Kontorssnacks: Karen Weeks

Karen Weeks

Ja, det är en bra fråga, för i startupvärlden, eller i en fas med hög tillväxt eller på ett skalande företag efter såddfinansieringen, handlar det verkligen om lite av allt.

Det handlar om allt från att rekrytera och bygga vårt team till att se till att de får en fantastisk introduktionsupplevelse. De ska känna att deras karriärutveckling står i centrum, att de får erkännande och att kulturen och våra värderingar syns och efterlevs varje dag. 

Och helt ärligt utvecklas det hela tiden. Under det senaste och ett halvt året har allt detta satts på prov och vi har varit tvungna att tänka om. Jag arbetar med seniora ledare kring deras organisationsdesign och personerna i organisationen, och allt däremellan. Tidigare ingick även kontorsadministration, när det fortfarande var en grej. Så det är verkligen allt däremellan.

Och jag älskar det här stadiet i ett företag, när man verkligen bygger och utvecklar något från grunden och ser det förändras snabbt under en kort tidsperiod. 

Becca Banyard

Det är verkligen fantastiskt. Och du sa att du började din karriär inom teatern och gick över till HR. Jag skulle gärna vilja veta mer om hur du tog dig från det till där du är i dag.

Karen Weeks

Ja, jag var faktiskt scenchef i flera år. Att vara scenchef liknar mycket att vara skådespelare. Man vet aldrig var nästa jobb kommer att finnas, och även om man har tur och får ett kontrakt med en teater är det kanske bara nio månader. Jag gjorde det ett tag, men jag försökte bygga upp mitt liv, jag hade redan träffat min man och vi tänkte ungefär: ”Hur bygger vi ett liv när jag inte ens vet om jag kommer att ha ett jobb, var jag kommer att ha ett jobb eller hur länge det jobbet kommer att vara?”

Så vi sa: ”Tja, kanske ska vi prova den affärsmässiga sidan av konstvärlden. Kanske är det det stabila sättet att arbeta inom konstvärlden.” Och vi flyttade till Hollywood. Men det var helt enkelt inte rätt för oss. Jag är så glad att vi gjorde det, inga ånger, men det var den mindre trevliga sidan av konstvärlden som vi inte tyckte om. 

Hela vår familj finns på östkusten och jag tror att det, särskilt eftersom vi var så unga, helt enkelt inte var rätt tid för oss. Så jag var verkligen tvungen att komma på vad sjutton jag skulle göra. Jag var verkligen det där teaterbarnet. Jag lyssnade på soundtrack i bilen, hade affischer på dörren till mitt studentrum och på väggarna i studentkorridoren med teaterföreställningar. Det var verkligen allt jag identifierade mig med. 

Jag pratade med några kloka personer, som min pappa, och det jag insåg var att jag verkligen tyckte om att skapa en gemensam upplevelse. Som scenchef handlade det om att samla hela föreställningen varje kväll så att publiken kunde njuta av den. Och som talangagent tyckte jag verkligen om att hjälpa skådespelare att hitta rätt i sina karriärer och ta sig vidare till nästa nivå. 

Så alla sa ungefär: ”Jag tror att det kanske är HR.” Och det var långt innan man kallade det medarbetarupplevelse eller något sådant. Men du vet, att bygga en plats där människor kan lyckas och samlas för att uppskatta något tillsammans.

Så jag fick mitt första jobb som tillfällig kontorschef och hanterade även en del HR-frågor. Jag sa i princip: ”Jag vet inte vad jag gör, men det gör uppenbarligen inte du heller, så låt oss lära oss tillsammans”, och det utvecklades till mitt första HR-jobb.

Och därifrån funderade jag på företagsstorlek och olika branscher. Jag hittade definitivt min passion inom teknikstartupområdet. Jag kunde vara specialist på utbildning, verksamhetsdrift och löner, och samtidigt arbeta mer generalistiskt. När jag fortsatte att göra de förändringarna fick jag fler och fler erfarenheter, tills jag nådde den punkt där jag kan leda en HR-organisation, oavsett storlek, eftersom jag har haft alla olika roller inom HR. 

Becca Banyard

Jag beundrar verkligen den resa du har gjort och att du vågade ta det där steget i tro, lista ut vad du älskade mest med teatervärlden och hur du kunde tillämpa det i en ny karriär. Jag tycker att det är så inspirerande. Om vi byter ämne lite, låt oss prata om distansarbete. Tror du att distansarbetsmiljön är något som kommer att bestå även i framtiden?

Det kan inte bara vara jag eller de få personerna i mitt team. Ledningsgruppen och cheferna måste vara involverade i att bygga vår kultur och hålla den stark under distansarbete.

Karen Weeks

Det är en bra fråga, särskilt eftersom finansiella institutioner just nu får problem när de ändrar sig kring distansarbete och människor inte drar sig för att uttrycka sin åsikt om det.

Så jag tror att det vi har lärt oss är att heltidsdistansarbete kanske inte passar alla företag. Jag känner till många företag som har gått över till det, och all heder åt dem. Men jag tror att det som företagen kanske oroar sig för är: hur bygger vi den där gemenskapskänslan? Hur ser vi till att vi samarbetar på bästa möjliga sätt?

Och jag hör det även på Ordergroove. Jag menar, vi kommer att fortsätta vara flexibla. Om du inte vill gå tillbaka till kontoret är det helt okej. Om du inte bor i New York City är det helt okej. Människor har flyttat ut från staden. Vi har anställt personer utanför staden och vi tror att det kommer att gynna oss, eftersom det har fungerat genom de värsta tiderna.

Så varför skulle det inte fungera nu? Om du inte har en legitim anledning att be teammedlemmarna komma tillbaka, varför måste de då vara på kontoret hela tiden? Låt oss göra det mer ändamålsenligt och säga att vi samlar människor en gång i kvartalet, en gång i månaden eller vad som nu passar. 

Det finns uppenbarligen kostnader förknippade med det, men om du kan förändra dina lokaler kan du använda besparingarna till att ta människor till vilken stad som helst, eller så kanske det finns hubbar. Kanske samlas alla i sydvästra regionen i Phoenix eller någon annanstans. 

Men jag tror att det finns ett sätt att få det att fortsätta fungera, eftersom man måste göra det – ur ett konkurrensfördelsperspektiv och ur talangperspektiv – samtidigt som man tillgodoser verksamhetens behov och försöker nå verksamhetens resultat också.

Jag vill att anställda och teammedlemmar ska säga: ”Jag litar tillräckligt mycket på min chef för att kunna ha det här samtalet. Jag vill att chefen ska veta att jag är orolig för min karriärutveckling i den här organisationen.” Jag tror att det är det viktigaste som jag vill att cheferna ska veta, och som teammedlemmarna också ska veta.

Becca Banyard

Som personal- och kulturchef i den här distansarbetsmiljön, hur bedömer du hur kulturen utvecklas i ditt arbete? 

Karen Weeks

Ja, det är en bra fråga. Vi genomför kulturundersökningar. Frekvensen har förändrats under det senaste och ett halvt året. Under en period gjorde vi dem mycket oftare, eftersom allt låg så nära till hands och var så akut att vi ville hålla oss uppdaterade. 

Sedan drog vi faktiskt ner lite, för jag tror att folk hade tröttnat på våra undersökningar, vilket är förståeligt. Och jag tror att vi nu är tillbaka på en kvartalsvis frekvens. Vi har inte särskilt hög svarsfrekvens, utan det är definitivt bara en bråkdel av organisationen som svarar, och man måste fråga sig: svarar människor inte för att de är missnöjda och inte tror att det kommer att göra någon skillnad?

Är de så oengagerade att de inte svarar, eller är de bara upptagna? Eller tänker de: ”Nej, allt är bra. Jag har egentligen inte så mycket att säga.” Så det är så svårt att veta varför någon inte svarade. Men det andra jag gör är enskilda samtal med medarbetare, och jag väljer personer slumpmässigt.

Det är inte perfekt, eftersom de vet att jag kommer, eftersom jag måste, du vet, schemalägga Zoom-länken.

Så de kanske delar allt med mig, eller kanske inte, men jag har en ganska bra magkänsla. Jag kan märka när någon antingen inte berättar något, är distraherad eller försöker prata runt något. Så förhoppningsvis får jag en ganska bra känsla för det. Sedan ber jag också vår ledningsgrupp att genomföra intervjuer på andra chefsnivåer.

Det kan inte bara vara jag eller de få personerna i mitt team. Ledningsgruppen och cheferna måste vara involverade i att bygga vår kultur och hålla den stark under distansarbete. Se till att ni har verkligt givande enskilda samtal, se till att ledarna regelbundet har samtal med medarbetare utanför den egna rapporteringslinjen och skapar utrymme för de här samtalen: ”Jag är utbränd. Jag är stressad. Jag är frustrerad. Jag är verkligen entusiastisk över den här saken. Jag vill verkligen prata med dig om min utveckling.” Vad det än är som ligger närmast till hands för dem.

Relaterad läsning: 5 subtila tecken på att din arbetsplatskultur håller på att bli giftig (och hur du åtgärdar det)

Becca Banyard

Det är utmärkt. Och hur tycker du då att relationen mellan arbetsgivare och anställda har förändrats under det senaste året? 

Karen Weeks

Ja, jag tror att en del av det är att även om jag hoppas att människor alltid satte människan främst tidigare, så var vi tvungna att göra det förra året. Företag eller chefer som inte gjorde det fick veta att de inte lyckades, genom att människor slutade. Även på en tuff arbetsmarknad  under covid gjorde människor fortfarande karriärbyten, och det berodde på att de inte kände att deras företag eller chef hanterade situationen på ett bra sätt.

För mindre än tio år sedan utbildade jag chefer i att säga: ”Du vill vara trevlig och ha en bra relation med ditt team, men gå inte dit eller dit, eller ring mig om samtalet går åt det hållet, för då är det rött larm – prata inte om sådant som chef.”

Nu tycker jag att det mesta av det där i princip är borta. Jag vill höra om du har problem med din psykiska hälsa och om du är utbränd. Jag vill höra om du inte känner att du hör hemma i den här organisationen på grund av din ras eller etnicitet eller ditt kön eller någon annan anledning. Jag vill att du berättar för mig om du inte tycker att vi bryr oss om sådana saker, eller om vi skulle kunna göra bättre ifrån oss.

Jag vill höra att dina barn springer runt och skriker bakom kameran just nu och att det verkligen stressar dig. Så jag tycker verkligen att den totala sammanblandningen av arbete och privatliv har uppmuntrat oss, tvingat oss, gett oss möjlighet och gjort det tryggt att – jag vet inte vilket som är det bästa ordet – ha mer mänskliga samtal. Och jag tror att det är en av de största förändringarna. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Becca Banyard

Jag älskar det – att ha mer mänskliga samtal. 

Karen Weeks

Det är grunderna. 

Becca Banyard

Hur ser du på chefernas roll i en organisation nu? 

Karen Weeks

Ja, jag hoppas verkligen att de fungerar som en kanal för samtal om hur organisationen kan göra saker bättre och om det vi gör bra.

De är ungefär som min nya kulturundersökning. 

Jag vill att anställda och teammedlemmar ska kunna säga: ”Jag litar tillräckligt mycket på min chef för att ha det här samtalet. Jag vill att chefen ska veta att jag är orolig över min karriärutveckling i den här organisationen.” Jag tror att det är det viktigaste jag vill att cheferna ska veta, och att teammedlemmarna också ska veta det.

Feedback går åt båda håll, och jag vill att människor ska ha öppna samtal med sina chefer.

Om karriärutveckling, stress och utbrändhet och en känsla av tillhörighet. Du vet, vad som är viktigt för dem, hur de vill bli uppmärksammade, vad som motiverar dem och hur det har förändrats under det senaste halvåret eller de senaste två åren. Och återigen, kanske är svaret: ”Jag är verkligen ledsen, jag skulle gärna ge dig den här nya tjänsten, men jag har den inte riktigt ännu. Men låt oss prata om hur vi ändå kan utveckla dig så att du är redo för den.”

Relaterad läsning: Den outnyttjade kraften i kvarstannandesamtalet

Becca Banyard

Fantastiskt. Och utifrån det du sa om feedback, vilket skulle vara ditt främsta råd till chefer när de ger feedback till sina teammedlemmar? Alltså lite omvänt. 

Karen Weeks

Ja, jag tycker att det handlar om ett par olika saker. För det första, särskilt i en värld där du kanske inte längre befinner dig i samma rum som dem, bör du stämma av och säga: ”Jag har lite feedback som jag vill dela med mig av. Är det fortfarande ett bra tillfälle?” 

Om de säger nej, lita på deras ord, för det kanske händer saker utanför kameran eller så har de precis bråkat med sin rumskamrat eller vad som helst. Det innebär inte att du slipper ta upp det; du måste fortfarande ge feedbacken, men kör inte bara vidare med samtalet utan att fråga: ”Är det fortfarande ett bra tillfälle?” Om du inte gör det kommer de aldrig att vara helt öppna för att ta emot den.

Säg inte heller bara: ”Du gjorde fel här. Gör inte om det.” Ha coachningen redo och säg: ”Hur kan jag hjälpa dig att bli bättre på det här? Eller vad behöver du av mig för att kunna göra det bättre nästa gång?” Ta fram en handlingsplan som ni båda kommer överens om, följ sedan handlingsplanen och återkoppla kring den. 

Och mitt sista råd är att precis som du frågar dem i början om det är okej att ge feedback, så bör du göra följande om samtalet går dåligt, oavsett anledning. Det är ingens fel – ibland blir människor känslosamma eller frustrerade av någon anledning. Pausa och säg: ”Jag får känslan av att det här kanske tar hårdare på dig än jag hade väntat mig, eller att något gör dig upprörd. Kanske borde vi pausa och ta upp det igen om en timme eller i morgon bitti.” 

Återigen innebär det inte att någon slipper undan, men om de har stängt av eller är för känslosamma för att fortsätta samtalet kommer det aldrig att bli bättre om du bara fortsätter att pressa på.

Använd alltså jag-budskap, som: ”Det verkar som att det här är svårt för dig. Det verkar som att det här kanske träffar dig hårdare än jag hade räknat med.” Utgå inte från hur de känner, men det är okej att pausa och ta upp det igen vid ett annat tillfälle. 

Genom att vara mycket sårbar, öppen och ärlig kring din egen feedbackresa skapar du förutsättningar för andra att dela sin feedback med dig.

Becca Banyard

Det där var verkligen bra. Och tycker du att sättet att hantera de här svåra samtalen har förändrats i den distansbaserade arbetsmiljön? 

Karen Weeks

Det gör jag, eftersom du inte alltid kan se alla sociala signaler. Och förresten gäller det här rådet även positiv feedback. Om någon är väldigt distraherad och du försöker ge dem en befordran eller något liknande, men de egentligen inte lyssnar, kommer du att missa den stora effekt du försöker uppnå med ett positivt samtal.

Så det är faktiskt samma sak oavsett vilken feedbacken är. Men ja, jag tycker verkligen att den distansbaserade delen är svårare eftersom jag lätt kan dölja att jag stampar med foten när jag blir väldigt frustrerad, men ändå ler, medan jag sitter här och stampar med foten. Du kan inte se allt det där, du kan inte se vissa av de sociala signalerna.

Och jag tycker också att även om jag tittar rakt på dig just nu och ser dina ögon och allt det där, så är du fortfarande inte här. Det är fortfarande inte det intima samtal som vissa feedbacksamtal måste vara, och jag känner många som har behövt säga upp personal och ha några riktigt svåra samtal på distans, och de upplevde den frånkopplingen från människan framför sig, även om jag kan se dig på skärmen.

Så jag tycker verkligen att det blir ännu viktigare att göra sådana avstämningar vid olika tidpunkter under samtalet när man kommunicerar virtuellt.

Becca Banyard

Ja, det låter helt rimligt. Om vi går tillbaka till det du sa om chefernas roll och att få feedback från sina medarbetare och när man inte gör det: Hur kan de här cheferna bygga förtroende med sina teammedlemmar så att de känner sig mer bekväma med att ge ärlig feedback, i stället för att bara säga det de tror att deras chefer vill höra?

Karen Weeks

Jag tror att en del beror på var du befinner dig i relationen till ditt team, men det borde vara något du skapar från dag ett. Bokstavligen när du anställer någon, som en del av introduktionsplanen, genom att sätta tonen för feedback och skapa en feedbackkultur i teamet och säga ”Du vet, så här tycker jag att din första vecka gick” och sedan bygga vidare därifrån.

Be om feedback från ett tidigt skede och om du inte har gjort det, börja då helt ärligt från början och säg: ”Hej teamet, jag har insett att jag inte har gjort det här tidigare, men feedback är superviktigt för mig och jag vill att det ska vara viktigt för er också. Jag kommer att börja be om mer feedback och jag vill att ni ska vara ärliga, och jag inser att vi kanske måste bygga upp det här. När ni ger mig feedback ska jag försöka anpassa mig eller agera utifrån den feedback ni har gett mig, och förhoppningsvis kommer ni att se vissa förändringar tack vare den feedbacken.”

En annan sak ni kan göra är att prova en 360 och be er HR-partner att genomföra en 360-utvärdering åt er, eftersom det omedelbart ger feedback. Så: ”Hej teamet, jag genomför en 360-utvärdering och skulle gärna vilja ha er feedback. Min HR-partner här till vänster kommer att hjälpa mig med detta, så hen kommer att kontakta er. Dela gärna med er av er ärliga feedback.” 

När ni har fått resultatet från 360-utvärderingen säger ni sedan: ”Hej teamet. Tack så mycket för feedbacken. Några teman jag såg var A, B och C. Jag kommer verkligen att arbeta med de här områdena och skulle gärna höra hur det går. Fortsätt att berätta för mig. Gjorde jag någon förändring? Gjorde jag inte det?”

Genom att vara väldigt sårbar, öppen och ärlig kring er feedbackresa skapar ni alltså förutsättningar för andra att dela sin feedback med er.

Relaterad läsning: Vår artikel om Vad är HR-programvara? berättar hur viss HR-programvara gör det enkelt att samla in feedback.

Becca Banyard

Jag älskar det. Och jag gillar verkligen det du sa om att återge det du hörde, eftersom det visar att du faktiskt lyssnar på det som sägs och analyserar det. Så jag tycker att det är väldigt bra. Om vi går vidare från feedback: Vilket initiativ eller vilken förändring som du har infört som HR-åtgärd har varit mest effektiv för dig?

Karen Weeks

Det är en bra fråga. Jag tror att det på Ordergroove verkligen har handlat om att fortsätta bygga ut flexibiliteten. 

En av våra värderingar är det du ser är det du får, vilket handlar om individen, autenticitet och att vara den person du är och ta med den personen till vår gemenskap. Under det senaste året har vi verkligen försökt göra olika saker som var flexibla, och vissa av dem är sådant som andra företag gör, som flexibel PTO och flexibla arbetstider. 

Men jag tror att den del som vi verkligen satsade på under det senaste året eller så är vi menar det verkligen. Om du berättar för oss att du har distansundervisning på eftermiddagarna och inte kan vara online mellan två och sex, ska du berätta det för din chef, blockera tiden i kalendern och stänga av Slack. Självklart ska du ordna en plan för bemanning under de timmarna om det är den typen av roll du har.

Och sedan kan du logga in igen på kvällen eller nästa morgon och komma ikapp, men vi har verkligen försökt uppmuntra människor till det och jag har sett ledningsgruppen göra samma sak. Så det har funnits ett föredöme för det beteendet.

Vi har till och med ändrat några av våra förmåner. Vi gick från ett rabatterat gymkort till ett friskvårdsbidrag och sedan gjorde vi det i år faktiskt om till ett bidrag för personlig utveckling.

Det kan alltså handla om friskvård eller utbildning och utveckling. Det kan vara teknisk utrustning för hemmet. Jag menar, vi står för grunderna, men om du vill ha skärmar i NASA-stil eller en riktigt häftig stol eller något liknande, så fortsätter vi verkligen att utöka det bidraget för att vara mer flexibla kring vad människor behöver.

Så jag tror att det här är några av de områden där vi insåg att det vi gör just nu antingen är för begränsat och inte uppskattas av tillräckligt många, eller att om vi säger att vi är flexibla kring saker så borde vi faktiskt bygga in det i fler delar av våra så kallade förmåner. 

Relaterad läsning: De 10 bästa friskvårdsplattformarna för medarbetares hälsa och välbefinnande

Becca Banyard

Det är verkligen fantastiskt. Vad har resultatet blivit av det, vad har du sett när det gäller hur medarbetarna känner sig eller hur deras engagemang har förändrats? 

Karen Weeks

Ja, jag tror att det flexibla arbetsschemat och den flexibla arbetsplatsen verkligen har hjälpt många.

Många föräldrar, men även personer utan barn, drar nytta av det. Du vet, jag har inga mänskliga barn, jag har lurviga barn, men jag tar alltid en timmes lunch eftersom jag behöver den pausen från skärmen, jag måste ta en paus.

Och jag vet att jag har utrymme att göra det så länge jag kan, att stänga av alla mina aviseringar eller vad det nu kan vara. Så jag tror att det har hjälpt mot utmattning hos vissa – eller egentligen inte ens utmattning, utan bara trötthet och känslan av att jag måste ta en paus. 

Och med en flexibel budget för personlig utveckling har vi redan sett mycket mer användning, vilket ekonomiavdelningen kanske uppskattar eller inte, men vi har definitivt sett fler använda den än när det bara var ett friskvårdsbidrag. Det betyder att det fanns personer där ute som behövde och ville ha stöd inom andra områden som vi hade missat. Så det verkar vara mer värdefullt.

Becca Banyard

Det är fantastiskt. På tal om utbrändhet, vad bör chefer hålla utkik efter när det gäller medarbetare som kanske har det svårt eller börjar bli utbrända?

Karen Weeks

Ja, jag tror faktiskt att det handlar om två saker. Dels den typiska bristande delaktigheten, som att inte ha kameran på lika ofta. Du vet, att skriva mer på Slack än att ringa. Några av de sätt där de tekniskt sett fortfarande pratar med dig, men kanske inte är lika engagerade som tidigare. 

Eller så lutar de sig faktiskt in mer, eftersom det är den punkt där utbrändheten börjar. Så jag tror faktiskt att vi vill hjälpa till att förebygga utbrändhet. När man väl har blivit utbränd har man ett kritiskt läge, man har akut stress. Då är det krisläge och vi måste lösa och hantera krisen. Det vi verkligen borde göra är att undvika det stadiet.

Så håll utkik efter tecken på bristande engagemang, men även efter andra signaler. De är uppjagade och försöker hela tiden arbeta. De tar inte hand om sig själva. Kanske beror det på att de undviker annan stress, som att stressen hemma nu är konstant och att arbetet brukade vara en fristad. 

Du behöver inte gå på djupet. Du behöver inte försöka analysera vad som händer, men varje beteendeförändring är ett tecken på att något kan vara på gång och att det antingen snart kan leda till utbrändhet, missnöje eller bristande engagemang. Och ju mer vi kan upptäcka det i förväg i stället för att reagera på det, desto bättre.

Relaterad läsning: Bästa programvaran för videointervjuer vid virtuella intervjuer

Becca Banyard

Och som chef, när du ser den typen av uppjagat beteende eller kanske att någon arbetar för mycket, hur tar du upp det för att försöka hindra det från att gå överstyr?

Karen Weeks

Jag såg faktiskt det här hos en person i mitt eget team och sa åt henne att ta ett par dagar ledigt. Jag sa: ”Du behöver en paus. Vi tar hand om det. Jag täcker upp för dig. Skicka bara några anteckningar till mig. Du vet, koppla ner i ett par dagar, för jag kunde se det i hennes ansikte.”

Hennes röst brast ett par gånger. Jag sa: ”Nej, jag kan inte låta dig gå sönder. Jag vill inte att du ska gå sönder och jag kan inte låta dig gå sönder.”

Jag gav henne ett par dagar ledigt och har uppmuntrat andra chefer att göra samma sak. Sent förra våren tog vi faktiskt fram ett informationsblad för chefer som på sätt och vis identifierade ”var befinner sig din medarbetare?”

Arbetade de bara ett par extra timmar eftersom de försökte slutföra det här stora projektet? Toppen, finns det något du kan göra för dem? 

Arbetar de dygnet runt eftersom de täcker upp för andra som har blivit sjuka eller har sjuka familjemedlemmar eller barn? Då kanske du bör uppmärksamma de här signalerna och göra så här. 

Om någon befinner sig i krisläge gör du så här, och vi har ett par alternativ för psykisk hälsa som människor kan välja mellan. Så

Förutom att ta ett par dagar ledigt eller använda det typiska EAP, sjukledighet eller något annat så drastiskt har vi faktiskt ett par plattformar som människor kan använda för att få kontakt med en coach eller gå en stresskurs som ger dem verktyg för att hantera sin egen stress också. 

Becca Banyard

Det är fantastiskt. Jag gillar idén med att ha verktyg för att övervinna stress, i stället för att bara antingen arbeta sig igenom den eller slappna av utan att nödvändigtvis lösa problemet.

Karen Weeks

Ja, absolut. Jag tror att det också är svårt, för – och jag vet att vi själva gör oss skyldiga till det här – men att bara säga ”Tack så mycket för att du arbetade över helgen med den där stora saken. Här är ett presentkort.” Det är som att säga tack för att du uppmärksammar det, men hur ser vi faktiskt till att det inte händer igen? Låt oss lösa det, inte uppmärksamma det faktum att jag slet ut mig under helgen.

Becca Banyard

Absolut. Så låt oss prata lite om ledarskapsfärdigheter. Det är något vi tog upp under toppmötet om framgångsrikt distansarbete och jag skulle gärna höra vad du tycker om det. Vilka färdigheter kommer att vara mest framträdande hos ledare under 2021 och i framtiden?

Karen Weeks

Ja, jag tror att en av dem är allt det vi har pratat om när det gäller empati och ett människofokuserat förhållningssätt, samt att förstå hur det faktiskt påverkar verksamheten.

Jag har den stora förmånen att arbeta för, och har arbetat för, företag där ledarna förstår det här, eller hur? Jag behöver inte övertyga dem om att de måste behandla sina medarbetare som människor, men det finns många som inte känner så eller ännu inte har sett det. Så jag tror verkligen att, du vet, jag ogillar att uttrycka det så här eftersom det låter som ett straff. Om du inte gör det här på rätt sätt kommer ditt team att säga ifrån, de kommer att sluta och gå till ett företag som kommer att behandla dem rätt. 

En av de största lärdomarna från det senaste och ett halvt året är att människor nu förstår vad företagskultur är. Det handlar inte om pingisbord. Det handlar inte om gratis öl. Det handlar om: ”Tog du hand om mig under en pandemi? Upplevde jag att du brydde dig om den rasistiska orättvisa som pågick runt om i världen och över hela USA? Upplevde jag att du stöttade oss när vi uttryckte våra åsikter, oavsett vilken åsikt man hade, under ett mycket tufft val här i USA?”

Du vet, det här är stunder då företag och ledare behövde finnas där för sina team. Vi på HR kan förmedla budskapet, men om ledarna inte föregick med gott exempel kommer jag att påpeka det för dem.

Jag menar inte att få det att låta hotfullt. Det är sanningen. Det här är deras möjlighet att kliva fram som ledare med empati, förstå vad människor går igenom och koppla allt detta till konkreta verksamhetsresultat som kommer att hjälpa våra verksamheter att vara framgångsrika framöver, eftersom vi då kommer att ha rätt team och rätt engagerade team med oss. 

Relaterad läsning: Att återgå till arbetet – vad bör din organisation göra?

Becca Banyard

Det är så bra. Jag gjorde tidigare en intervju med vår andra expert Anthony Clay, och han nämnde också empati som något som är så viktigt för ledare nu och framöver. 

Karen Weeks

Ja. Vi har pratat om det ett tag, och jag tror att det kanske äntligen har blivit verklighet och börjar få gehör. Hoppas det. 

Becca Banyard

Jag har bara ett par frågor till och sedan avrundar vi. Skulle du hävda att utbildning, handledning och personlig utveckling är viktigare nu än någonsin när vi har gått över till att inte arbeta helt på distans, utan mer enligt en hybridmodell? 

Karen Weeks

Absolut. Och jag tror också att det finns så många nya sätt att göra det på.

Du behöver alltså inte flyga till San Diego eller någon annanstans för en konferens, eftersom konferensen kanske är virtuell. Så jag tror att det finns mycket större tillgänglighet till utbildning och utvecklingscoacher också. Alla coacher har Zoom-samtal.

Jag tycker att det finns så många fler möjligheter. Jag har till exempel sett gruppcoachningskurser bli allt populärare, eftersom det finns en känsla av gemenskap i det. Så jag tror att människor omvärderar sina karriärer, vad som är viktigt för dem och vart de vill ta sina karriärer. Och med det följer frågan: vilka färdigheter behöver jag utveckla för att ta de stegen? 

Så oavsett om mitt företag kommer att betala för det eller inte kommer jag att investera i min utveckling. Och jag tror att allt fler människor ser det på samma sätt. Särskilt nu.

Becca Banyard

Vad bra! Så till den sista frågan, som är väldigt viktig. Vilket är ditt favoritmellanmål på kontoret? 

Karen Weeks

Åh, det var barkThins med kringlor i. Jag åt dem bokstavligen varje dag. Och jag har inte ätit dem sedan slutet av februari 2020, och jag köpte dem inte hem eftersom jag visste att det skulle gå väldigt illa. Påsen skulle inte ha hållit dagen ut. Så jag har medvetet inte köpt dem, men det betyder att jag inte har ätit dem sedan februari 2020. Jag saknar dem så mycket! 

Becca Banyard

Herregud. Kanske finns det några när du går tillbaka till kontoret, så att du får äta dem då. 

Karen Weeks

Jag är säker på att de mycket snabbt kommer att läggas till på kontorets inköpslista. Det är ju mitt team som ansvarar för den listan.

Becca Banyard

Precis. Du kommer snart att få äta så många du vill! Karen, det har verkligen varit ett nöje att prata med dig i dag. Tack så mycket för att du ville vara här och dela med dig av så värdefulla insikter och kunskaper till mig och vår gemenskap. Jag ser verkligen fram emot att ha dig i vårt expertteam och att få höra mer från dig.

Karen Weeks

Tack så mycket.

Om du tyckte om att lyssna på den här podden kommer du att älska att lära dig av den här: Så hanterar du osäkerhet på arbetsplatsen.