Varför HR behöver förankra talangbeslut i konkreta affärsresultat

När min familj hade vuxit var det dags att sluta resa så mycket (jag hade varit på resande fot mer än 60 % av tiden). Jag började arbeta internt hos en tidigare kund, Baker Hughes, ett globalt företag inom oljefältstjänster. Där arbetade jag med företagets globala HR-omvandling, vilket ledde till tre roller som HR-chef under de följande nio åren, bland annat som HR-chef för en internationell division baserad i Dubai i Förenade Arabemiraten.

Därefter utökade jag min globala ledarskapserfarenhet på KBR och Weatherford International. Jag bestämde mig för att ta en paus från oljefältsbranschen och ägnade ett år åt att hjälpa en nära vän att driva hans växande företag inom programhantering online, Elsmere Education, där jag var tillväxtansvarig vice vd och verkställande konsult. År 2022 rekryterades jag av CAI som deras personalchef.  

Det sägs att våra misstag kan vara våra bästa lärare. Vilket misstag gjorde du när du var ny i arbetslivet, och vad lärde du dig av det?

Under de första sex månaderna på mitt första jobb efter universitetet bad min chef om en lista över insamlingskandidater som vi behövde bearbeta. Det var nära slutet av arbetsdagen på fredagen, så jag skyndade mig igenom uppgiften, gav honom en lista skriven med blyerts på papper och skyndade iväg för att börja helgen. 

På måndagen berättade han att det jag hade gett honom inte var det han behövde och att han hade varit tvungen att göra om mitt arbete på söndagskvällen. Jag kände mig så skyldig över att ha orsakat honom extra arbete och lärde mig hur viktigt det är för mig att a) klargöra förväntningarna och b) leverera mer än förväntat, så att andra teammedlemmar kan utföra sina jobb.  

Ingen av oss kan nå framgång utan hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som du är tacksam mot för att ha hjälpt dig att nå dit du är i dag?

Det finns alldeles för många för att nämna alla! Det finns dock en särskild person som var en klok mentor och vägledare – Guille Arango. 

Guille var min kund i flera år på APQC.  Han är den smartaste person jag någonsin har träffat och delade ständigt med sig av visdomsord, bokrekommendationer och strategiska koncept som han hade haft nytta av i sin karriär. 

När jag ville minska tiden på resande fot rekryterade han mig till sitt nya företag, Baker Hughes. Han bad mig förbättra Baker Hughes Drilling Rig Count, en tjänst som företaget hade tillhandahållit investeringsbranschen i över 60 år.   

Trots att jag aldrig hade varit på en borrplattform litade han på att jag skulle lyckas lösa problemet, kommunicera med seniora chefer över hela USA och åtgärda situationen. Slutligen, när projektet var avslutat, föreslog han att vi skulle använda arbetet som grund för en patentansökan – vilket vi framgångsrikt fick igenom efter fyra år.

Om fler organisationer lät HR-proffs bredda sig till andra verksamhetsområden för att bygga upp sin operativa och finansiella kompetens, som Schlumberger och GM, skulle de kunna särskilja sig bättre från andra som strävar efter att bli vd.

Vilket är ditt favoritcitat om en ”livsläxa” och hur hjälper det dig att fatta beslut? 

Mitt favoritcitat kommer från den legendariske baskettränaren John Wooden. ”När möjligheten knackar på dörren är det för sent att förbereda sig.”

Genom mitt arbete med kunskapshantering, lärande och utveckling samt talanghantering lärde jag mig hur framgångsrika företag förbereder medarbetare för att ta sig an och lyckas i nya roller. 

I början av min HR-karriär fick jag erfarenhet av frågor som rörde global rörlighet, ersättning och medarbetarrelationer, och jag tillbringade tid med dessa experter för att lära mig varför och hur man på bästa sätt stöttar dessa områden. 

Det fick mig att söka efter möjligheter till lärande, exempelvis genom att ta en projektledarcertifiering, en global professionell HR-certifiering och ett Six Sigma-grönt bälte. När möjligheten kom att leda stora HR-organisationer var mina förberedelser och min fortlöpande utbildning helt avgörande.

När du ser tillbaka på din karriär, vad skulle du säga till ditt yngre jag?

På universitetet planerade jag ursprungligen att fokusera på juridik och/eller politik, men ingen av dessa vägar var min kallelse. Om jag kunde resa tillbaka i tiden skulle jag ha uppmuntrat mitt yngre jag att läsa fler kurser i företagsekonomi och psykologi som är användbara inom personalrelationer.

Varför tycker du att HR förtjänar en plats i styrelserummet och i beslutsfattande på hög nivå?

Under de senaste tre åren har betydelsen av att ha en samordnad och affärskunnig personalpartner i företagsledningen vuxit exponentiellt. Vd-rollen har utvidgats och kräver nu ansvarsområden som tidigare inte behövdes för delaktighet – vd:n är numera även kulturchef, rådgivare, pandemirådgivare, specialist på distansarbete, inflationsexpert, vägledare inom ESG och expert på att behålla medarbetare. 

Tidigare förlitade sig de flesta företag på HR-personal för att hantera de grundläggande funktionerna rekrytering, introduktion, medarbetarrelationer, lön och talanghantering. Nu står dessa yrkespersoner i centrum för varje beslut vi fattar för att attrahera, behålla, utveckla och engagera våra talanger.

Utifrån din erfarenhet, hur kan HR- och företagskulturansvariga säkerställa att de involveras i de strategiska planeringsprocesserna? 

För det första behöver HR-personal förstå organisationens strategi och finansiella mål för att kunna omsätta dem i en sammanhållen talangstrategi. Vi behöver förstå vart verksamheten är på väg – det är det första och viktigaste steget för att utforma den strategin. 

Om verksamheten exempelvis traditionellt har sålt enskilda produkter eller tjänster som hanterats av separata produktlinjer, men vill ställa om till att sälja ”integrerade lösningar”, behöver HR-teamet vara med från början för att göra en realistisk bedömning av talangbehoven, inklusive behov av kompetensutveckling, förändringar av incitament och faktorer som rör organisationsutformningen.

Många anser att CHRO:er skulle bli utmärkta vd:ar, men ofta förbises de. Varför tror du att det är så?

Traditionellt kommer vd:ar från varierande affärsbakgrunder och skaffar sig erfarenhet inom fältarbete, försäljning, verksamhet, leveranskedjor och utvecklingsorganisationer. 

Många ledande företag låter kandidater till företagsledningen rotera genom en HR-relaterad roll för att ge dem ett bättre perspektiv på personalfokuserade frågor. Däremot har många HR-chefer endast arbetat i olika HR-roller, exempelvis inom ersättning, talanghantering och rekrytering. 

Om fler organisationer lät HR-personal bredda sig till andra verksamhetsområden för att bygga upp sin operativa och finansiella kompetens, som hos Schlumberger och GM, skulle de kunna särskilja sig bättre från andra som strävar efter vd-rollen.   

Vilka färdigheter kan HR-personal utveckla för att bli mer effektiva affärspartner?

Finansiell kompetens är avgörande för att vi alla ska förstå hur våra beslut påverkar kassaflödet, intäktstillväxten, vinstmarginalerna, begränsningar i rörelsekapitalet med mera. 

Dessutom bör HR-personal arbeta med att förstå strategiska planeringskoncept och använda verktyg som Porters femkraftsmodell och SWOT-analyser för att förstå hur företaget skiljer sig från konkurrenterna. 

Slutligen behöver HR-affärspartner förstå ledarskapets ansvarsområden och hur man stöttar ledare för att uppnå bättre resultat.  

Enligt min erfarenhet bör talangstrategin fokusera på att bygga en känsla av gemensamt ansvar för varje medarbetares resultat för deras kunder.

Utifrån din erfarenhet och dina framgångar, vilka är de fem viktigaste sätten på vilka HR kan bidra till att driva företagets beslut? 

1 . Förstå organisationens strategi fullt ut och hur den behöver utvecklas för att möta konkurrenshot eller utnyttja möjligheter.  

Exempel: Inom oljefältstjänster kräver framgång starka produkter, en välfungerande försäljningsorganisation, effektiv fältpersonal som kan genomföra tjänsterna och en effektiv leveranskedja. 

Ursprungligen ansvarade dessa verksamheter för att sälja enskilda produkter eller verktyg till olika delar av kundbasen (borra brunnen kontra färdigställa brunnen kontra producera ur brunnen). 

Ursprungligen sålde dessa verksamheter enskilda produkter till kunder, men eftersom prospekterings- och produktionsföretag började överföra risk och teknikrelaterade krav under början och mitten av 2000-talet behövde oljefältstjänstföretagen ”integrera” sina produkt- och tjänsteerbjudanden och leverera kompletta lösningar. 

Eftersom denna integration krävde en fullständig uppdatering av företagets förväntningar var tjänsteorganisationernas HR-team tvungna att snabbt ställa om och bygga en ny företagsstruktur, inklusive kompetens inom projektledning och avtalshantering, incitamentssystem för att främja ”integrerade” beteenden, nya anställningsmodeller för att ta in kompetens som inte fanns i organisationen osv.  

2 . Kunna omsätta affärsstrategin i en genomtänkt kompetensstrategi som hållbart levererar resultat över tid.

Exempel:  Ett företags kompetensstrategi måste prioritera att identifiera vilka roller som behöver bemannas med bästa möjliga kompetens. Även om varje roll i ett företag är viktig finns det några roller som företaget måste få ”rätt” för att förbli konkurrenskraftigt jämfört med andra företag.

Därefter behöver kompetensstrategin beskriva hur kompetens rekryteras (köpa, bygga, låna), hur mycket som behövs och var den behövs, samt vilka vägar för anskaffning och utveckling som krävs för att få den på plats. 

I branscher med snabba cykler av tillväxt och nedskärningar är det avgörande att upprätthålla partnerskap med företag som erbjuder outsourcing av rekryteringsprocesser (RPO) för att fortsätta kompetensanskaffningen. Genom att upprätthålla ett positivt partnerskap med RPO-företag säkerställer företaget tillgång till specialister som kan skala upp eller ner bemanningen i takt med att efterfrågan ökar och minskar—utan att behöva anställa och säga upp rekryterare.

Enligt min erfarenhet bör kompetensstrategin fokusera på att bygga en känsla av gemensamt ansvar för varje medarbetares resultat för sina kunder.

När konsulter ständigt reser och tillbringar mer tid på plats hos kunder än med sina egna kollegor är det avgörande att medarbetarna förstår det syfte, den mission och det ansvar som var och en har för att driva gemensam framgång. 

Dessutom måste kompetensstrategin vara anpassad till kunskapshanteringsstrategin—genom att förse varje konsult med nödvändig utbildning och koppla dem till alla resurser  På så sätt kan de ta med hela organisationens expertis till varje kunduppdrag

3 . Förstå vilken kompetensanskaffningsstrategi som är lämplig för varje scenario: 

• Huruvida ett företag bör rekrytera kompetens externt eller vidareutbilda nuvarande medarbetare 
• Ändra ersättningsincitament för att attrahera, behålla eller förändra beteenden
• Aktivera ledarskapets successionspool för att frigöra potential för nya möjligheter

4 . Förankra beslut om affärsstrategin och tillhörande kompetensbeslut i en gedigen analys av affärspåverkan.

Detta kan göras genom en mer konkret analys, såsom ROI och kostnads- och nyttoanalys, eller genom mindre konkreta faktorer, såsom påverkan på personalbevarande eller engagemang.

Exempel: I en analys av löner för ingenjörer inom produktutveckling och forskning och utveckling, där vi jämförde interna riktmärken och externa lönestudier, upptäckte mitt team att den genomsnittliga ingenjören låg under mittpunkten, cirka 10 % under marknadsnivån. 

HR-teamet tog fram en plan och en kostnads- och nyttoanalys för att få gruppen i linje med företagets riktmärke under det första året och fasa in höjningar för att nå marknadsmässiga löner under de följande två åren. 

Med kostnaden för personalomsättning som nyttokomponent översteg den inkrementella lönekostnaden vida de besparingar som genererades genom minskad personalomsättning och ökat engagemang. Tack vare vår analys och stegvisa metod kunde företagets ledningsgrupp fatta välgrundade beslut om investeringar i medarbetarna.

5 . Vara coach för viktiga beslutsfattare när de väger olika alternativ mot varandra.  

Exempel: Alla ledare behöver teammedlemmar som kan arbeta sig igenom problem, ge feedback och diskutera utmaningar.

Som en del av en organisation som genomgick en konkurs och stod inför beslut om uppsägningar kunde HR-teamet och jag coacha den högsta ledningen genom uppsägningar under högtidssäsongen.

Vi hjälpte dem med beslutet att inte säga upp någon i december—att behandla människor med respekt och minska de interna utmaningar som uppsägningar skulle ha medfört. 

Föräldrar och familjer hade redan gjort åtaganden gentemot sina barn och anhöriga—att förlora jobbet precis före högtidssäsongen kunde orsaka enorm stress och förtvivlan. Även om det var ett kostsamt beslut var det rätt beslut för människorna.

Kan du dela med dig av 3 eller 4 av de vanligaste misstagen du har sett företag göra när de ställs inför svåra beslut?

1. Det första är att de inte fattar beslut utan skjuter upp svåra beslut, vilket leder till ännu fler svåra beslut längre fram. 
2. De samlar inte alltid in perspektiv från flera intressenter, utan fattar beslut i ett ”vakuum” och samlar endast in ledningsgruppens synpunkter. Svåra beslut kräver omfattande återkoppling ur flera perspektiv—kunder, medarbetare och aktieägare/intressenter. 
3. Organisationer kommunicerar inte ”varför” bakom ”vad” när det gäller företagsbeslut, och de som påverkas lämnas ovetande. George Bernard Shaws citat, ”Illusionen kring kommunikation är att den har ägt rum” är ett av mina favoritcitat och en bra påminnelse om att det vi säger ofta inte tas emot på det sätt som var avsett. 

Slutligen, vem skulle du gärna äta lunch med och varför?

Inom HR-världen skulle jag gärna träffa och lära mig av Josh Bersin, vars arbete jag har följt i flera år. Jag har använt ett antal av hans unika insikter om talangmodeller, verktyg och metoder som jag har tillämpat i mitt eget arbete.

Dessutom, som sportentusiast, skulle jag gärna äta lunch med min ursprungliga basketidol, Larry Bird. Hans passion för sporten och hans förmåga att gå från att vara en av tidernas stora spelare till att bli en framgångsrik tränare och sportchef skulle vara fascinerande att lära sig mer om. 

Tack Wesley, många fantastiska insikter där! Hur kan folk följa ditt arbete?

Min LinkedIn-sida är den bästa platsen – jag har skrivit ett antal artiklar där och även listat de artiklar och böcker jag har skrivit genom åren.

Ytterligare insikter från serien:

• För att nå framgång – lär dig när det är rätt att be om hjälp
• Så kan HR använda djupgående data för att stödja verksamheten
• Varför CHRO:er blir utmärkta vd:ar och hur de kan göra övergången