Hur moderna HR-ledare nu kan mäta det omätbara

Det är lite lustigt, men jag trodde ursprungligen att jag ville arbeta inom sjukvården. Jag gjorde kliniska praktikperioder inom slutenvårdspsykiatri och rehabilitering. Jag har alltid varit fascinerad av beteendevetenskap och människans läggning. 

Efter en vändpunkt bestämde jag mig för att byta väg och hoppa av forskarutbildningen, bara för att söka till en forskarutbildning … inom HR. 

Jag minns att min familj och mina vänner var förvirrade över mitt beslut, men jag är glad att jag gjorde det. Efter forskarutbildningen arbetade jag med produktledning, vilket gjorde det möjligt för mig att lära mig mer om affärssidan av talangstrategi och mjukvaruutveckling, och så småningom bytte jag till talangstrategi internt. 

Jag har haft stor tur och är oerhört tacksam för det breda spektrum av erfarenheter jag har fått hittills, och när jag ser tillbaka har de alla byggt vidare på varandra. 

Det sägs att våra misstag kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om det roligaste misstaget du gjorde när du precis hade börjat? Kan du berätta vilken lärdom du drog av det?

En gång satt jag i ett möte med en chef och hade inte tittat upp personen på LinkedIn. Jag hänvisade till en strategi från ett företag där personen tidigare hade arbetat och sade att det var en ologisk idé – den erfarenheten lärde mig att inte bara vara mer försiktig med vad jag säger, utan också att göra efterforskningar inför ett möte. 

Ingen av oss kan nå framgång utan hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som du är tacksam mot och som hjälpte dig att nå dit du är i dag? Kan du berätta om det?

Mina föräldrar hade aldrig kontorsjobb, så en väns pappa, John Harvey, som hade en gedigen karriär inom talangområdet, erbjöd sig generöst att presentera mig för sina närmaste kollegor, som alla var oerhört framstående HR-yrkesverksamma. Alla intervjuade mig och jag fick flera erbjudanden. Jag har utan tvekan honom att tacka för mina första karriärerfarenheter (ett särskilt omnämnande går även till Clint Kofford och Greg Pryor). 

Om du vill skapa goda personalrutiner bör du lita på, inkludera och respektera HR som funktion, precis som du skulle göra med marknadsföring.

Kan du ge oss ditt favoritcitat om ”livslärdomar”? Kan du berätta hur det har varit relevant i ditt liv?

När jag växte upp ville jag alltid bli komediförfattare. Saturday Night Live var min barndomsdröm, och den blev uppenbarligen aldrig verklighet. Ett citat av Steve Martin har dock alltid varit en vägledande princip för mig: ”var så bra att de inte kan ignorera dig”. 

Det betyder att du ska göra efterforskningar, vara noggrann, vara vänlig och alltid göra ditt yttersta, för om du konsekvent är fantastisk kommer människor bara att känna dig som fantastisk. Jag tror att människor underskattar hur svårt det är att vara konsekvent. 

När du ser tillbaka på din egen karriär, vad skulle du säga till ditt yngre jag?

Jag skulle säga till mig själv att inte oroa mig så mycket för hur jag uppfattas. Fokusera i stället på att lära dig och fortsätta arbeta hårt. En stor del av början av vår karriär ägnar vi åt att oroa oss för om människor tycker om oss, och inte tillräckligt mycket åt hur vi utvecklas och medvetet fokuserar på de färdigheter och erfarenheter vi behöver utveckla. 

Låt oss nu gå vidare till den centrala delen av vår intervju om HR. Varför anser du att HR förtjänar en plats i styrelserummet och i beslutsfattande på hög nivå?

Jag tycker att detta har varit ett väl diskuterat ämne under det senaste decenniet, så jag är inte säker på att jag kan tillföra så mycket mer, men jag anser att HR inte skiljer sig från någon annan funktion (marknadsföring, verksamhet, juridik osv.). 

Som Simon Sinek berömt har sagt: ”100 % av dina investerare, medarbetare och kunder består av människor; om du inte förstår människor förstår du inte affärer.” Så om du vill skapa goda personalrutiner bör du lita på, inkludera och respektera HR som funktion, precis som du skulle göra med marknadsföring.

Jag anser att organisationer har mycket att vinna på att investera i människor, utforma skalbara arbetssätt, skapa kulturer som främjar positivitet osv., och det finns många sätt att mäta detta. Men den mest betydelsefulla fördelen är att HR, om det görs på rätt sätt, integrerar personalstrategin med verksamheten och på så sätt frigör potentialen hos team och människor som utgör kärnan i era viktigaste beslut.

Utifrån din erfarenhet, hur kan HR-personer och yrkesverksamma inom kultur säkerställa att de involveras i de strategiska planeringsprocesserna? 

Det finns två delar. För det första ska du se till att du förstår verksamhetsstrategin och hur den fungerar. Förstå varje aspekt – kunden, intäktsströmmarna, marknaden osv. – eftersom alla, särskilt HR-personer, bör förstå verksamheten lika väl som de förstår människorna. 

För det andra ska du skapa arbetssätt och strategier som ligger i linje med de resultat organisationen eftersträvar, samtidigt som de är förankrade i vetenskap. Det innebär att om verksamheten förändrar sig för att bli mer konkurrenskraftig på marknaden bör du fundera över konsekvenserna för personalstrategin.

Handlar det om att rekrytera, kompetensutveckla eller utveckla talanger för att stödja dessa insatser? Och slutligen: oavsett vilken strategi du skapar för att hantera det aktuella verksamhetsresultatet ska du se till att du har en metodik som är mätbar och forskningsförankrad, inte bara baserad på den senaste trenden.  

Många anser att CHRO:er skulle bli utmärkta vd:ar, men ofta förbises de. Varför tror du att det är så?

Det här är en komplex fråga, så jag känner att jag måste ge ett mångfacetterat svar. Jag tror att det finns många faktorer bakom varför CHRO:er förbises. Historiskt sett, och även i dag, är HR den funktion som inger mest rädsla, men som samtidigt varken respekteras eller beundras. 

Anledningen till att jag vet detta är att människor har ifrågasatt mitt eget beslut att börja arbeta inom HR efter att ha arbetat med produktroller. För det andra är HR till övervägande del kvinnodominerat. För det tredje behöver HR bygga om sitt varumärke kring det värde funktionen skapar för organisationer – varumärket är svagt, vilket bidrar till hur funktionen uppfattas. Många ser fortfarande HR som en statisk, riskovillig funktion som skapar policyer och saknar moderna färdigheter, exempelvis inom data, analys, innehållsskapande, människocentrerad design osv. 

Vilka färdigheter kan HR-personer utveckla för att bli mer effektiva affärspartner? 

De behöver fokusera på användarnas (medarbetarnas) upplevelse från början till slut, kommunikation och mätning. Är medarbetarna nöjda? Får personalansvariga vägledning och stöd? Investerar man i människor? Får talanger i viktiga kompetensflöden utmaningar och möjligheter att utvecklas? För att göra detta väl bör du ha goda kunskaper i coachning, data och den tekniska systemmiljö som används (dvs. HRIS, talanghanteringssystem, lönehantering osv.).

Här är huvudfrågan i vår diskussion. Utifrån din erfarenhet och dina framgångar, vilka är de fem viktigaste sätten som HR kan bidra till att driva företagets beslut? Dela gärna med dig av en berättelse eller ett exempel för varje punkt.

1 . Förstå dina användare. På samma sätt som företagsledare fokuserar intensivt på användarna måste HR ha samma intresse för sina medarbetare. Förstå deras behov, deras problem, vilka utmaningar de möter, vilka färdigheter de söker osv.

Genom att förstå medarbetarna kan du förutse vad som behöver skapas härnäst. Något jag till exempel tycker om att göra är att skapa personas för medarbetare. Efter att ha samlat in data genom intervjuer och enkäter skapar du personas baserade på behoven, problemen, intressena och rollerna i organisationen. Det hjälper dig att avgöra var du ska fokusera strategin och prioritera vad som behövs först. 

2 . Använd forskning för att stödja dina hypoteser och beslut. Det är lätt att gå på magkänsla, och magkänslan kommer ofta från högljudda medarbetare eller chefer. Även om detta ofta leder dig i rätt riktning avslöjar det inte grundproblemet i organisationen, eftersom de ofta bara känner till en del av helheten. 

Om en chef till exempel ber dig börja arbeta med en strategi för medarbetarengagemang kan du kanske ta ett steg tillbaka och fråga vad det är vi försöker lösa, för att sedan hitta sätt att identifiera grundproblemen genom enkäter, intervjuer och fokusgrupper. Du kanske upptäcker att det inte handlar om engagemang, utan om utbrändhet eller brist på karriärvägar. 

3 . Tro på att det du gör spelar roll, för det gör det. HR lägger så ofta mycket tid och energi på att bevisa sitt eget värde, och jag tycker att den ansträngningen skulle kunna användas bättre genom att kasta sig in i analys och problemlösning. Att till exempel lägga tid på att förklara kostnaden för engagemang för en företagsledare är grundläggande – gå direkt till frågorna: det här är varför vi bör fokusera på detta först, och så vidare. . .

4 . Fokusera alltid på framtiden. På samma sätt som företagsledare använder indikatorer och data för att modellera försäljning, vinster osv. bör du använda verktyg och data för att modellera hur organisationen kan komma att se ut eller behöver se ut. Ofta kan det kännas som om rekrytering eller organisationsdesign ligger steget efter, men genom att ställa viktiga frågor till chefer och kombinera svaren med data kan du bidra till att modellera scenarier som minskar stress och reaktivitet. 

5 .Mät det som tidigare inte gick att mäta. När vi mäter människor mäter vi ofta beteenden eller känslor. Och det finns mycket forskning som gör det möjligt för oss att mäta detta, men HR måste vara kreativt när det gäller att fånga upp känslor och uppfattningar. Genom att använda organisationspsykologi och datavetenskapliga metoder, till exempel behandling av naturligt språk, kan du därför ge verksamheten värdefulla insikter som tidigare hade varit mycket tidskrävande att samla in.

Kan du dela med dig av 3 eller 4 av de vanligaste misstagen du har sett företag göra när de ställs inför svåra beslut? Vad bör man tänka på för att undvika dem? 

1. Att fokusera för mycket på kortsiktiga behov eller problem. Ett överdrivet fokus på omedelbara behov kan dölja behov som ligger framför oss, särskilt när det gäller HR-strategi, till exempel rekrytering, omorganisationer, talangstrategier och så vidare. 

Det är mer värdefullt att ta ett steg tillbaka och utvärdera vad som behövs nu och i framtiden, och ofta ser lösningarna olika ut. Genom att samarbeta med verksamheten kring vägen framåt har jag märkt att man ofta landar i det beslut som gynnar långsiktigheten. Jag förstår att så inte alltid är fallet, men oftare än inte missar man möjligheter som annars skulle ha avfärdats när man tänker kortsiktigt. 

2. Att underskatta hur mycket medarbetare snappar upp. Satsa på större transparens med vänlighet; människor klarar av så mycket som du ger dem (inom rimliga gränser).

Om det till exempel finns marknadspåverkan eller dilemman är det viktigt att ledare delar sina känslor och insikter med sina team. Tala därför öppet om problemen de står inför i stället för att låtsas som att de inte finns. Att bygga förtroende är centralt för en effektiv organisation. 

3. Att glömma att medarbetare är investeringar, inte kostnader. Människor är ofta en av organisationens dyraste tillgångar, men de ökar i värde – vilket innebär att företaget kan bli bättre när du investerar i dem. 

När det gäller kostnadsbesparingar är det ofta människorna som får gå först. Även om det ibland är nödvändigt under ekonomiska nedgångar tycker jag att företag ofta inte överväger andra alternativ, till exempel att inte resa på ett tag eller att skära ned på överflödiga förmåner som kanske inte är lika nödvändiga som att behålla och investera i någon som kan påverka verksamheten.

Med det sagt är överflödig bemanning i organisationen ett verkligt problem, men det innebär också att problemet ofta beror på bristfällig personalplanering. 

Finns det någon person i världen som du gärna skulle vilja äta en privat lunch med, och varför?

Dr. Andrew Huberman. Han är en otroligt fascinerande forskare och talare. Jag tycker om att lyssna på hans podcast, och den forskning han ofta hänvisar till kan tillämpas på alla delar av livet, inklusive arbetet. 

Tack för dina insikter, Donna! Hur kan människor följa ditt arbete?

Jag skriver främst på LinkedIn eller på Parcl-bloggen.

Fler insikter från serien:

• Vad HR-ledare kan vinna på att bli ”W-formade”
• Lyssna och var nyfiken för att bli en effektivare affärspartner
• Så kan HR använda djupgående data för att stödja verksamheten
• För att ligga steget före – vet när det är rätt att be om hjälp