En praktisk guide till tjänande ledarskap med exempel

I dag talar många av våra främsta tänkare inom ledarskap – personer som Simon Sinek, Patrick Lencioni och Brene Brown – ofta om kraften i tjänande ledarskap för att skapa hälsosamma arbetsplatskulturer med hög prestation.

Så, vilka är några av kännetecknen för tjänande ledarskap och en tjänande ledare?

En tjänande ledare fokuserar först på sina medarbetares utveckling och välbefinnande, som ett sätt att skapa framgång för kunder, aktieägare och sig själv.

När du tar hand om dina medarbetare blir de mer engagerade, och mer engagerade medarbetare leder till nöjdare kunder, vilket i slutändan skapar värde för aktieägarna.

Skillnaderna mellan traditionellt och tjänande ledarskap

Hur skiljer sig traditionellt ledarskap från tjänande ledarskap?

Skillnaderna mellan dessa ledarskapsstilar har sitt ursprung i de prioriteringar vi gick igenom i mitt tidigare exempel:

Precis som traditionella ledare skapar tjänande ledare en vision och värderingar för organisationen. De sätter mål och delmål som teammedlemmarna ska uppnå. Tjänande ledare delar däremot makten med teammedlemmarna för att ge dem möjlighet att förverkliga visionen, leva efter värderingarna och nå målen.

Till skillnad från traditionella ledare använder tjänande ledare sin makt för att:

• Ge större handlingsutrymme och detaljstyra mindre;
• Coacha mer och styra mindre;
• Involvera mer och exkludera mindre;
• Ställa fler frågor och anta mindre; samt
• Lyssna mer och prata mindre.

Traditionella ledare förlitar sig på sin position för att utöva kontroll, till exempel: ”Du ska göra som jag säger eftersom jag är din chef”.

En traditionell organisationsstruktur skulle vanligtvis se ut som den traditionella ledarskapspyramid som illustreras ovan. Om du däremot bad en tjänande ledare rita sin organisationsstruktur skulle den se helt annorlunda ut – som en omvänd traditionell struktur.

Enligt Blanchard har ”alltför många ledare fått lära sig att tänka på ledarskap enbart i termer av makt och kontroll. Men det finns ett bättre sätt att leda – ett som kombinerar lika delar tjänande och ledarskap.”

I krissituationer fokuserar en tjänande ledare på medarbetarnas behov före sina egna behov eller aktieägarnas behov.

Under den pågående covid-19-pandemin meddelade Ed Bastien, VD för Delta Airlines och en anhängare av den ”goda cirkeln” inom tjänande ledarskap, att han skulle avstå från 100 % av sin lön under sex månader under krisen. Covid-19 synliggjorde många tjänande ledare, som Bastien, som satte sina medarbetare främst.

Myter och missuppfattningar om tjänande ledarskap

Personer som inte känner till den tjänande ledarskapsstilen kan fokusera på ordet ”tjänande” och tänka på en butler som plikttroget tjänar sin herre med total lydnad. Butlern står under sin arbetsgivare och gör det han blir ombedd att göra utan att ifrågasätta. Det är därför naturligt att vissa företagsledare avfärdar konceptet direkt och tänker att de genom att införa ett tjänande ledarskap måste bli butlern, ge upp all sin makt och låta sina medarbetare driva företaget.

Detta är dock INTE tjänande ledarskap. Här följer bara några av myterna och missuppfattningarna om tjänande ledarskap.

Myt #1: Tjänande ledarskap innebär att ge upp makt till medarbetarna.

Tjänande ledarskap handlar om att dela makt och beslutsfattande med medarbetarna för att göra det möjligt för verksamheten att lyckas.

Kim Savage, verkställande direktör för Hope International, en ideell organisation baserad i New Westminster, BC, har levt sitt liv enligt filosofin om tjänande ledarskap. Hon förklarar:

"Tjänande ledarskap innebär inte att medarbetarna kan göra vad de vill, eller att alla beslut inom organisationen fattas genom konsensus. – Kim Savage, VD för Hope International.

I stället ger tjänande ledare sina medarbetare befogenheter, utbildar och coachar dem i hur de ska använda den makten och håller dem ansvariga för sina handlingar och beslut. De arbetar också för att förstå vad deras medarbetare klarar av och inser att vissa personer kan behöva mer coachning och stöd än andra.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Myt #2: En tjänande ledare avstår från ansvaret för framgången.

En tjänande ledare förstår att hen i slutändan är ansvarig för sina medarbetares framgång och för verksamhetens framgång. Om en organisations mål och målsättningar inte uppnås kommer en tjänande ledare först att granska sig själv och vad hen kunde ha gjort bättre för att stödja sina medarbetare i att uppnå dem.

Enligt Savage behöver ”ibland beslut fattas som bara ledaren kan fatta; de svåra besluten som kanske är impopulära”. Men hon påpekar också att ”en organisation som leds genom tjänande ledarskap också kommer att kunna ta sig igenom sådana stunder med mycket större tillit och anpassningsförmåga än en traditionell organisation”.

Myt #3: Tjänande ledare bryr sig inte om kunder eller aktieägare.

Vissa människor tror att tjänande ledare, eftersom de först fokuserar på sina medarbetares behov och intressen, inte bryr sig om vad verksamhetens kunder eller aktieägare behöver.

I själva verket tror tjänande ledare på motsatsen: att kunders och aktieägares förväntningar bara kan uppfyllas (eller överträffas) genom att skapa motiverade, engagerade och högpresterande medarbetare.

Dare To Serve | Cheryl Bachelder | TEDxCentennialParkWomen

När Cheryl Bachelder utsågs till VD för Popeye’s Louisiana Kitchen 2007 var restaurangkedjan ett stagnerande varumärke och hade ekonomiska problem. I sin bok ”Våga tjäna” berättar Bachelder om hur hon arbetade för att skapa en kultur präglad av tjänande ledarskap på Popeyes som ett sätt att vända företagets utveckling. Hon lyckades. När Popeyes såldes för $1.8B till Restaurant Brands International (ägare av Burger King och Tim Hortons) hade företagets försäljning och vinster ökat; marknadsandelen hade ökat, och franchisetagare och kunder var nöjdare än någonsin tidigare

Att bli en tjänande ledare: från ”jag” till ”vi”

I grunden innebär det att bli en tjänande ledare att gå från att tjäna sig själv till att tjäna andras behov.

Du kanske frågar dig: ”Vem skulle inte vilja praktisera tjänande ledarskap? Och vilken ledare skulle vilja betraktas som självtjänande?”

Även om det finns tydliga fördelar med att praktisera tjänande ledarskap kan det vara svårt att gå från teori till praktik. Detta gäller särskilt när vi överväger att skapa en kultur präglad av tjänande ledarskap inom en organisation, vilket vi tar upp i nästa avsnitt.

Men vilket är det första steget? Var börjar man? Ledarskapsexperten och författaren Stephen M.R. Covey ger oss detta enkla råd i en artikel från Servant Leadership Institute från 2017:

"Det börjar med en självvärdering och ett åtagande. Fråga dig själv: Hur hög är tillitsnivån i mina relationer, i mitt team och bland mina intressenter? Vad är min verkliga avsikt? Är det verkligen att tjäna andra, eller är det att tjäna mig själv?" — Stephen M.R. Covey, ledarskapsexpert

Steg #1: Förstå de känslomässiga hindren för tjänande ledarskap

Några av de största hindren på vägen mot tjänande ledarskap är ett resultat av våra känslor, emotioner och beteenden, varav många har präglats i oss sedan vi föddes.

Ken Blanchard, en av förespråkarna för tjänande ledarskap, sa en gång: “Det mänskliga egot hindrar människor från deras avsikt att tjäna.” Men det är inte alltid bara egot som kan stå i vägen för att bli en tjänande ledare.

Några av de starkaste negativa känslorna som kan hindra resan är:

• Rädsla: kanske är det rädslan för att våra teammedlemmar ska göra ett misstag, rädslan för att vi ska misslyckas som tjänande ledare eller rädslan för att vi ska lyckas och göra oss själva överflödiga.
• Stolthet: tillsammans med egot kan stolthet få oss att känna att vi genom att dela med oss av makten är ”mindre än” vi var (mindre viktiga, mindre mäktiga eller mindre behövda av andra).
• Arrogans: i nära samband med stolthet tänker vi ibland att vi är de enda som kan göra det vi gör, och att låta någon annan göra det skulle leda till misslyckande.
• Självvärde: att koppla våra känslor av självvärde (hur vi känner inför oss själva) till saker som pengar, status eller jobbtitel driver ”jag”-mentaliteten.

Vi kan förstå den känslomässiga resa som behöver äga rum bättre om vi vänder på de känslorna och ser på deras positiva motsvarigheter, till exempel rädsla kontra mod.

I sitt bidrag till boken Tjänande ledarskap i praktiken förklarar författaren och föreläsaren Brené Brown att tjänande ledarskap och en skamkultur – en kultur där rädsla och skam motiverar och styr beteenden – inte kan samexistera eftersom ”grunden för tjänande ledarskap är mod och skam föder rädsla”.

Steg 2: Utveckla självmedvetenhet och emotionell intelligens

Det kanske viktigaste steget på vägen mot att bli en tjänande ledare är att öka din egen självmedvetenhet och emotionella intelligens (även kallad EQ). Som tur är finns det fler verktyg än någonsin som hjälper oss att få en bättre förståelse för oss själva och ta till oss principer för tjänande ledarskap:

• Självskattningsverktyg som de från Emergenetics och TalentSmart kan hjälpa oss att förstå hur vi tänker och vår övergripande nivå av emotionell intelligens.
• Appar för självmedvetenhet och meditation som CheckingIn och Calm kan hjälpa oss att bli mer närvarande och medvetna om de tankar och känslor som styr våra beteenden

• Professionell utveckling och coachning från konsulter och ledarskapscoacher som utbildats inom utveckling av tjänande ledarskap kan hjälpa oss att fokusera och hålla oss ansvariga inför våra mål.

Steg 3: Utveckla rätt vanor och beteenden

Att bli en framgångsrik tjänande ledare kräver ofta att man bryter ”dåliga” vanor och utvecklar nya, hälsosamma vanor.

James Clear, författaren till Mikrovanor, definierar vanor som: ”de små beslut du fattar och handlingar du utför varje dag.” På sin webbplats beskriver Clear ett antal strategier för att göra detta, till exempel att börja med en otroligt liten vana och bygga upp den vanan i små steg.

Att meditera kan till exempel hjälpa till att utveckla självmedvetenhet och EQ, men i stället för att försöka meditera i 30 minuter kan du börja med bara en eller två minuter och öka med en liten mängd – kanske 10 procent – per dag.

Här är några av de vanor och beteenden som framgångsrika tjänande ledare utvecklar över tid:

1. Avsätt tid för medveten närvaro: Brett Landry, en Vancouver-baserad entreprenör, företagskonsult och numera seniorpastor för ChristCity Church i Vancouver, föreslår att du börjar dagen med eftertanke och undviker att kasta dig över telefonen och uppgiftslistorna.

Ditt EQ behöver vara lika högt som ditt IQ—ta alltid hänsyn till din emotionella kapacitet, oavsett vilken situation du befinner dig i.

Brett Landry, entreprenör, företagskonsult & pastor

2. Ta hand om din hälsa: Landry betonar också: ”Försumma inte din fysiska hälsa och underskatta inte den inverkan den kan ha på din emotionella hälsa—och vice versa.” Att visa sig som en tjänande ledare, dag ut och dag in, kräver god mental och fysisk hälsa samt uthållighet.
3. Coachning kontinuerligt: Enligt Garry Ridge, VD för WD-40, ”är processen med den årliga prestationsutvärderingen trasig. Varför vänta till slutet av året? Coachning, utveckling och feedback bör vara en daglig dialog mellan ledaren och den direktrapporterande medarbetaren.”
4. Lyssna först, prata sedan: Kim Savage från HOPE International säger,

Att lära sig att prata som nummer två har varit en av de svåraste delarna av att införa tjänande ledarskap. Det är viktigt att skapa utrymme i rummet för andra att prata först och för dig att lyssna.

Kim Savage, HOPE International

5. Gör det du säger att du ska göra: Herb Kelleher, tidigare VD för Southwest Airlines, sa en gång: ”När vi ger vårt ord är det vårt ord, och vi håller vårt ord.” Att skapa en vana av att åta sig saker och hålla dem är avgörande för att utveckla det förtroende som krävs för ett framgångsrikt tjänande ledarskap.

Skapa en kultur av tjänande ledarskap

Så du har arbetat hårt för att bli en betrodd och framgångsrik tjänande ledare. Vad händer nu?

För att ett företag ska lyckas genom tjänande ledarskap krävs en kultur av tjänande ledarskap. Det innebär att alla i din organisation—ledare, chefer och medarbetare—måste tro på kraften i tjänande ledarskap som en väg till framgång i verksamheten.

Detta är en svår uppgift oavsett vem du är och vilken senioritetsnivå du har. Även om du är VD för ditt företag kan det vara svårt att förstå hur du förbättrar din arbetsplatskultur genom att övergå till en kultur som präglas av tjänande ledarskap.

Här är några av de viktigaste delarna i en ledarskapsmodell baserad på tjänande ledarskap som du kan använda i din organisation:

Skapa en tydlig vision och uppsättning värderingar

I sin bok ”Ledare äter sist” säger författaren Simon Sinek ,

”En ledare formar en vision för framtiden som hela gruppen känner sig inspirerad att förverkliga. Även om varje gruppmedlem har individuella mål behöver gruppen som helhet ett syfte för att förbli sammanhållen, och detta syfte kommer från ledarens vision.”

Sinek nämner Microsofts medgrundare Bill Gates som ett exempel. När han startade Microsoft var hans mål inte att skapa ett företag värt en miljard dollar och ha ansvar för tusentals medarbetare. Gates vision—hans dröm—var att placera en dator på varje skrivbord.

Art Barter köpte Datron World Communications 2004 för $10M och använde tjänande ledarskap för att förvandla företaget till en framgångssaga värd $200M på bara sex år.

Han fortsatte med att skapa Servant Leadership Institute, och i en nyligen publicerad artikel talade han om vikten av att leva efter sina värderingar.

”Det handlar om mer än att bara tala om för dina medarbetare vad du vill att de ska göra. När du presenterar dina värderingar får du möjligheter att handleda och coacha. Sitt ner med människor och hjälp dem att förstå varför du gör det du gör och varför värderingarna är så viktiga. Värderingarna måste styra deras beteende, och det sker bara när de förstår syftet bakom dem.” — Art Barter, VD för Datron World Communications

Bygg förtroende och en känsla av trygghet

I sin bok Ledare äter sist betonar Simon Sinek starkt vikten av en ledares ärlighet, integritet och förtroende som grund för att medarbetare ska känna sig trygga.

Det är ledarens ansvar att skapa denna emotionella ”trygghetscirkel” runt gruppen och skapa den vision och de värderingar som gruppen delar.

Han hävdar att människor kan lita på varandra inom denna cirkel och genom detta förtroende samla resurser för att göra framsteg.

Att känna sig betrodd och trygg är avgörande för att medarbetare ska kunna blomstra i en tjänande organisation. De måste känna att de kan ta risker, göra misstag och lära sig av dem, snarare än att straffas för dem.

När människor känner sig trygga är de villiga att vara sårbara och erbjuda sina idéer och insikter till sina ledare, i stället för att dölja dem av rädsla för skam och förlöjligande.

Förtroende är både ett medel och ett resultat av ett effektivt tjänande ledarskap.

En tjänande ledare visar först förtroende och utgår från att de människor som arbetar för dem har goda avsikter.

På samma sätt märker du att du lyckas som tjänande ledare när du har förtjänat deras förtroende i gengäld.

Anställ och utveckla framtida tjänande ledare

Att lära ut principerna för tjänande ledarskap och få ledare att faktiskt tro på och praktisera dessa principer handlar inte bara om att genomföra ett par utbildningstillfällen eller få dem att läsa en bok.

Tjänande ledarskap innebär en grundläggande förändring från traditionellt ledarskap och kan vara en lång resa för vissa.

Samtidigt kräver skapandet av en kultur präglad av tjänande ledarskap stöd från dess ledare, så hur börjar man?

Kim Savage, verkställande direktör för HOPE International, rekommenderar att du ”börjar med de två eller tre likasinnade personer som redan har en naturlig förmåga eller benägenhet för tjänande ledarskap. Om du kan locka fram tjänande ledarskap hos bara några få och lyfta fram deras framgångar kan du börja få dem som kanske är mer skeptiska att så småningom ställa sig bakom det.”

Savage betonar också vikten av att anställa personer med liknande värderingar eller personer som har varit tjänande ledare i andra företag, som ett sätt att säkerställa samsyn inom ledningsgruppen.

Att odla en miljö präglad av tjänande ledarskap kräver tydliga och meningsfulla mekanismer för återkoppling. Genom att använda insiktsfulla formuleringar i medarbetarsamtal säkerställs att utvärderingarna både ger stöd och främjar utveckling, samtidigt som de återspeglar kärnvärdena i tjänande ledarskap.

Mäta framgång – leverera resultat och fira

Som ordspråket lyder: ”beviset finns i resultatet”.

Det är viktigt att lyfta fram framgångarna med tjänande ledarskap för att förstärka de vanor och beteenden som krävs för att praktisera det.

Att visa framgångar och berömma framsteg bekräftar också principerna för tjänande ledarskap och bygger förtroende hos de personer som praktiserar det. Det är också viktigt att mäta och visa kraften i tjänande ledarskap för kunder och aktieägare.

En vd som praktiserar principerna för tjänande ledarskap kanske inte är vd särskilt länge om hen inte levererar resultat!

Dessa resultat kan omfatta:

• Finansiella mått och KPI:er: försäljning, lönsamhet, aktiekurs och marknadsandel är bara några av de ”hårda siffror” som återspeglar företagets och ledarskapets prestation.
• Medarbetarengagemang och motivation: medarbetarupplevelsen står i centrum för ett framgångsrikt tjänande ledarskap, så det är viktigt att fråga eller undersöka deras grad av engagemang i arbetet, förtroende för sina ledare och kollegor samt lojalitet mot företaget.
• Varumärkets anseende och kundupplevelse: tjänande ledarskap fokuserar på att möta kundernas behov genom att sätta medarbetarna först. Kundundersökningar, Net Promoter Score och betyg och recensioner av produkter kan ge insikt i deras upplevelse.

Exempel på tjänande ledare

Utifrån principerna att ge befogenheter, coacha, involvera, lyssna och ställa frågor följer här några exempel på ledare vars stilar skulle kunna klassificeras som ”tjänande”.

Cheryl Bachelder—tidigare vd för Popeyes Louisiana Kitchen

Bachelder skrev en bok med titeln Dare To Serve som handlar helt och hållet om tjänande ledarskap (rekommenderas).

I den tillskriver hon sin framgång med att vända den kämpande restaurangkedjan till att ha främjat en kultur av tjänande ledarskap som bygger på att lära känna människor, ge dem befogenheter, formulera en djärv vision och skapa en miljö för personlig utveckling.

Herb Kelleher—medgrundare och tidigare vd, Southwest Airlines

Som självgjord miljardär med anspråkslös bakgrund byggde Kelleher upp sitt företag från grunden.

Hans filosofi var att ”Företagets verksamhet handlar om människor” och företagets definition av kultur är ”Utvecklingen, förbättringen och förfiningen av originaliteten, individualiteten, identiteten och personligheten hos en viss grupp människor.”

Det finns många berättelser om hur Kelleher hjälpte bagagehanterare under julperioden och tog med munkar till ingenjörsteamen klockan fyra på morgonen.

Ed Bastian—vd, Delta Airlines

Bastian ligger på åttonde plats bland de högst rankade vd:arna på Glassdoor (en plattform där anställda kan betygsätta sina företag och sin ledning).

När han blev intervjuad om sin ledarstil betonar han alltid att hans främsta angelägenhet som vd är hans medarbetare.

”En av de viktigaste sakerna, om inte den allra viktigaste, som jag gör är att tillbringa kvalitetstid med våra medarbetare—inte bara på ledningsnivå, utan även med vår personal i frontlinjen.”

Satya Nadella—vd, Microsoft

Nadella ligger på sjätte plats på listan över de högst rankade vd:arna och hyllas för att ha vänt utvecklingen för den en gång krisdrabbade teknikjätten.

Ett viktigt sätt som han har åstadkommit detta på är genom att sätta sina medarbetare främst. När han först blev vd ägnade han en stor del av sitt första år åt att lyssna på medarbetare på alla nivåer, och blev nedslagen när han upptäckte hur lite tid chefer ägnade åt att coacha sina medarbetare.

Microsofts ramverk kallas ”Modellera, coacha och bry dig” och är inriktat på att främja ett utvecklingsinriktat tankesätt där medarbetare får stöd och blir lyssnade på.

Mary Barra—vd, General Motors

Barra inledde sin karriär på General Motors som ingenjör ute på fabriksgolvet, vilket gav henne djupgående kunskaper om företaget och dess medarbetare.

När hon tog över som vd befann sig företaget i en svacka och var fast i en PR-kris. För att vända utvecklingen avskaffade Barra en stor del av företagets byråkratiska regler och stöttade samt gav medarbetarna befogenhet att fatta beslut, till exempel genom att korta ned det berömda tiosidiga klädkodsdokumentet till två ord.

”Om du arbetar hårt, bryr dig om människor och känner passion för det du gör kommer du att lyckas.” — Mary Barra

Henry Stewart—vd, Happy

I de flesta organisationer vet medarbetarna inte hur mycket deras vd tjänar, än mindre har de något att säga till om när det gäller hur mycket de själva tjänar. Men Stewart ville avgöra hur mycket värde medarbetarna ansåg att han tillförde företaget och har därför under de senaste två åren låtit sina medarbetare rösta om hans årliga löneökning.

Tjänande ledarskap gör dig till en mer framgångsrik ledare

Exemplen ovan, liksom många fler, visar att tjänande ledarskap leder till att mer framgångsrika team och organisationer växer fram.

Du som ledare spelar en avgörande roll i den resan. För ytterligare inspiration kan du läsa några av dessa böcker om tjänande ledarskap.

Du kan också prenumerera på nyhetsbrevet för att få uppdateringar när vi publicerar nya artiklar och poddar med de senaste insikterna inom HR från ledarskaps- och managementexperter från hela världen.