Partiskhet vid anställning: De olika typerna och hur du hanterar dem

Vad är egentligen fördomar?

Fördomar innebär att man har föreställningar om en individ eller grupp baserat på förutfattade meningar (stereotyper). Omedvetna fördomar uppstår när vi har dessa associationer utan att vara medvetna om dem eller kunna kontrollera dem. Det är kanske därför du tror att du tycker bättre om en viss kandidat än en annan, trots att den kandidaten inte alls har rätt kvalifikationer.

I den här artikeln kommer jag att ta upp omedvetna fördomar, även kallade implicita fördomar, eftersom jag vill utgå från att alla som läser detta redan försöker dämpa sina medvetna fördomar (eller explicita fördomar) när det gäller rekrytering och försöker vara opartiska. 

Om du inte gör det kan den här artikeln fortfarande hjälpa dig att komma igång, men du har mycket mer arbete framför dig än någon som försöker motverka sina undermedvetna fördomar. Att vara medvetet fördomsfull innebär att någon diskriminerar avsiktligt, och det kräver ytterligare utbildning, exponering för situationer som utmanar stereotyper och, ännu viktigare, viljan att förändras.

Med fokus på omedvetna fördomar, som sannolikt är de vanligare av de två, har jag några dåliga nyheter. Du kan inte bli av med dina omedvetna fördomar! Det är något vi alla föds med – ett evolutionärt drag som hjälper oss att överleva.

Forskning har till exempel visat att tre månader gamla spädbarn som huvudsakligen uppfostrats av kvinnor har en stark preferens för kvinnor framför män. Men självklart är dessa genvägar vi tar bara riktlinjer, de förändras när vi blir äldre och de stämmer långt ifrån alltid.

Det är dock inte bara elände och dysterhet! Du kan fortfarande motverka dina omedvetna fördomar och försöka upptäcka när de påverkar dig. Genom att säkerställa efterlevnad av rekryteringspolicyer kan organisationer minska fördomar och skapa en mer jämlik rekryteringsprocess.

Du har redan tagit det första steget genom att inse att omedvetna fördomar förekommer och uppmärksamma att du vill vidta korrigerande åtgärder.

Typer av omedvetna fördomar och hur de tar sig uttryck

För att kunna motverka dina fördomar måste du först lära dig att känna igen de olika typerna av fördomar och de sannolika orsakerna till att de uppstår. 

Här beskriver jag några av de vanligare rekryteringsfördomarna och hur de tar sig uttryck i en situation.

Könsfördomar

Den här verkar ganska enkel: att ha mer eller mindre positiva uppfattningar om en individ baserat på personens kön. Men beroende på kulturen kan det vara otroligt svårt att utrota den.

Även om människor medvetet säger att de vill öka könsmångfalden i sitt team kan de fortfarande uppvisa könsfördomar i en intervjuprocess. Detta kan påverka båda könen, men ses oftare som fördomar mot kvinnor.

I Västeuropa och Nordamerika har det till exempel funnits könsfördomar om att kvinnor inte är bra på matematik. I Storbritannien brukade man till exempel på flickskolor ersätta matematik och naturvetenskap med hemkunskap.

År 2022 hade en (kvinnlig) regeringsmedlem fräckheten att säga att ”flickor inte gillar svåra matematikproblem”. På liknande sätt visade forskning från New York University att män oftare uppfattas som ”geniala” inom ämnen som naturvetenskap och teknik.

Samtidigt är skillnaden på platser som Iran, Egypten och i de flesta länder i Östeuropa (särskilt före detta socialistiska länder) inte alls lika stor och är på vissa platser omvänd! 

Detta visar att det handlar om kulturellt förankrade föreställningar, och det är inte så att kvinnor av naturen är sämre på matematik och naturvetenskap (ironiskt nog var de första som arbetade med datorer alla kvinnor).

Utseendefördomar

Den här fördomen baseras på någons utseende och kan återigen drabba alla kön och etniciteter.

Det innebär att bedömningen inte baseras på yrkesmässiga färdigheter, utan enbart på utseendet, och det är något som är otroligt subjektivt.

Det är ganska välkänt att man hos vissa exklusiva modemärken måste vara ”konventionellt” attraktiv för att bli anställd, oavsett vilken roll det gäller.

Att till och med bära fel nagellack på en anställningsintervju (eller inte bära något alls) kan innebära att du inte får tjänsten, oavsett din kompetens. Jag minns när jag arbetade inom modebranschen att en av mina kollegor var tvungen att instruera kandidater om sådana saker.

Det är därför jag blir vaksam när rekryteringsansvariga säger saker som ”den här personen skulle vara ett bra ansikte utåt för vårt varumärke” eller ”de passar vår estetik och det intryck vi vill förmedla”. 

Det här är inte särskilt subtila antydningar om att deras partiskhet visar sig, särskilt om de fattar ett snabbt beslut eller anställer någon utan tydliga färdigheter eller erfarenhet.

Åldersdiskriminering

Det här ses vanligtvis som uppfattningen att äldre medarbetare inte är lika kompetenta som yngre, men jag har även sett det motsatta.

Ålder är inte en indikator på färdighet eller talang, vilket innebär att du kan gå miste om en otroligt talangfull ung person eller en skicklig och erfaren äldre medarbetare, eftersom du inte uppmärksammar rätt saker – deras färdigheter och expertis.

På senare tid har jag sett detta döljas bakom svaret ”jag är inte säker på att de är tillräckligt dynamiska för oss”.

Det här hörs ofta i nystartade företag i ett tidigt skede, där medelåldern tenderar att vara lägre och de nu behöver anställa ”de vuxna i rummet” med erfarenhet av att befinna sig där startupföretaget är på väg.

Många av dessa företag tror dock också att deras arbetsmiljö är den mest hårt arbetande och dynamiska, och att någon som är betydligt äldre kanske inte passar in.

Det är klassisk åldersdiskriminering, eftersom det sannolikt inte finns några konkreta bevis för att personen inte skulle arbeta lika hårt som någon som precis tagit examen – om något kan de få mer gjort på kortare tid.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Attributionsbias

Detta innebär en tendens att förklara en persons beteende utifrån personens karaktär snarare än utifrån en situationsfaktor. Det kan börja redan vid genomgången av ett CV, där en mängd antaganden kan göras vid en snabb blick.

Det är också mycket vanligt under intervjuer, där varje liten ryckning eller störning kan tolkas som ett misslyckande från kandidatens sida – särskilt i en tid präglad av intervjuer via Zoom.

Om kandidaten till exempel är 5 minuter sen är det troligt att den rekryteringsansvariga antar att personen helt enkelt inte är särskilt bra på tidshantering, oavsett förklaringen.

Jag har själv varit i en situation där jag var den kandidaten, och anledningen till att jag var sen var att en kvinna hade svimmat på bussen och jag gav henne första hjälpen.

Jag hade planerat att vara 20 minuter tidig till intervjun, men när ambulansen kom var jag 5 minuter sen. 

För en intervjuare som låter sin attributionsbias färga sin uppfattning om mig är jag någon som bara är lat eller inte kan hantera sin tid.

För en engagerad intervjuare som är villig att övervinna sin partiskhet genom att fråga mig vad som hände och genomföra resten av intervjun i god tro skulle jag få möjlighet att förklara vad som hänt (och de kan förstås se att jag faktiskt har utbildning i första hjälpen, eftersom det står i mitt CV).

Affektheuristik

Det här är ett slags samlingsbegrepp för alla mentala genvägar du kan ta under en intervju. Till exempel kan någon med synliga tatueringar inte vara en bra ekonomichef, men de kan bli en utmärkt designer eftersom de ”måste” vara kreativa.

Det låter dumt, men det kan hända och jag har sett det hända! Någon tycker inte om en person med ett visst namn eftersom deras före detta partner har det namnet, eller så sa personen något som, enligt en artikel på BuzzFeed, psykopater brukar säga. 

Sådana mentala språng var användbara när vi överlevde som tidiga människor, men uppgiften att anställa och sysselsätta någon är mer komplex och kräver därför mer än att bara överlevnadsinstinkten aktiveras.

Bekräftelsebias

Det här är sannolikt den vanligaste formen av partiskhet vid rekrytering. Det innebär att du fattar ett snabbt beslut (det kan vara någon av de andra formerna av partiskhet som spelar in) och sedan ägnar resten av rekryteringsprocessen åt att försöka bekräfta att denna partiskhet stämmer. 

Om vi tar åldersdiskriminering som exempel såg jag en gång en rekryteringsansvarig anta att en något äldre kandidat inte var ”tillräckligt dynamisk” och därför ägnade intervjun åt att prata om hur ”intensiv” och ”snabbrörlig” arbetsmiljön är och hur mycket rollen skulle kräva av personen. 

Det betonades så mycket att kandidaten faktiskt stannade upp och frågade: ”Kommer det inte att finnas något stöd alls?”. Som en parentes kan nämnas att inget av detta betonades för de andra kandidaterna, som var märkbart yngre.

Vi slutade ändå med att anställa den mer erfarna kandidaten, men det fungerade inte i längden eftersom partiskheten fortsatte att genomsyra relationen även efter anställningen. Till slut fick personen sluta eftersom ”de visade sig aldrig vara tillräckligt dynamiska”, trots att deras prestationer på papperet var utmärkta!

Halo- och horneffekten

Detta är när du överdrivet fokuserar på de positiva (vid haloeffekten) eller negativa aspekterna (vid horneffekten) hos en kandidat – eller åtminstone på det du uppfattar som positiva eller negativa egenskaper.

Detta kan leda till att vi inte undersöker kandidatens bakgrund tillräckligt grundligt, bortser från varningssignaler eller ser allt som en varningssignal, eller helt enkelt avfärdar en kandidat.

Jag kan inte säga hur många gånger jag har hört ”Åh, kandidaten kommer från Google, Microsoft eller Apple, så de måste vara bra”. Måste de vara det?

Exempelvis letade vi efter säljare inom annonsering när jag arbetade på Twitch. Varenda kandidat som sökte från Google på individuell medarbetarnivå misslyckades eftersom de inte hade någon aning om hur man säljer.

Google behöver inte sälja annonser – alla andra försöker knipa åt sig av Googles annonsintäkter – så de utvecklar inte de rådgivande försäljningsfärdigheter som krävdes för rollen. 

Det är därför man intervjuar och undersöker, eftersom man å andra sidan också kan hitta den där fantastiska säljaren som råkar arbeta på Google, så man vill inte utgå från det ena eller det andra!

Förväntningsankare

Detta är en mycket speciell typ av bias, eftersom den ofta bygger på något som inte existerar. 

Det klassiska exemplet är när en rekryterande chef har en mycket tydlig bild av vem som behöver ha rollen, och ingen annan än någon som stämmer överens med denna bild duger (det låter som vissa av dina vänners dejtingliv, eller hur?).

Det kan finnas hundratals andra kandidater som passar in och kan utföra rollen fantastiskt bra, men den rekryterande chefen har låst sig vid vissa ytliga egenskaper.

Exempelvis var det dags att undersöka saken när en rekryterande chef kom till mig med en arbetsbeskrivning som hade 15 punktlistor under kraven. 

När jag började ställa frågor blev det uppenbart att de hade förväntningar inte bara på kandidatens färdigheter utan även på deras bakgrund, expertis och attityd (jag är faktiskt förvånad över att de inte specificerade ögonfärg vid det här laget).

Som exempel: varför skulle det spela någon roll att en senior kandidat med 15 års erfarenhet gick på Oxford eller Cambridge? Vid den här punkten i karriären är det högst irrelevant, men det var det förväntningsankare som den rekryterande chefen utgick från.

Som en allmän regel bör du försöka begränsa dem till cirka 5 krav, så att människor vet vad du verkligen letar efter och värdesätter hos en kandidat.

Närhetsbias (likhetsbias)

Detta bygger på något som du har gemensamt med en kandidat – kanske gick ni på samma skola eller tycker båda om en viss typ av musik. 

Detta kan skapa en känsla av förtrolighet med kandidaten, vilket kan vara bra, men det bör inte vara det enda som ligger till grund för ditt beslut.

Jag har ofta sett detta utspela sig när rekryterande chefer anställer en yngre version av sig själva, till exempel någon med en välbekant karriärväg eller någon som arbetat på ett företag där de själva arbetat (särskilt vanligt bland managementkonsulter, utifrån vad jag själv har sett – lite av en egen bias från min sida!).

I praktiken leder detta till intervjuer med i princip ingen bedömning av färdigheter, där man bara återupplever gemensamma erfarenheter. Kom ihåg att du inte anställer en vän, så granska personen ordentligt.

Konformitetsbias / auktoritetsbias

Detta är när du kan känna dig pressad att anpassa dina åsikter efter vad gruppen eller en person i en auktoritetsposition tycker.

Jag ser till att uppmärksamma detta hos både de personer som ska intervjua i en panel och de rekryterande cheferna själva, så att de inte försöker påverka någons åsikter. 

Jag går igenom hur man praktiskt kan minimera konformitet nedan, men att göra människor medvetna om grupptänkande är ofta kraftfullt.

Bara för att den rekryterande chefen föredrar någon betyder det inte att personen saknar varningssignaler eller är den absolut bästa kandidaten. Den rekryterande chefen kan själv falla in i en viss typ av bias, och genom att följa deras auktoritet spelar du också med i den biasen.

Ett mycket tydligt exempel på detta är när jag insisterade på att just den här specifika intervjupanelen skulle ha en kvinna med (det ser jag alltid till att den har, men kalla det spindelkänsla i just det här fallet).

Och mycket riktigt: en kandidat som fick fyra ”starka ja” från männen i panelen fick ett ”nej” från den kvinnliga intervjuaren. 

Det visade sig att kandidaten hade varit mycket nedlåtande och mästrande mot henne under intervjun, trots att hon skulle ha varit deras jämlike.

Jag var moderator för paneldiskussionen efter intervjun och kunde se att hon var lite skakad av att vara den enda som röstat ”nej”, men jag uppmuntrade henne att stå fast och berätta om sin verkliga upplevelse.

Det visade sig att vi gjorde rätt i att lyssna på henne, eftersom kandidaten var otroligt mästrande även mot mig när jag pratade med dem!

Intuition

Ofta kan du vara benägen att lita på magkänslan när du fattar beslut. Rekrytering bör inte vara ett sådant tillfälle. Det kan vara något du lyssnar på och försöker undersöka i en intervjusituation med mer ingående frågor, men det bör aldrig vara den avgörande faktorn.

Saker att vara uppmärksam på är när någon säger ”Jag vet inte, jag fick bara inte känslan av att den här kandidaten passar” utan att kunna förklara varför. Det betyder ofta att de bara har en magkänsla och att de inte heller försökte hitta bevis för att bekräfta eller motbevisa den, så de låter den vaga magkänslan styra hela beslutet.

Jag ser ofta detta hos ledare som anser att de har stor erfarenhet (vilket här blandas med överkonfidensbias), så de genomför aldrig en strukturerad process. 

I motsats till vad många tror genomför de mest insiktsfulla rekryterande cheferna jag har arbetat med otroligt disciplinerade och strukturerade intervjuer, så erfarenhet gör dig inte mer fri i formen. 

Ett citat jag har hört som argument mot detta är: ”En strukturerad process begränsar min förmåga att få en känsla för kandidaten.” Jag kommer att gå igenom varför det är problematiskt i avsnittet nedan om varför strukturerade metoder är bra för att minska bias.

Som svar på det påståendet sade min egen magkänsla mig att de enbart förlitade sig på intuition – och jag såg till att undersöka saken och ställa fler frågor för att försöka förstå varför de kände så.

Det visade sig att de inte kunde uttrycka det på något annat sätt än: ”Jag bara vet.” Om det inte är klassisk intuition vet jag inte vad det är. 

Föga förvånande hade den rekryterande chefen mycket varierande framgång med sina rekryteringar: ibland hade hen tur, medan hen andra gånger verkligen missade målet när det gällde personerna som anställdes.

Biasen med noll risk

Det här är en mindre omtalad bias vid rekrytering, men en som jag har sett så ofta att jag är förvånad över att den inte finns med bland de vanligaste formerna av bias i utbildningar om bias. 

Biasen med noll risk är tendensen att överkorrigera för risken med en rekrytering genom att försöka minska risken för att anställa fel person till noll.

I praktiken visar det sig som en oändlig intervjuprocess, oförmåga att fatta ett beslut och ytterligare bedömningar som läggs till i sista minuten.

Det kan vara ett tecken på en oerfaren rekryterande chef men lika gärna på någon som är så rädd för att fatta ett beslut att hen hellre låter en grupp fatta beslutet. 

Om du ser ett företag med flera hundra anställda där vd:n stolt berättar att hen träffar varenda person, oavsett hur junior personen är, kan det vara en indikation på att vd:n har det slutgiltiga rekryteringsbeslutet. 

De rekryterande cheferna under vd:n kan inte fatta ett beslut och försöker minska varje rekryteringsrisk till noll, i praktiken genom att skjuta över ansvaret.

För att inte nämna att det ofta finns tidspress att rekrytera, så att en kombination av detta och målet att minska risken till noll också kan leda till mentala genvägar och andra typer av bias!

Verkligheten är att ingen rekrytering någonsin innebär noll risk. Du kan försöka minska risken genom att intervjua och bedöma kandidater på ett lämpligt sätt för rollen; resten måste du överlåta åt sådant som gott ledarskap och prestationsstyrning.

Bias kopplad till kulturell passform

Något som kanske överraskar dig att betrakta som bias, eftersom det ofta ses som en central del av rekryteringsprocessen, är att ha en mycket snäv definition av kulturell passform.

Jag blir alltid vaksam när en rekryterande chef säger till mig att en kvalificerad kandidat inte passar in kulturellt men, när jag ber om en förklaring, inte kan styrka varför.

När jag utbildar människor fokuserar jag på beteendemässig passform, det vill säga hur någon utför sitt arbete och sin inställning till arbetet.

Om någon till exempel är introvert eller extrovert kan det vara en del av bedömningen av kulturell passform, men både introverta och extroverta personer kan vara utmärkta lagspelare – och det är där ditt fokus behöver ligga. Det är den beteendemässiga passformen.

Ofta kan företagskulturen reduceras till att ”alla måste delta i företagets utflykt”, även om det känns obekvämt för vissa.

En gång berättade en mycket senior chef för mig att hens strategi för att anställa någon är att avgöra om hen kan se sig själv ”sitta på puben” med kandidaten. Jag bemötte det med: ”Kan du se dig själv genomföra ett krävande projekt tillsammans med personen? Det är där ditt fokus bör ligga.”

Mer information

Som du kanske har lagt märke till i några av exemplen ovan är olika former av bias inte oberoende av varandra. Bias kan förstärka och samverka med annan bias i många olika kombinationer.

Det kan vara så att du på grund av en viss skönhetsbias också uppvisar en haloeffekt, och att du inte ställer de frågor som du vanligtvis skulle ställa till någon annan för att fastställa färdigheter och kompetenser. 

Det finns många fler exempel på omedveten bias som kan smyga sig in (du kan vilja läsa på om kognitiv eller omedveten bias); ovanstående är bara några av de vanligaste som man ser i samband med rekrytering.

Jag rekommenderar starkt att du undersöker ämnet lite mer och läser mer om bias, särskilt i samband med olika kulturer om du tänker göra dina rekryteringar globala. Böcker jag kan rekommendera är:

• Kulturkartan: Att bryta igenom de osynliga gränserna i globala företag
• BIASER och HEURISTIK: Den fullständiga samlingen av kognitiva biaser och heuristiker som försämrar beslut inom bankväsendet, finans och allt annat
• Avbruten bias: Att skapa verklig och varaktig inkludering
• Osynliga kvinnor: Att avslöja databias i en värld utformad för män
• Brotopia: Att bryta upp pojkklubben i Silicon Valley
• Mångfald på arbetsplatsen: Ögonöppnande intervjuer som sätter fart på samtal om identitet, privilegier och bias

Strategier för att minska bias

Nu när vi har börjat identifiera hur bias kan dyka upp här och där, låt oss tala om strategier för att minska den påverkan som din bias i rekryteringsprocessen har på dina anställningsbeslut och kandidatupplevelsen.

Som nämnts ovan är det högst osannolikt att du kommer att kunna bli av med din bias helt och hållet, men det du kan göra är att försöka utesluta dess inflytande från din beslutsprocess. Jag börjar med mer operativa lösningar och går vidare mot mer omfattande sådana.

Granska era platsannonser

Även om vi gärna vill uppmuntra alla att söka alla jobb, oavsett vilket språk som används, visar studier gång på gång att kvinnliga kandidater är mindre benägna att söka roller som innehåller ”maskulint” kodade ord – särskilt sådana som beskriver en mycket konkurrensinriktad miljö. 

Jag känner till alldeles för många berättelser om kvinnor som ignorerat företagets motto ”Vi arbetar hårt och leker ännu hårdare” vid dörren, för att sedan hamna på en företagsutflykt till en strippklubb.

Det finns verktyg som Gender Decoder och Textio som kan hjälpa dig att komma igång och förstå hur era egna platsannonser lutar.

Anonym granskning av CV:n

Detta är något som de flesta moderna system för kandidatspårning kan erbjuda i varierande grad av ”blindhet”. 

Med det menar jag att namnen döljs och att antingen ett nummer eller någon form av tecken genereras (vissa genererar ett adjektiv och ett djur, till exempel Nyfiken panda, vilket är ganska gulligt).

Andra går längre genom att tolka CV:t, endast extrahera erfarenheten och maskera sådant som företagshistorik och utbildning.

Du kan göra detta tillämpligt enbart för rekryterande chefer eller även för rekryterare. Många studier har uppmärksammats i medierna eftersom ”etniskt klingande namn” fick fler avslag än namn som klingade ”vita” .

Detta har fördelen att få människor att fokusera enbart på erfarenheten och kommer sannolikt att öka mångfalden bland de kandidater som går vidare till intervjustadiet.

Det är dock en ganska ytlig lösning och, ärligt talat, inte min favorit, eftersom det är en nödlösning som inte eliminerar någon potentiell bias längre fram under intervjuprocessen.

Inspelade intervjuer

Det här är en lösning om du genomför många videointervjuer, men den passar inte alla. Du kan antingen använda Zooms inspelningsverktyg eller en separat plattform för videointervjuer som Screenloop, som spelar in och transkriberar en intervju och kopplar den till ditt ATS.

Det här innebär förstås en extra kostnad, och tänk på att du bör informera kandidaten om att hen spelas in samt att dessa inspelningar endast ska vara tillgängliga för de parter som är relevanta för rekryteringen och vara enkla att hitta och radera (särskilt om ni befinner er inom EU och omfattas av GDPR-lagstiftningen).

Det här kan passa bra för organisationer som vill främja transparens och för organisationer som genomgår en snabb expansion och vill hålla koll på kandidatupplevelsen som intervjuare som är nya på företaget erbjuder.

Det är också, enligt min mening, en tillfällig lösning och kanske något av en aggressiv ”Storebror ser dig”-kraft för likriktning. Det kanske bara är jag, men jag skulle hellre gå djupare in på partiskhet genom utbildning och processer än genom övervakning.

Du kanske inte har resurserna eller erfarenheten för att erbjuda detta, så övervakning kan vara en bra lösning under tiden.

Strukturerade intervjuer

Det här har varit ett stort fokus för mig under min karriär, eftersom jag är ganska nitisk med de intervjuare jag har arbetat med och grillar dem om vilka intervjufrågor de ställer till kandidaterna och varför de ställer varje fråga, oavsett om de är den enda intervjuaren eller en del av ett samarbetande rekryteringsteam.

Mitt råd är alltid att vara personlig men inte privat. Vad betyder det? Det betyder att du inte ska fråga om sådant som inte är relevant för jobbet.

Du kan fortfarande vara artig och småprata lite utan att nödvändigtvis vara påträngande eller bli för familjär. Du kommer att ha gott om tid att lära känna människor om och när de blir anställda, men för stunden bör du fokusera dina värdefulla intervjuminuter på det som är relevant genom att ställa mycket relevanta och användbara frågor.

Ett exempel på den typ av utbildning jag brukade hålla är att jag gav deltagarna en mängd frågor och inledde en diskussion om vilka som är lämpliga att ställa.

Vissa var ganska uppenbara, som ”Planerar du att skaffa barn snart?”—jag hoppas att du svarade rätt och insåg att nej, det är inte lämpligt att fråga något sådant. Någonsin. Det spelar ingen roll om det är det ”normala” att göra där du befinner dig, du bör sträva efter att göra saker bättre.

Under en utbildning sa en person att det för hen är väldigt trevligt om någon frågar ”Var växte du upp?”.

Det leder till ett samtal om att hen kommer från Spanien och att det vanligtvis är ett bra sätt att bryta isen. Det var intressant att se, eftersom mina egna erfarenheter av att få den frågan aldrig var trevliga. 

För att sätta det i sitt sammanhang kommer jag från Bulgarien och bor i Storbritannien, där det förekom en hel del negativa attityder mot människor från Östeuropa. 

För mig följdes svaret på frågan om var jag kommer ifrån alltid av ett ”Jaha…”  i olika tonlägen, från medlidsamt till öppet fientligt. Även om jag var glad över att hens egna erfarenheter var positiva är det inte likadant för alla. Därför är det bäst att undvika frågan.

Checklista för strukturerade intervjuer:

• Är frågan relevant för de färdigheter vi behöver?
• Ställer du (ungefär) samma frågor till alla?
• Ber du kandidaterna att gå tillräckligt på djupet för att verkligen täcka deras expertis?

Det betyder inte att du inte alls kan anpassa intervjun efter varje kandidat, men försök att inte låta irrelevanta saker spåra ur intervjun så att kandidaterna inte kan jämföras direkt med varandra.

Om du vill läsa mer kan du läsa min artikel om nyckeln till fokuserade och engagerande intervjuer, så kommer du att börja se ett mönster i varför jag strukturerar min intervjuarutbildning på det sätt jag gör.

Strukturerad återkoppling

Det här är en liten avknoppning från de strukturerade intervjuerna, men att se till att återkopplingen från intervjuaren är välstrukturerad och genomtänkt har varit mitt främsta verktyg för att upptäcka potentiell partiskhet.

När någon fattar ett förhastat beslut eller fattar ett beslut på en ”känsla” utan att kunna förklara det, är det dags att gräva djupare.

Ibland beror det på att personen inte hade de rätta orden eller var osäker på om hen kunde formulera det som hade hänt, men oftare än inte handlade det om någon form av partiskhet. Det här är obekväma men nödvändiga samtal att ha.

Partiskhet uppstår oftast där förhastade beslut fattas, så det är avgörande att få personen att sakta ner sitt tänkande och försöka resonera kring ”Kandidaten sa X, jag hörde Y”—varför? Eller, ännu vanligare: ”Kandidaten sa inte det där som jag ville höra”—varför frågade du inte?

För att minska potentiell likriktningseffekt råder jag alltid människor att inte dela sin återkoppling med andra förrän de har skickat in den i systemet och fattat ett beslut. Detta gäller särskilt seniora chefer eller rekryterande chefer. 

Ett bra ATS kan göra detta mycket enkelt genom att skapa roller som kan se all återkoppling och andra roller som bara kan se sin egen.

Utbildning

Det verkar ganska enkelt, men det första steget är din egen vilja att utbilda dig och komma till rätta med de typer av fördomar som hela tiden finns i ditt sinne. 

Var nyfiken på var de kan komma ifrån, hur de visar sig i världen och även vilken inverkan de har på andra parter och ditt företag.

Det är ett allmänt accepterat faktum att okontrollerade fördomar vid rekrytering leder till en mindre diversifierad arbetsstyrka. Det kan handla om mångfald vad gäller etnicitet, socioekonomisk bakgrund, sätt att tänka, livserfarenheter och så vidare. 

Detta skapar oundvikligen en blind fläck för ditt företag, som bara växer i takt med att företaget växer, och det kan till och med förstöra det momentum du har.

Det finns många företag där ute som erbjuder utbildning om fördomar för hela företaget. Jag kan inte säga hur många gånger jag har sett bilden med den rutiga optiska illusionen, men det enkla faktum att jag har sett den många gånger förändrar inte att den är något nytt för åtminstone en person i den utbildningsgrupp jag ingår i.

Tro det eller ej, A och B har samma grå nyans. Det första steget i utbildningen är att ifrågasätta sina egna övertygelser, även när det gäller något du ser med dina egna ögon.

Utanför formell utbildning brukar jag ta mig tid att förmedla några delar under andra interaktioner för att fortsätta förstärka budskapet och vänja människor vid att analysera sitt eget beteende. 

Här är några idéer på var du kan inkludera lärdomar:

• Under introduktionen—detta är ett värdefullt tillfälle att lägga in lite information om din övergripande policy för mångfald och inkludering och hur du hjälper dina team att motverka fördomar i stort.
• Under intervjuträning—ta alltid upp åtminstone några punkter specifikt om fördomar, men överlag är utbildning i hur man genomför en välstrukturerad intervju i sig ett sätt att minska fördomar genom att betona fokus på enbart färdigheter och expertis.
• Regelbunden granskning av intervjufeedback—jag ber alltid att intervjufeedback läggs in fullständigt i ATS och granskar den feedback som tas emot. Om den inte är detaljerad eller bara består av ett enda ord, till exempel ”Nej”, kontrollerar jag genast varför.
• Under sessioner med intervjufeedback—om ni har sessioner där flera personer som har intervjuat samma kandidat diskuterar feedbacken, se till att moderatorn alltid är tydlig med varför varje person kom fram till sin slutsats.
• Sessioner med arbetsgrupper/resursgrupper för medarbetare—jag ser till att, om företaget jag arbetar med har sådana grupper (till exempel en kvinnogrupp, LGBTQ+ och så vidare), har jag minst en session per år där jag gör rekrytering, de fördomar människor har upplevt och liknande till ämne, så att allierade och andra kan höra om det. Självklart ska du först ta kontakt med grupperna för att se om det är något de känner sig bekväma med—det är inte varje minoritetsgrupps uppgift att utbilda andra om fördomar.

Att hantera dina omedvetna fördomar

Varför behöver du bekämpa dina omedvetna fördomar? Du kanske har läst allt detta och tänker ”Jag är nöjd med hur jag rekryterar.”

Företaget går bra och mitt team är trevligt homogent, vi fattar beslut så snabbt och det finns inga konflikter. 

Till det skulle jag säga: ”Ditt team oroar mig. Om ingen har något att säga eller ifrågasätter vägen framåt är antingen alla dina nyanställda som du, och ingen vet var problem kan uppstå, eller så är du en tyrann och ingen vågar säga ifrån.”

Jag ska ge ett av de kanske mer kända exemplen på hur ett företag som går bra ändå kan misslyckas eftersom det inte hade tillräckligt med mångfald i teamet—det här exemplet är mindre allvarligt än andra. 

YouTube upptäckte när de först lanserade sin app att 5-10% av deras videor visades upp och ner. De hade ingen aning om varför. Till slut insåg de att vänsterhänta håller sina telefoner horisontellt längs den motsatta axeln. (Hela fallstudien finns här).

Nu förespråkar jag inte kvoter för att rekrytera vänsterhänta, men det illustrerar hur dina livserfarenheter påverkar det du skapar. Om du letar efter mer allvarliga exempel kan du titta på hur AI fortfarande har svårt att känna igen svarta människors ansikten korrekt.

I slutändan kommer en minimering av dina egna fördomar att göra dig till en bättre kollega, chef och rekryteringsansvarig. Det kommer att bidra till att skapa en mer livfull miljö där olika röster kan göra sig hörda, och du kommer att skapa en produkt eller tjänst som passar en större del av världen.

Här är lite ytterligare läsning som kan hjälpa dig med din rekryteringsprocess.

• Arbetsgivarvarumärke: Var ska man börja och hur håller man det autentiskt
• 10 viktiga rekryteringsmått att fokusera på (och 12 avancerade)
• Så skapar du en fantastisk kandidatupplevelse (även under snabb expansion)
• Rekryteringsmarknadsföring: Vad det är och 10 effektiva taktiker
• 5 steg för att dra nytta av ditt eget återgångsprogram
• Konsten och vetenskapen bakom kandidatgranskning
• Podcast: Så utnyttjar du kraften i AI för att anställa & attrahera underrepresenterade talanger

Prenumerera på nyhetsbrevet från People Managing People för regelbundet expertförfattade artiklar som täcker alla aspekter av talanghantering och ledarskap.