Karriärgitter: En komplett guide till modern utveckling

Vad är ett karriärgitter?

Karriärgittret är en flexibel modell som stödjer rörelser i sidled, diagonalt, uppåt och nedåt som en del av karriärutvecklingen. Till skillnad från företagshierarkins rigida bana möjliggör gittret flera utvecklingsmöjligheter och potentiella karriärvägar.

Medarbetare får större frihet att följa sina intressen och styrkeområden i stället för att vara begränsade till ett enda sätt att utvecklas. 

I stället för att klättra i företagshierarkin ligger fokus i större utsträckning på erfarenheter och en bredare personlig portfölj av färdigheter och erfarenheter som tecken på utveckling.

Fördelar med karriärgittermodellen

För organisationer och medarbetare är de främsta fördelarna med karriärgittermodellen:

• Utveckling av fler färdigheter: Människor uppmuntras och får stöd att utveckla olika färdigheter och erfarenheter, vilket gör dem mer mångsidiga och anpassningsbara.
• Efterträdarplanering och talanghantering: Genom att utveckla bredare kompetensområden hos medarbetare utökar organisationer den interna talangpoolen för lediga roller.
• Anpassningsförmåga till förändringar i branschen: När branscher utvecklas kan företag dra nytta av interna talanger i stället för att ständigt behöva rekrytera externt.
• Ökat engagemang och ökad tillfredsställelse hos medarbetarna: Flexibla karriärvägar visar att företaget värdesätter medarbetarnas utvecklingsmål, vilket stärker moralen och arbetstillfredsställelsen.
• Förbättrad personalretention: När fler och mer varierade interna karriärmöjligheter står öppna för medarbetarna minskar personalomsättningen sannolikt.
• Karriärflexibilitet för medarbetare: Ett färdighets- och kompetensbaserat tillvägagångssätt tar hänsyn till medarbetarnas olika livsfaser och personliga omständigheter, samtidigt som organisationens behov av talanger tillgodoses.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Exempel på karriärgitter: Spotify

Spotify är ett exempel på ett företag som har anammat karriärgittermodellen, med fokus på en medveten utveckling av medarbetarna.

Företaget har gått bort från den hierarkiska modellen för rörlighet och ger alla medarbetare tillgång till verktyg och utbildning, oavsett vilken nivå de befinner sig på i organisationen. 

Som Johanna Bolin Tingvall, Global Head of L&D, Talent Growth, and Community Experience, sa i podcasten HR Over the Counter: ”Karriär handlar helt och hållet om utveckling. Det innebär inte en linjär karriär. Karriär handlar helt och hållet om att utvecklas inom det område där du vill utvecklas.”

Genom att tydligt förvänta sig att och ge medarbetarna möjlighet att själva driva sin utveckling, med ett målmedvetet stöd och vägledning från sin chef, skapade Spotify en kultur av kontinuerligt lärande som hela tiden stärker deras interna talangpool.

Utmaningar med att införa en karriärgittermodell 

Även om det finns betydande fördelar med att övergå till en karriärgittermodell är det inte utan utmaningar. 

Detta är både ett initiativ för processförändring och beteendeförändring som kräver stöd från ledningen och avsatta resurser för att skapa de processer, arbetssätt, verktyg och den utbildning som behövs.

Tankesätt	Traditionellt var karriärframgång direkt kopplad till jobbtiteln. Personer som har tagit till sig dessa föreställningar kan ha svårt att ändra sitt tankesätt.
Bedömningsmetoder	Företag måste etablera effektiva och konsekventa metoder för både ledarbedömning och självbedömning, grundade i färdigheter och kompetenser.
Ledarutbildning	Ledare behöver utbildning för att effektivt stödja medarbetare när de följer en karriärväg i flera riktningar. Detta omfattar vägledning i att bedöma färdigheter och kompetenser, ge återkoppling, matcha kompetensuppsättningar med möjligheter och skapa utvecklingsplaner.
Resurser för karriärvägar	Att skapa en verktygslåda med resurser som kan användas vid behov hjälper både ledare och medarbetare. Det kan handla om så enkla saker som en PDF med en karriäröversikt eller mallar för karriärsamtal, till mer omfattande resurser som investeringar i interaktiv teknik för karriärkartläggning.
Synlighet	Människor drar nytta av att få ta del av exempel på olika karriärvägar. Det kan vara till hjälp att låta ledare dela med sig av sina resor under stormöten eller att lyfta fram berättelser på medarbetarportalen. Samtidigt bör människor enkelt kunna granska lediga roller med tydliga, färdighetsbaserade arbetsbeskrivningar.

Så ändrar du till ett karriärgitter

Om din organisation är förankrad i en traditionell modell kommer övergången till ett karriärgitter att innebära en betydande förändring. 

Det kommer att kräva att nya ramverk och resurser skapas, att förväntningar förändras, att utbildning och verktyg tillhandahålls och, framför allt, att människors beteenden och tankesätt förändras.

Steg ett: Skapa kartor över färdigheter och kompetenser för både roller och medarbetare.

Färdigheter och kompetenser är något olika. Färdigheter är de enskilda förmågor (ofta taktiska eller tekniska) som krävs för att framgångsrikt utföra en uppgift. 

Kompetenser är däremot en kombination av kunskaper, färdigheter och egenskaper (ibland kallade ”mjukfärdigheter”) som krävs för att utföra en roll.

I karriärgittret är det viktigt att förstå vilka överförbara färdigheter och kompetenser en person kan ta med sig från ett jobb till ett annat, kanske mindre uppenbart, nästa jobb. Det finns två steg för att uppnå detta:

1. Skapa kartor för varje roll för att identifiera de färdigheter, kunskaper och förmågor som behövs för att utföra den kompetent.
2. Skapa en karta för att analysera varje medarbetares färdigheter och kompetenser för att förstå deras förmågor.

Som en del av processen är det viktigt att skilja mellan medarbetare med generalistiska och specialistinriktade kompetensprofiler. 

Båda är värdefulla av olika skäl. Detta är en viktig faktor att ta hänsyn till när man funderar på möjliga nästa steg.

Steg två–Främja intern rörlighet genom att utbilda ledare i att bedöma färdigheter och kompetenser

Intern rörlighet kan omfatta allt från befordringar, sidoförflyttningar, arbetsrotationer och utvecklingsuppdrag till att ta ett steg tillbaka till en mer junior position eller byta avdelning/team/funktion/ort.

För att möjliggöra verklig rörlighet behöver ledare veta hur de bedömer sina medarbetare på rätt sätt. För att hjälpa dem med detta:

• Definiera kompetenser och färdigheter. Tydliga, gemensamma definitioner för varje område utgör grunden.
• Utbilda ledare i att objektivt identifiera människors förmågor genom att kombinera observationer, utforskande frågor, utvärdering av prestationer/resultat och insamling av återkoppling.
• Inkludera bedömningar av färdigheter och kompetenser i utvecklingssamtal och koppla bedömningarna till prestationsmål.
• Främja ett utvecklingsinriktat tankesätt—tron på att människor kan fortsätta utveckla sina förmågor, att misslyckanden är en del av lärandet och att ansträngning är vägen till att bemästra något.
• Skriv arbetsbeskrivningar som beskriver både färdigheter och kompetenser och lyfter fram överförbara färdigheter.

Steg tre–Tillhandahåll utbildningsmöjligheter och skapa resurser för karriärplanering

När du utformar din lärandestrategi bör du inkludera en mängd flexibla erbjudanden och metoder så att medarbetare kan skapa individuella lärandevägar som stöder deras karriärutveckling. Detta inkluderar:

• Utbildning för att utveckla viktiga färdigheter och kompetenser som behövs i organisationen.
• Coachning för att stödja medarbetare i att uppnå sina mål.
• Mentorskapsprogram för att möjliggöra direkt kunskapsöverföring från erfarna ledare till mindre erfarna medarbetare.
• Jobbskuggning för att ge en direkt och uppslukande erfarenhet av specifika roller.
• Resurser på begäran som e-lärande, artiklar och poddar.
• Informationsmöten eller andra forum där medarbetare kan lära sig om verksamheten av ledare.

Samtidigt kan programvara för karriärhantering hjälpa medarbetare att proaktivt planera sina karriärer med hjälp av resurser som:

• Karriärkartor för att skapa en personlig färdplan som omfattar karriärmål, färdigheter och kompetenser (som för närvarande finns och behövs), möjliga lärandemöjligheter, nätverk, mentorer och viktiga nästa steg
• Individuella utvecklingsplaner (IDP) för att identifiera utvecklingsmöjligheter och kartlägga de färdigheter och kompetenser som en medarbetare ska arbeta med, hur hen ska få denna träning och utbildning samt tidsplanen och milstolparna för slutförandet.
• Mallar för karriär- och utvecklingssamtal som både ledare och medarbetare kan använda som stöd för att löpande prata om karriärutveckling och utveckling.
• En föreläsningsserie där ledare delar med sig av sina karriärvägar för att inspirera andra, hjälpa dem att se vad som är möjligt och visa hur medarbetare kan utforma sin egen väg.
• Verktyg för återkoppling och bedömning som vägledningar för återkoppling från intressenter, självskattningar kopplade till organisationens kompetenser eller verktyg för att under året be om återkoppling från kollegor, tvärfunktionella samarbetspartner, direktrapporterande medarbetare och ledare.

Steg fyra–Kommunicera möjligheter

Slutligen behöver medarbetare få insyn i de möjligheter som finns tillgängliga.

Även om metoder som talanggenomgångar och successionsplanering kan bidra till att identifiera talanger i organisationen, är karriärrutnätsmodellen delvis beroende av att medarbetare kan utforska och förbereda sig proaktivt för möjligheter när de blir tillgängliga.

• Transparenta platsannonser via den interna portalen eller intranätet. Se till att arbetsbeskrivningarna inkluderar och lyfter fram de önskade överförbara färdigheterna och kompetenserna.
• Regelbundna interna nyhetsbrev som lyfter fram lediga tjänster.
• Låt rekryterande chefer prata om lediga tjänster under informationsmöten eller andra breda företagsmöten. Fokusera på roller som lämpar sig väl för personer med överförbara färdigheter och kompetenser.
• Lunchseminarier eller interna jobbmässor där medarbetare kan prata med rekryterande chefer om aktuella lediga roller.
• Skapa en intern talangmarknad där ledare kan publicera förfrågningar om ytterligare stöd i projekt, så att medarbetare kan anmäla sitt intresse för utvecklande uppdrag.

Tips för medarbetare som tillämpar ett karriärrutnätsperspektiv

Om du tänker på din karriärutveckling som ett karriärrutnät i stället för en stege finns här några saker du kan göra, oavsett om din organisation är utformad för att stödja detta perspektiv eller inte.

• Fokusera på en typ av roll, inte en specifik jobbtitel. Genom att fixera dig vid en titel kan du begränsa dina möjligheter och gå miste om att utforska roller som hjälper dig att utveckla dina färdigheter och din karriär.
• Identifiera dina överförbara färdigheter. Du kan använda överförbara färdigheter (problemlösning, kritiskt tänkande och förmågan att anpassa din kommunikation till olika målgrupper) i flera roller.
• Bygg upp dina kontakter. Be om hjälp med att knyta kontakter med andra både inom och utanför organisationen. Om någon har en färdighet du vill lära dig eller en karriärväg du beundrar kan du se om din chef, kollega eller vän kan hjälpa till att ordna en introduktion.
• Dela med dig av dina ambitioner. Träffa din chef, HR-partner, kollegor, mentorer och sponsorer för att ha öppna och ärliga samtal om vad du vill arbeta med, vilka färdigheter du utvecklar och vilka nästa steg du önskar ta.

Ett karriärrutnät är en bättre modell för moderna organisationer

Min karriärresa är ett bra exempel på ett karriärgitter. Även om jag successivt tog på mig mer seniora roller längs vägen tog jag också steg bakåt eller åt sidan och övergick till roller inom andra funktioner.

Alla är inte intresserade av att gå över till chefsroller, men ser det som det enda sättet att utvecklas. Det är inte bra för någon på lång sikt.

Tack vare tekniker som interna marknadsplatser för talanger och lärplattformar har det aldrig varit enklare att införa ett karriärgitter.

Viktiga slutsatser:

• Organisationer kan dra nytta av ett mer iterativt och samarbetsinriktat förhållningssätt till karriärplanering för att hålla jämna steg med både verksamhetens och medarbetarnas behov.
• Fokus på kompetenser är nyckeln till att utöka den interna talangpoolen och öka både medarbetarnas anställningstid och tillfredsställelse.
• Att övergå till ett karriärgitter är en kulturell förändring som kräver både ett förändrat tankesätt och kontinuerliga investeringar i utvecklingsresurser för medarbetare på alla nivåer.