Su Isınıyor. En İyi Çalışanlarınız Bunu Hissedebiliyor.

Ekibinizde veya desteklediğiniz bir ekipte, işinde çok iyi olan ve on yıldır istikrarlı bir yükseliş gösteren biri var. Ona Margo diyelim.

Bu yıl ilk kez işinin neye dönüşmekte olduğundan emin değil. Salı günü, bir günlük işi kurtaran küçük bir otomasyon oluşturmak için bir yapay zekâ aracı kullandı ve binadaki en zeki kişi olduğunu hissetti.

Perşembe gününe gelindiğinde, bir rakibin artık departmanının yaptığı işlerin üçte birini gerçekleştiren sistemlere sahip olduğunu okudu; ardından LinkedIn'deki iş ilanlarını umutsuzca kaydırarak ve kendi geçerliliği ile kariyer yolu hakkında hesaplar yaparak uykusuz kaldı. Bu iki şey aynı hafta içinde aynı kişinin başına geldi.

Hareketli Zeminde Denge Bulmak

Bu, şu anda neredeyse her alandaki profesyonel yaşamın düzensiz dokusudur ve çalışanlar ile yapay zekâ hakkında başka bir yerden başlayan bir konuşma, kuruluşunuzun stratejisi açısından en önemli olanı anlama fırsatını kaçırır. Artık yapay zekâ olarak adlandırdığımız geniş araç yelpazesinin ve öngörücü sistemlerin ortaya çıkışından etkilenmeyen hiçbir uzmanlık veya çalışma alanı yoktur; kuruluşunuzda bu teknolojilerin beraberinde getirdiği patlayıcı baskı ve fırsat karışımına karşı bağışıklığı olan hiçbir işlev veya ekip de bulunmaz.

Kuruluşunuzun her kademesinde profesyoneller, zemin hareket ederken yönlerini bulmaya çalışıyor. Ayak uydurmaya çalışanlar denetlenmesi gereken kovboylar gibi görünürken, kuruluş değişiklikleri hayata geçirene kadar mevcut rotayı korumaya çalışanlar da hızlandırılmaları gerekiyormuş gibi görünüyor; ancak hepsi duruma göre hareket ediyor.

Bir İK işlevine liderlik ediyorsanız, salıdan perşembeye yaşanan bu dalgalanma operasyonel bir sinyaldir ve size araçlara erişim, iş gücünü güçlendirme ve hâlâ önlemeye yardımcı olabileceğiniz çalışan kaybı hakkında belirli bir şey anlatmaktadır.

Margo'nun neyi anlamaya çalıştığını düşünün. Uzmanlık alanının temelleri değişiyor ve son on yılda herkesin başvurduğu kişi olmasını sağlayan becerilerinin araçlar yoluyla tekrarlanabilir olduğu görülüyor.

Sektörünüzün önümüzdeki yıllarda eskisi kadar yoğun biçimde ihtiyaç duymayabileceği bir alan için eğitim aldı ve kariyer kurdu; araçların ekiplerine nasıl yardımcı olabileceği konusunda hem heyecanlı hem de bunların kendi işlevine nasıl müdahale edebileceği konusunda temkinli. 

Başka şirketlerde Margo'nun işini yapan meslektaşları, kullanmasına izin verilmeyen araçlar hakkında açıkça konuşuyor ve çalışmaları bunun sayesinde gözle görülür biçimde daha hızlı ilerliyor. Kendi liderliğinden ise iki şeyden birini görüyor: yönlendirme olmadan baskı veya mesaj işlevi görecek kadar eksiksiz bir sessizlik.

Tüm bunların altında, diğer her şeyi renklendiren bir talep yatıyor: bildiklerinizi, kısayollarınızı, muhakemenizi ve kurumsal farkındalığınızı herkesin işini kolaylaştıracak sistemlere katkıda bulunmanız.

Sadece birkaç ay önce işe başlayan Duncan, şirketin yalnızca bir yetkili yapay zekâ araçları paketine sahip olduğunu ve başvurduğu araçları yalnızca kenarda kullanabileceğini anlamaya çalışırken toplantılarda işaret parmağının eklemini kemiriyor ve yeniden sigara içmeye başlamayı düşünüyor.

Onu içeri sokan portföyü, artık bu paketin dışında kalan araçlarla oluşturulmuştu. İzin verilmeyecek bir yapay zekâ yetkinliği için işe alınmış olabileceğini anlamaya başlıyor. 

Margo ve Duncan aynı akıntının farklı uçlarını hissediyor. Margo'nun uzmanlık alanı, eğitimine yardımcı olması istenebilecek araçların içine çekiliyor; Duncan ise dokunmasına izin verilmeyen araçlara erişemiyor. Belki de onun yerini hiçbir zaman almayacaksınız ve belki de Duncan'ın araç listesi bahara kadar iki katına çıkacak. Durum buysa bunu söyleyin ve bunu gerçekten kastettiğinizi gösterecek yollar bulun; ancak bunun her şeyi çözdüğünü düşünmeyin.

Huzursuzluk her işlevin farklı noktalarında ortaya çıkıyor ve birikimli bir etki yaratıyor. Tek bir olayın neden olmadığı bir durumu tek bir güvence çözemez. Örgüt kültüründen her zaman tam olarak göremediği şeyleri hesaba katması ve dengelemesi beklenir; ancak yapay zekânın yarattığı değişim hızıyla etkili olabilmesi için daha fazla bilgiye ihtiyaç duyar.

Huzursuzluk Neye Yol Açar?

Babam, tüm kötü kararların korkudan kaynaklandığını söylerdi. Bence haklı değildi.

Birçok kötü karar büyülü düşünceden veya kibre dayalı olarak, epeyce bir kısmı da basitçe tükenmişlikten alınır. Ancak korkunun, çarpıtılmış bir ortamın içinden alındıkları için mantıklı hissettiren görünüşte mantıksız kararlar doğurması sık rastlanan bir durum olduğundan, bakmaya değer bir noktaya işaret ediyordu. 

En iyi işlerini ortaya koyamama korkusu, bazı insanları kendileri için en iyi çalışan araçlara, onaylanmış olsun ya da olmasın, yönelmeye iter; çünkü mesleki standartları, mümkün olduğunu bildikleri bir standardın gerisinde kalmalarına izin vermez.

Bazıları ise direnerek bu tür araçların tümünden kaçınır. Kuruluşun her zaman değer verdiği yönlerine sığınır, uzmanlıklarını savunulabilecek son mevzi olarak görürler. (Bir siper, iş gücü içinde karmaşık bir şeydir; başlangıçta sizi korur, ancak çok sınırlı bir görüş alanı ve dışında olup bitenlerle etkileşim kurma olanağı sunar.)

Diğerleri ise tüm durumu değerlendirip, bundan sonra öğrenmeleri veya yapmaları gereken her neyse, bunu burada öğrenmeyecekleri ya da yapmayacakları sonucuna varacak. Bunlar, işe alım uzmanlarının aramalarına zaten geri dönen kişiler ve yeni olana duyulan ilgi ile piyasada değer görme potansiyeli birlikte ilerlediği için, orantısız biçimde kaybetmeyi en az göze alabileceğiniz kişiler olacaklar.

Yasaklanan araç, bu yeni teknolojilere karşı kökleşmiş tutum ve kaçınma, istifa mektubu; politikayı uygulamakla görevlendirilen İK makamından bakıldığında her biri mantıksız görünebilir, ancak her biri, durumun içeriden göründüğü hâliyle makul birer yanıttır.

Diğer tarafı tüm ağırlığı taşıyan bir tahterevalli tarafından havada tutulmanın yarattığı baş dönmesine özgü bir durum vardır ve burada ağırlık hem güç hem de bilgidir.

Liderlik, Yapay Zekâ stratejisini elinde tutar. Planlar, araç kararları, yapay zekâ okuryazarlığı yol haritası (veya insanların becerilerini kendilerinin geliştireceği varsayımı), verimlilik hedefleri ve yapay zekâ kaynaklı gelir hedefleri ve rollerin neye dönüşmesinin beklendiği.

Çalışanlar, bu kararların yarattığı kariyer riskini taşır. En az bilgiye sahip taraf en fazla kişisel riski üstlendiğinde, huzursuzluk mantıklıdır. Sessizlik, dengesizliği yerinde tutan şeydir.

Kuruluşunuz bilgilerin çoğunu kontrol ettiğinde; sessizlik, açıklanmayan yasaklar, okuryazarlık ve beceri geliştirme fırsatları, sınırlar veya bunların yokluğu ve aranan ya da kurulan her türlü otomasyon, çalışanlarınızın okuyup yolunu bulduğu ortamı oluşturur.

Araçlara kurumsal bilgileri ve kişisel içgörüleri aktarmaları istenirken etraflarındaki suyun ısındığını ne kadar çok hissederlerse, teknolojiden uzaklaşmak ya da kuruluşunuzdan ayrılmak olsun, çıkışlardan birine o kadar yaklaşırlar. 

İlk Yükümlülük (ve en büyük fırsatınız) Onları Dinlemektir

Duymadığınız bir huzursuzluğa yanıt veremezsiniz ve çoğu kuruluş bunu duyacak şekilde yapılandırılmamıştır. Benzer şekilde kuruluşlar, göremedikleri sorunlara göre yönlerini ve stratejilerini değiştiremezler; çalışanları üzerinde yapay zekâyla ilgili etkili olan baskıları sürekli olarak anlamalarını sağlayacak bir araç olmadığında, ilerideki risklere karşı kör kalırlar.

Bilmeniz gerekenler

Araç açığı

İnsanların işlerini iyi yapmak için ihtiyaç duyduklarına inandıkları ancak kullanmalarına izin verilmeyen şeyler; izinsiz araç kullanımının başından beri size anlatmaya çalıştığı tam olarak budur. Ayrıca onlar için seçtiğiniz araçların neden yetersiz olduğu veya uğruna lobi yaptıkları ve lisanslarına sahip oldukları araçların artık sınıfının en iyisi olmamasının nedeni de budur.

Bu bilgilere gerçek zamanlı olarak ihtiyacınız var; böylece seçimlerinizi açıklamak ve pekiştirmek için personele yönelik mesajlarınızı ayarlayabilir veya tedarikçilerde ve aboneliklerde değişiklik yapabilirsiniz.

Eğitim açığı

İnsanlardan, tam anlamıyla kendi yararlarına kullanmaları öğretilmeden birlikte çalışmaları istenen şeyler; bunlar şu anda kaygı ve sessiz hatalar olarak ortaya çıkıyor. Sırada ne öğrenmeleri gerektiğini hissettikleri de önemlidir; çünkü bu, insanların tıklayarak tamamlanan bir uyum eğitimiyle etkili biçimde becerilerini geliştirebilecekleri bir alan değil, sürekli öğrenme ve yetişkin eğitimi sürecidir.

Baskı açığı.

Mesleki zeminleri ayaklarının altında hareket ederken insanları özümseyebileceklerinden daha fazla zorladığınız noktalar, yeterince hızlı ilerlemediğiniz alanlar veya yapay zekâ stratejinizin işletmenizin çalışma biçimiyle uyumlu olmadığı durumlar; bunların tümü, çıkış görüşmelerinizin kibarca yanlış nedenlere bağlayacağı ayrılıklar olarak ortaya çıkacaktır.

Dinliyor musunuz?

Bazı insanlar bu bilgileri size ulaştırmak için çaresizce çabalıyor, ancak dile getirdikleri yerlerde duyulmuyorlar ya da bunu nereye bildireceklerini bilmiyorlar ve çoğu kuruluşun kullandığı araçlar bu bilgiyi taşıyamıyor.

Yıllık çalışan bağlılığı anketi, olup bitenleri yakalayamayacak kadar seyrek yapılır ve hiç kimse anonimlikle ilgili beyanlarına güvenmez. Açık kapı politikası, yapay zekânın yarattığı atmosferin her gün aşındırdığı cesaretin tam olarak kendisini gerektirir.

Güvenlik ekibiniz ve araç panolarınız, insanların hangi araçlara dokunduğunu size söyleyebilir; ancak gözetim, öncelikle insanlara daha iyi saklanmayı öğretir ve nedenlerine ilişkin yanıtları taşımaz. Ayrılma görüşmeleri, dürüst ve kapsamlı olsalar bile kayıptan sonra gerçekleşir.

Tüm bunların ortak noktası, sessizliği bozulmadan bırakmalarıdır ve yüzeyin altında yatan her şeye rağmen liderlik bu sessizliği sükûnet olarak okur.

Kuruluşunuz, ekiplerinin buradaki kör noktalarına çözüm olduğunu görmeli ve yapay zekâ kullanımı ve stratejisi hakkında sürekli olarak geri bildirim istemeli ve bu geri bildirimleri teşvik etmelidir. Bu teknolojilerle ilgili bir geri bildirim kültürü geliştirmesi gerekir.

Çalışanlarınızın size, toplu içgörüler sağlayan samimi geri bildirimleri ve güncellemeleri güvenli bir şekilde iletebilecekleri bir yönteme ihtiyacı var. Onları dinlemenin ve baskının nerede yoğunlaştığını, araç kısıtlamalarının ilerlemenin önünde nerede engeller oluşturduğunu, kimden kaynaklandığını bilmeden ayrılma niyetlerinin nerede kümelendiğini bilmenin bir yoluna ihtiyacınız var; çünkü kimin olduğunu bilmenize gerek yok. Güvene ihtiyacınız var. 

İşleyen bir geri bildirim kültürünün ve yapay zekâya bağlı mekanizmaların size sağladığı şey, benim “Kurumsal Görüş” olarak adlandırdığım şeydir; yani kuruluşunuz içinde neler olduğunu ve üzerindeki baskıların neler olduğunu, ne yapılacağına ilişkin seçimler yapmak için hâlâ zaman varken görebilme kapasitesidir.

Bu olmadan, paydaşlarının altındaki zemin, şirketinizi belirttiği stratejiden giderek daha da uzaklaştırmış olsa bile, liderliğinizin amaçladığı şirket versiyonunu yönetirsiniz.

İkinci Yükümlülük Onları Donatmaktır

İşverenlerden artık yeni sayılabilecek bir şey isteniyor. Mesleki gelişim, eskiden insanları istikrarlı bir uzmanlık alanında derinleştirmek veya onları sektörlerine daha iyi yönlendirmek anlamına gelirdi.

Bu dönemin gerektirdiği şey, araçlar ve iş bunun altında değişirken, neredeyse her işlevde aynı anda role özgü yetişkin öğrenimidir ve çok az işveren daha önce buna benzer bir şeyi sürdürmek zorunda kalmıştır.

Bu sistemlerle büyüyen nesil, onlara hâkim bir şekilde iş hayatına katılacak; ancak hâkimiyet, muhakeme gücü değildir ve kurumsal standartlar ile doğrulama protokollerinin yine de onlara bile öğretilmesi gerekecektir. Ancak yapay zekâ yerlisi çalışanlar iş gücünüzün çok daha büyük bir bölümünü oluşturana kadar, hâkimiyet bile eksik olacaktır ve tüm yönlendirme yükü işverene düşecektir. Bu yükün üstlenilebileceği başka bir yer yoktur.

Yapay zekânın geniş tanımı kapsamına giren çeşitli araçları, bunların neler yapabileceğini ve nerede başarısız olduklarını anlamaları için insanları donatmak, araçlar gelişmeye devam ettikçe değişen bir hedeftir. İnsanların, gerçek benimsemenin çoğunun gerçekleştiği kuruluşun kendi alanlarında gerçekçi fikirler ve yararlı çözümler üretebilmek için bu araçları kullanacak kadar bilgi sahibi olması gerekir.

Sınırlamaları, çıktıya neden ve ne zaman güvenilemeyeceğini bilecek kadar iyi anlamaları gerekir. Ayrıca sorumlu kullanımın, bir profesyonel olarak ihtiyaç duydukları bir beceri olduğunu bilmeleri ve anlamaları gerekir.

Bir saatlik uyum eğitimi, belirlediğiniz kuralları tanıtabilir. Ancak bu eğitim, kuralları uygulamak için gereken muhakeme gücünü veya sizden beklenen yenilikçiliği ve verimliliği yaratan hâkimiyeti geliştiremez. Bu araçların ve sınırlamalarının her bir uzmanlık alanı ve ekip için ne anlama geldiği etrafında oluşturulan ve araçlar değiştikçe yeniden ele alınan öğrenim, bunu sağlayabilir; aynı zamanda daha zor bir şeyi de yapar: huzursuzluğu giderir ve atmosferi değiştirir.

İnsanlarını daha yetkin hâle getirmeye gözle görülür biçimde yatırım yapan bir kuruluş, onlara kalmalarını istediğini göstermiş olur. Ayrıca yenilikçiliğin, verimliliğin ve uyumun dayandığı yetkinliği de oluşturmuştur.

Eğitimin Adil Kıldığı Standart

İnsanları donatmak, onları sorumlu tutma hakkını kazanmanızı da sağlar. Standardı iş gücünüze açıkça ifade edin. İşinizi parlak bir on iki yaşındaki çocuğa teslim edip, kontrol etmeden size geri gelen her şeyi kabul etseydiniz ve sonuç yanlış olsaydı, işten çıkarılırdınız.

İş sizin işinizdir ve işin sorumluluğu size aittir. Yapay zekâyla çalışmak, her şeyi çok açık bir şekilde açıkladığınızı düşündüğünüz parlak bir on iki yaşındaki çocuğa işinizi teslim etmekten farklı değildir. Yapay zekâyla çalışmaya izin verildiği ve bu teşvik edildiği hâlde, sorumluluk ve muhakeme gücü sizden beklenen şeylerdir.

Bu standart adildir, ancak yalnızca doğru sırayla uygulandığında. İnsanların bu sistemler için kontrolün ne anlama geldiğini, hataların nerede gizlendiğini, kendilerine özgü ekiplerinde veya çalışma alanlarında kendinden emin ama yanlış bir çıktının ya da uygunsuz kullanımın neye benzediğini bildiklerini varsayar.

Bunların hiçbirini öğretmeden standardı uygulamaya koyarsanız bir tuzak kurmuş ve buna politika adını vermiş olursunuz. Yapay zekâ okuryazarlığına giden gerçek bir yol oluşturduğunuzda ise aynı standart, insanların karşılamaktan gurur duyabileceği bir mesleki yetkinliğe dönüşür.

Sizden Daha İyi Konumlanmış Kimse Yok

Refleks, tüm bunları yapay zekâ liderine, bilgi teknolojilerine veya hukuk birimine ya da üç ayda bir toplanan bir komiteye yönlendirmek veya ertelemek olacaktır; çünkü yapay zekâyı ve bunun beraberinde getirdiği değişim yönetimini onlar yürütmektedir.

İnsan Kaynakları profesyonelleri, geri bildirim kültürü ve kanalları araç ihtiyaçları haritası, eğitim talebi sinyali ve çalışan kaybı öngörüsü sağladığı için kenara çekilme dürtüsüne direnmelidir; bunlar doğası gereği İK bilgileridir. İK'nın işletmenin ekiplerine açıklamasına yardımcı olmak için en iyi konumda olduğu şey tam olarak budur. 

Hukuk, Bilgi Teknolojileri ve Güvenlik birimleri, güvenlik önlemleri, onay süreçleri ve politika metinleri etrafındaki mekanizmanın parçalarını oluşturacaktır. Liderlik ise araç sınırlamaları, verimlilik, yapay zekâ okuryazarlığı ve gelir hedefleri etrafında stratejiyi oluşturmak zorunda kalacaktır.

Her zaman net biçimde göremedikleri şey, geri bildirim kanalının veya öğrenme sürecinin güvenli hissettirilmesi gereğidir. Bağlılık ve güvenlik, iş gücünün güveninin işlevleridir; iş gücünün güveni ise İK'nın benzersiz biçimde görüp değiştirebileceği bir varlıktır. Bu konuda kendisine bir rol verilmesini bekleyen bir insan kaynakları müdürü, sonunda bunun yerine sonuçları üstlenmek zorunda kalacaktır.

İş gücünüzdeki huzursuzluk öylece ortadan kalkmayacak ve sessizlik içinde kendiliğinden çözülmeyecek. Kendi haline bırakıldığında, bu huzursuzluk gölge yapay zekâ araçlarına, siperlere ve istifa mektuplarına dönüşür. İnsanların güvendiği bir iletişim kanalı ve kendilerine yapılan bir yatırım gibi hissettiren bir eğitimle yanıtlandığında ise şirketin kendi köşelerinde çözümler geliştiren ve bunları size anlatan insanlara, sizin düşündüğünüz kadar iyi çalışmayan şeyleri bildiren insanlara ve stratejiyi şekillendiren sesler korosunun bir parçası olmanın güvenli olduğunu bildikleri için bildiklerine katkıda bulunan insanlara dönüşür.

İnsanlarınız şu anda hangi tür kuruluşlardan birinde çalıştıklarına karar veriyor ve kendilerine verdiğiniz bilgileri kullanıyorlar.