Santander, där jag brukade skickas ut till olika delar av verksamheten som inte presterade tillräckligt bra.

Jag kunde placeras var som helst i landet där ett kontaktcenter inte fungerade så bra, och fick tre till fyra månader på mig att arbeta med personalen och vända utvecklingen.

Jag älskade det verkligen! Om man gjorde rätt och samarbetade med människorna kunde man helt förändra någons prestationer. Jag började nå verkliga framgångar med det och lyckades vända utvecklingen i några stora kontaktcenter.

Jag lärde mig att det inte handlade om att komma in och bete sig som en elefant i en porslinsbutik. Man måste hjälpa människor genom processen och förstå att man förmodligen inte var särskilt välkommen från början. Man behövde verkligen vinna människors förtroende genom att visa sin trovärdighet och veta vad man gjorde.

Så småningom insåg jag att det kunde vara ett heltidsjobb och att det faktiskt var det jag ville göra—jag ville hjälpa andra att utföra sitt jobb och hjälpa dem att lyckas.

Hur beskriver du för andra vad du arbetar med?

Det beror på vem det är. Om det är någon av mina vänner blir det lite som när Chandler Bing i Vänner försöker förklara sitt jobb. Ingen förstår vad jag egentligen menar—jag tror att det måste bero på hur jag förklarar det!

Men internt handlar det om att ge människor förutsättningar att utföra sitt jobb så bra som de bara kan.

Jag tror att det är det enklaste sättet att uttrycka det.

Hur arbetar ni med lärande och utveckling på Vitality?

Som team är vi väldigt prestationsfokuserade. 

När människor kommer till oss och säger att de behöver utbildning i X, vilket är en kunskapsbaserad aktivitet, säger vi: ”Ja, men vad behöver ni faktiskt kunna göra?”.

Vi tar oss tid att reda ut problemet och tydliggör att vi inte bara finns här för att göra det möjligt för människor att kunna allt, eftersom det är ett helt meningslöst och fruktlöst mål. Vi agerar som en kommersiell verksamhet, så vi måste fokusera specifikt på uppgifter. 

Vi skulle till exempel kunna fråga: ”Vad behöver ni faktiskt kunna göra under era första 30 dagar för att bli skickliga i det jobbet?” Och då är det det vi fokuserar på. Vi kan lägga till annat senare.

Jag tycker att det här arbetssättet verkligen har förbättrat samtalen i organisationen, eftersom det hjälper människor att förstå att det finns ett mätbart syfte med att ha en L&D-avdelning: att möjliggöra bättre prestationer, inte bara att förmedla kunskap (vilket är mycket begränsat).

Vilka är dina favoritverktyg som hjälper dig i jobbet?

De personer vi hjälper arbetar huvudsakligen med uppgifter som är mycket tekniskt inriktade. Det lanseras ständigt nya produkter, så vårt fokus ligger på att finnas där och hjälpa människor att arbeta med dem.

Vi använder ett antal verktyg, till exempel beteendepåverkande teknik som är integrerad i våra inloggningssystem. När någon loggar in testas de exempelvis på viktiga processer, och vi kan samla in den informationen. 

Vi använder också mycket snabbt digitalt innehåll som vi försöker integrera i människors roller. Även det är uppgiftsbaserat, men vi använder dessutom teknik för digital implementering, så att vi kan se hur lång tid det tar för någon att utföra en viss uppgift.

Därifrån kan vi se vad som tar längst tid, så att vi vet vad vi ska fokusera på och hur vi bättre kan stödja människor.

Vilken är din favoritdel av jobbet?

För det första tycker jag om att vara kopplad till den kommersiella delen av verksamheten. Det är som att säga: ”Det här är hur vi tjänar pengar, det förstår vi, och så här ska vi bidra till att möjliggöra det.” 

Men ännu viktigare är att bidra till verksamhetens syfte. Vi finns här för att hjälpa våra medlemmar att leva hälsosammare och lyckligare liv, så hur bidrar det jag gör till att möjliggöra det? 

Den andra delen är att vi vanligtvis rekryterar personer från roller nära verksamheten och ger dem deras första jobb inom L&D.

Över 80 % av teamet kommer från roller nära verksamheten. Vi utbildar dem, betalar för deras kvalifikationer och hjälper dem att utvecklas.

Det är sådant som verkligen håller mig motiverad. Att forma människors karriärer inom L&D, se dem växa och se dem hitta sin framtida yrkesinriktning. Det är utan tvekan det mest givande.

Vad skulle du säga är den mest utmanande aspekten?

Tempot och omfattningen av förändringarna. Om du bedrev L&D enligt läroboken skulle det aldrig fungera här, eftersom det inte finns tid och det skulle begränsa innovationen. 

När någon försöker lansera något som är marknadsledande kan man inte sitta där och säga: ”Toppen, det kommer att ta två månader att utbilda de här personerna eftersom vi ju har tre klassrum och så vidare.”

Vi har varit tvungna att helt förändra sättet vi arbetar på, vilket är ganska ovanligt.

Om du till exempel kommer till oss med en förändring så lanserar vi inte 50 timmars utbildning. I stället jämför vi och testar personerna för att se vilka delar av förändringen som är intuitiva. Om något är intuitivt och människor förstår det direkt behöver du inte utbilda någon, utan bara hänvisa dem till de resurser som finns.

Så vi testar det, och om det är intuitivt kör vi vidare. Om det inte är det väcks omedelbart frågan om varför vi lanserar det, och då blir det ett annat samtal.

Så om ni lanserar en ny produkt testar ni hur bekväma era medarbetare naturligt är med den. Om de faktiskt behöver utbildning i den, vad är nästa steg?

När vi testar hur intuitivt något är identifierar vi de områden som människor kommer att ha svårt med. Den återkopplingen går till processägarna, och sedan arbetar vi med dem och frågar: ”Nå, vill ni ändra det eller inte? ”

Under processen identifierar vi också de mest kritiska sakerna som människor måste göra rätt, och därefter fokuserar vi på dessa i de resurser som vi placerar på så lättillgängliga platser som möjligt.

Det innebär att nyckelinformationen är lättillgänglig när någon kontaktar oss, och att lärandeupplevelsen kan fortsätta i takt med att människor utvecklas i rollen.

Den kognitiva belastningen på människor blir mycket mindre eftersom det faktiskt bara finns en liten mängd information som man kan ta till sig vid varje enskilt tillfälle. Vårt arbetssätt går ut på att ge dem möjlighet att utvecklas kontinuerligt.

Det är skillnaden: att hjälpa människor framåt så att de kan lära sig ”i arbetsflödet” och utbilda sig själva under en längre period. Det har gjort det möjligt för oss att minska tiden till kompetens med över 30 %.

Det är en process som fungerar, men det tar mycket tid att förklara den i organisationer eftersom de sitter där och säger: ”Men ni utbildar ju inte människor i allt,” och vi svarar: ”Det ska vi inte heller göra.”

Övergripande siktar vi på att utbilda människor mindre, men utrusta dem bättre för att utföra sina jobb. Det är lite svårt att rationalisera, men det är både det svåraste och det bästa med jobbet här.

Vilket har varit ert mest framgångsrika initiativ hittills och varför?

Jag tror att det bästa har varit att tänka om kring vår introduktionsprocess. Det låter väldigt standardiserat och enkelt, men vi arbetar i en organisation där det finns några riktigt nyanserade produkter.

Ofta befinner sig människor i en situation där de behöver hjälp när de kontaktar oss, särskilt när de gör en skadeanmälan. De mår kanske inte bra eller behöver medicinskt stöd. Så frågan är hur man gör organisationen tillräckligt snabb så att man, även när personalstyrkan varierar och verksamheten växer, fortfarande kan göra medarbetarna redo inom den tid som krävs för att hantera den ständigt föränderliga mängd olika ärenden som man kan få ta emot som företag.

Vi har granskat datapunkter som taldata, vilka ämnen som nämns i samtal, de vanligaste frågorna som människor tar upp när de kontaktar oss samt sekundära omnämnanden för att fånga upp de typiska frågorna av typen ”När jag ändå har dig på tråden”.

Den kritiska uppgiften är sedan att möta tillräckligt mycket av den efterfrågan för att hjälpa våra medlemmar utan att överbelasta ny personal – vi har gjort detta matematiskt och jag har tyckt mycket om att hitta den balansen. Hur påverkar det våra medlemmars uppfattning om vi tar bort X, jämfört med påverkan på hastigheten?

Man försöker minska kostnaderna och öka hastigheten, men man kan egentligen inte kompromissa med kvaliteten. Den goda nyheten är att vi har lyckats med det: vi har minskat den inledande utbildningen med över 25 %, minskat tiden till kompetens med 30 %, och den nya personalen har aldrig presterat bättre.

Vad skulle du säga är den största missuppfattningen om L&D?

Jag föreställer mig att många känner likadant inför sitt jobb, men när någon kommer till L&D och ber om något tror de att de redan vet svaret.

Människor kommer till en och säger att de tror att de behöver klassrumsutbildning i X, vilket är märkligt eftersom jag aldrig skulle drömma om att tala om för någon hur de ska utföra sitt jobb. Man pratar först igenom problemet och därefter kommer lösningen långt senare.

Jag börjar alltid om där genom att prata om att vara lösningsagnostisk. Om svaret är utbildning är det fantastiskt, men om utbildning inte är svaret tänker vi inte sitta här och utbilda människor bara för utbildningens skull.

Låt oss göra en analys tillsammans, och om vi är en del av lösningen är det fantastiskt. Men i de tidiga stadierna ligger fokus så starkt på data. Människor kommer till en med någon form av antagande, uppfattning eller känsla, och det ska inte avfärdas helt, men det är affärsnyttan som avgör.

Ni samlar in mycket data från alla möjliga olika platser. Varifrån samlar ni in den?

Det finns många platser. Vi är mycket stolta över att använda samma information som våra operativa ledare granskar noggrant, eftersom det inte finns något värre än när man kommer till ett team och de inte förstår ens utmaningar. 

När någon kommer till dig med ett problem och presenterar det, och du inte förstår det, har du redan ett slags underläge. Det kan till och med vara för sent. 

Om du tittar på samma information som de operativa ledarna tittar på och går till dem med potentiella utmaningar, är det en helt annan relation än den du kanske hittar i någon stödfunktion i en organisation.

Du kan inte få analysen presenterad för dig efter att den har genomförts, du måste vara med i rummet när analysen görs. Du måste vara där när problem diskuteras, inte när slutsatserna redan har dragits.

Om ett företag precis har börjat bygga upp en L&D-funktion, vilket är ditt främsta råd?

Börja samla in data. Ta reda på vilken data som är mest förekommande och används mest i organisationen och börja sedan förstå den.

Om du kan förstå sambanden mellan datan och de samtal som datan väcker, är du mycket bättre rustad när du väl kommer in i de mötesrummen – du kommer att tala deras språk, och det är det främsta som kommer att vinna deras förtroende. 

Det finns inget värre än L&D-avdelningar som säger: ”Vi har satt ihop det här nya programmet åt er, det handlar om coachning och ni kommer att älska det, och det kommer verkligen att hjälpa er”, när det inte har något att göra med de problem de står inför just nu. 

Då kommer de inte att se ditt värde. De kommer att se dig som en isolerad stödfunktion och inte som en del av deras team 

Slutligen, och viktigast av allt, vilket är ditt favoritmellanmål på kontoret (hemma eller någon annanstans)?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. De är som rostade kringelbitar som har blötlagts i Buffalo-sås. De är inget mindre än livsförändrande – jag vill bara upplysa om att jag inte får någon ekonomisk ersättning för att marknadsföra det här mellanmålet så passionerat!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.