3 faktorer för ersättning till anställda & exempelberäkning

Jag arbetade med ersättning under ett stort antal år, och även om jag har erfarenhet inom ett brett spektrum av allmänna och specialiserade HR-områden (inklusive rekrytering & urval, förändringsledning, personalplanering och några till), är ersättning utan tvekan ett av de mest fascinerande och intressanta områdena jag hittills har arbetat med.

Ersättningsfrågan börjar utanför HR, närmare bestämt hos företagets ägare eller styrelse (ofta en underkommitté till styrelsen – vanligtvis kallad ersättningsstyrelsen/ersättningskommittén).

Den börjar på denna högsta ledningsnivå eftersom den är så central för organisationen, både när det gäller företagets livskraft (lönekostnader är för de flesta organisationer den enskilt största kostnaden) och var organisationen positionerar sig på arbetsmarknaden – vilket leder oss in på det första nyckelbegreppet vi ska titta på.

1. Marknadslinjer (position på marknaden)

Jag tror att de flesta av oss är medvetna om att vissa arbetsgivare betalar bra, vissa betalar dåligt och vissa ligger på en acceptabel nivå när det gäller att ersätta tjänster i jämförelse med sina konkurrenter eller sin bransch.

Detta görs inte av misstag av organisationer. Organisationer betalar inte helt enkelt mer eller mindre för att de inte vet vad deras konkurrenter betalar, utan det handlar om hur de positionerar sig på marknaden. Inom ersättning finns det tre löne- eller marknadslinjer:

• Ligger under marknaden (även kallat ”nedre kvartilen”)
• Följer marknaden (även kallat ”medianen”)
• Ligger över marknaden (även kallat ”övre kvartilen”)

Med dessa begrepp avses var på marknaden organisationen kommer att placera sina löner.

En organisation som ligger under marknaden betalar mindre än gällande marknadsnivå till sina anställda, medan en organisation som följer marknaden betalar enligt gällande marknadsnivå. Slutligen betalar en organisation som ligger över marknaden mer än gällande marknadsnivå till sina anställda.

Så låt oss titta på tre exempel på var organisationer kan välja att placera sig på dessa olika marknadslinjer – och kom ihåg att de viktigaste faktorerna i alla dessa exempel är vad organisationen har råd med och organisationens förmåga att attrahera kompetens:

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Ligger under marknaden

När organisationer ligger under marknaden säger de i princip till de anställda: ”ge oss era tjänster nu till ett rabatterat pris, så kommer vi att ge er större värde vid en senare tidpunkt”.

Det är ganska vanligt att nystartade teknikföretag betalar under gällande marknadsnivå, och detta fungerar väl när det gäller vad företaget har råd med, med möjlighet för de anställda att genom aktieoptioner och liknande få större ekonomisk belöning senare, om nystartningen blir mycket framgångsrik och/eller köps upp eller blir ett börsnoterat företag med aktier som kan handlas offentligt.

I andra änden av spektrumet ligger ofta mycket välkända företag under marknaden, där de anställda i stället får större karriärmöjligheter genom att arbeta på just det företaget.

Vi kan förmodligen alla räkna upp omkring ett dussin välkända och respekterade företag som vi skulle arbeta för till en lägre ersättning, i tron att erfarenheten från det företaget senare kommer att stärka vår karriär. I båda exemplen byter den anställda sin tid/sina färdigheter/sin erfarenhet mot en större belöning vid en senare tidpunkt – det innebär dock en relativt hög risk för både arbetsgivare och anställda. Risken för arbetsgivare är att de betalar för lite och inte lyckas attrahera den kompetens de behöver, medan risken för de anställda är att belöningen aldrig kommer.

Följer marknaden

Organisationer som betalar enligt marknadsnivå – eller följer marknaden – gör helt enkelt det: de betalar den gällande nivån inom sin bransch och/eller i den del av landet där de har sina tjänster.

Det är här majoriteten av arbetsgivarna ligger. Det innebär lägst risk för både arbetsgivare och anställda och är enkelt att hantera när det gäller en ersättningsstrategi.

Ligger över marknaden

Det här är verkligen intressant. Inte särskilt många organisationer ligger över marknaden – ofta är det onödigt och dessutom för kostsamt att göra det.

Det finns dock vissa situationer där det är attraktivt för en organisation att ligga över marknaden. Jag ska ta upp de två vanligaste: den ena är att ett nytt företag snabbt ska attrahera kompetens, medan den andra är att hjälpa ett företag att bygga upp ett rykte som en attraktiv arbetsgivare – det vill säga en plats där människor vill arbeta.

Så ett företag som är nytt i det geografiska området kommer ofta att leda marknaden för att mycket snabbt få tillgång till den kompetens det behöver (ofta parallellt med att identifierade talanger kontaktas av rekryterare, ett exempel kan vara ett multinationellt företag som startar ett nytt dotterbolag i ett nytt land eller territorium – det är ekonomiskt klokt att leda marknaden för att snabbt attrahera kompetens och etablera sig på den nya marknaden.

Det andra exemplet handlar om att bygga anseende – särskilt på en stram arbetsmarknad där arbetslösheten är låg kommer organisationer att leda marknaden för att etablera sig som en attraktiv arbetsgivare, vilket sedan hjälper dem att få den kompetens de behöver. Riskerna i detta fall ligger helt hos arbetsgivaren; att leda marknaden är ett högriskspel.

Förändringar på både arbetsmarknaden och företagets marknad (det vill säga där företaget levererar eller säljer sina tjänster/varor) kan leda till att ett företag betalar betydligt mer än det behöver för kompetens, alternativt kan det fungera mycket väl när det gäller att attrahera kompetens och bygga anseende på marknaden.

Jag bör vid det här laget nämna att marknadspositionen inte är det ena eller det andra; de flesta organisationer kommer att betala på två marknadsnivåer beroende på arbetsmarknaden för de specifika kompetenser som organisationen behöver.

Som exempel kommer de flesta anställda att få marknadslönen (arbetsgivaren följer marknaden), medan ett mycket litet antal roller får lön över marknaden (eller leder marknaden).

Vi går igenom rollstorlek härnäst, men det har betydelse här när det gäller att leda marknaden för vissa roller. Roller storleksbedöms alltså genom ett poängsystem, där roller av liknande storlek får en liknande ersättningsnivå, men under vissa omständigheter fungerar detta inte för vissa roller.

Låt oss ta två roller som båda har storleksbedömts till 608 poäng; det råder brist på kompetens för den ena rollen medan det inte gör det för den andra – trots att båda rollerna är lika stora.

För rollen där det finns gott om tillgänglig kompetens skulle organisationen följa marknaden, medan organisationen för den andra rollen, där det råder brist på kompetens, kan välja att leda marknaden – både för att behålla nuvarande anställda och för att attrahera framtida anställda.

Jag bör också nämna att när marknads- eller betalningsförmågeförhållandena förändras kommer vissa roller att gå från att betalas över marknaden till att betalas på marknadsnivå – och naturligtvis gäller det omvända också, där vissa roller går från att betalas på marknadsnivå till att betalas över marknaden.

I praktiken uppnås detta genom ersättningsöversyner. De som tidigare fick betalt över marknaden kommer att se en minskning eller avmattning av löneökningarna när marknaden hinner ikapp deras nuvarande ersättning (med inflation och andra faktorer tar det vanligtvis ett par år för marknaden att hinna ikapp lönenivån för någon som får betalt över marknaden).

2. Storleksbedömning av roller

Storleksbedömning av roller är avgörande för att fastställa ersättningsnivåer. Moderna löneadministrativa programplattformar eller verktyg för ersättningshantering innehåller ofta funktioner som hjälper HR-personal med denna komplexa uppgift.

I grunden har en organisation en lista över roller där varje roll har tilldelats en numerisk storlek; dessa roller har ett motsvarande ersättningsvärde.

Listan över roller börjar alltså med rollen med lägst storlek och sträcker sig ända upp till ledningsnivå (ofta undantas rollen som vd, eftersom den hanteras separat av ägarna eller styrelsen, som ofta inhämtar råd från ersättningsspecialister som är specialiserade på ersättning till ledande befattningshavare), och bredvid varje rollstorlek anges den ersättningsnivå som organisationen är beredd att betala för varje roll – här är ett fiktivt exempel:

Roll	Hay-poäng (rollstorlek)	Ersättning (mittpunkt)
Generaldirektör	904	$220,000(UQ)*
Teamledare	496	$100,000
Utbildare	282	$42,500

*Du ser att rollen som General Manager i detta exempel betalas i den övre kvartilen (UQ) eller leder marknaden. Ofta uttrycks det så här enkelt, med undantagen markerade – i detta exempel betalas de flesta roller på mellannivån (eller följer marknaden), så endast de som betalas på en annan nivå identifieras.

Det finns ett antal olika metoder för storleksbedömning. Hay-metoden utvecklades av Ned Hay och är den metod som de flesta andra hämtar inspiration från. Eftersom det både är den ursprungliga metoden och jag anser att den är bäst (även om vissa storleksbedömningsmetoder passar vissa branscher bättre än andra), kommer jag att beskriva storleksbedömning enligt Hay-metoden.

Storleksbedömningen görs inom tre områden, nämligen:

• Sakkunskap
• Problemlösning
• Ansvar

Var och en av dessa bidrar till att avgöra nästa faktor. Exempelvis kan en roll som har låga sakkunskapskrav per definition inte samtidigt ha höga krav på problemlösning – det skulle kräva att personen eller personerna i rollen har mindre kunskap än vad rollens problemlösningsdel kräver.

3. Position i intervallet

Du kommer att lägga märke till att jag i tabellen ovan angav ”mittpunkt” i ersättningskolumnen. Det beror på att befattningar har löneintervall kopplade till sig. 

I vårt huvudsakliga ersättningskalkylblad eller register, som innehåller alla rolltitlar, deras storlek och ersättningsbelopp, anges ersättningsbeloppet alltid som mittpunkten eller 100 %. 

Följ med mig, så kommer detta att bli begripligt alldeles strax. 

Roller har ett ersättningsintervall – det vill säga att det finns ett fastställt löneintervall som organisationen är beredd att betala. Syftet med detta intervall är att ta hänsyn till att personer med olika förmåga eller prestationsnivå kan ha samma befattning. 

Ersättningsintervallet är vanligtvis 80 % till 120 %. Det ger rekryterande chefer ett visst utrymme både när de lämnar ett erbjudande till en sökande och när de beviljar en löneökning. 

Som exempel kan vi ta teamledarrollen i tabellen ovan. Även om mittpunkten är 100 000 dollar kommer ersättningen för personer i denna befattning att ligga mellan 80 000 dollar (80 %) och 120 000 dollar (120 %).

Position i intervallet är ett utmärkt verktyg för personer som arbetar med ersättningsfrågor. Det kan fungera som en indikator på var organisationen kan ligga ur takt med marknaden för en viss befattning. 

Som exempel kan vi säga att vi har ett team med fem finansanalytiker, som alla får mellan 112 % och 120 % av intervallet. Vid en närmare granskning ser vi utifrån deras prestationsbedömningar (de flesta som arbetar med ersättningsfrågor har tillgång till både anställdas ersättnings- och prestationsuppgifter) att de alla presterar bra eller genomsnittligt. 

Som person som arbetar med ersättningsfrågor skulle detta få varningsklockorna att ringa. Det tyder på att vi kanske betalar genomsnittliga medarbetare enligt de högre ersättningsintervallen – marknaden för finansanalytiker kan ha förflyttats från medianlönen till den övre kvartilen, så detta skulle vi undersöka närmare.

Organisationer vill egentligen inte se att personer får 120 % av intervallet eller mer. Det beror inte på att organisationer är snåla, utan snarare på att möjligheten att belöna högpresterande med löneökningar minskar och att den högpresterande person som får 120 % av intervallet kan börja söka ett annat jobb.  Oavsett hur fantastiskt en person presterar är personens befattning bara värd ett visst belopp. 

Låt oss använda Steve Wozniak (medgrundare av Apple, teknikguru och så vidare) som exempel. Hur fantastisk ingenjör och teknikguru Woz (som han kallas) än är, skulle han, om vi placerade honom i en IT-helpdeskroll på låg nivå, bara vara värd en viss summa för organisationen i den rollen. Vi kan helt enkelt inte betala honom de många miljoner dollar per år som han är värd, eftersom han inte har möjlighet att återföra det värdet till organisationen i den rollen.  

Och detta är ibland något som människor har svårt att förstå: organisationen betalar dig för det värde du kan skapa för den i din nuvarande roll. 

Skickliga personer som arbetar med ersättningsfrågor håller ett öga på positionen i intervallet och har ofta samtal med chefer om befordringar samt om att flytta högpresterande medarbetare som ligger högt i intervallet till andra roller där de kan skapa ytterligare värde – och samtidigt få ytterligare löneökningar.

Detta är alltså grunderna i ersättning: att identifiera var på marknaden organisationen ska lägga sig lönemässigt, att ha en metod för att anpassa organisationens många roller till denna marknadsposition och att storleksbedöma rollerna.

Som ett extra incitament kan du också vilja utforska andra ersättningsstrategier, till exempel prestationsbaserad ersättning.