Wesley Vestal
Wesley, ABD’de ve üç yıl boyunca yurt dışında olmak üzere; İK operasyonları, yetenek kazanımı, yetenek yönetimi, teknik eğitim ve liderlik gelişimi, satış eğitimi, birleşme ve satın alma entegrasyonu ile süreç dönüşümünden sorumlu küresel bir İK yöneticisi olarak 15 yıllık deneyime sahiptir. Bundan önce, bilgi yönetimi, insan sermayesi yönetimi ve süreç iyileştirme alanlarında danışmanlık ve en iyi uygulama araştırmalarına sekiz yıl boyunca liderlik etmiştir. Sektörün önde gelen konferanslarında aranan bir panelist ve öne çıkan bir konuşmacı, patent sahibi ve yetenek yönetimi ile bilgi yönetimindeki en iyi uygulamalar üzerine iki kitabın ve çok sayıda yayımlanmış makalenin yazarıdır.
Merhaba Wesley, seriye hoş geldin! Seni biraz daha yakından tanımak isteriz; nasıl başladığını bize biraz anlatabilir misin?
San Antonio'daki Trinity Üniversitesi'nden mezun olduktan sonra dört yıl boyunca Greater Houston United Way için bağış toplama çalışmalarında bulundum. Orada satış, müşteri yönetimi, müşteri hizmetleri ve sunum becerilerini öğrenirken başkalarına da yardımcı olabildim.
Ardından sekiz yıl boyunca American Productivity & Quality Center'da çalıştım. Proje yöneticisi olarak başladım ve Bilgi Yönetimi/İnsan Sermayesi uygulamasına liderlik etme fırsatı sunulana kadar çeşitli pozisyonlarda ilerledim. Küçük bir kuruluş olması sayesinde uygulama lideri olarak yeni fikirler tasarlayıp hayata geçirebildim, bunları paketleyip satabildim ve makaleler, iki kitap ve Bilgi Yönetimi ile diğer öğrenme yetkinlikleri üzerine sektörel konuşma fırsatları şeklinde sunabildim.
Ailemi büyüttükten sonra seyahat etmeyi bırakmanın zamanı gelmişti (zamanımın %60'ından fazlasını seyahat ederek geçiriyordum). Eski bir müşterim olan küresel petrol sahası hizmetleri şirketi Baker Hughes'a kurum içi bir pozisyonda katıldım. Orada küresel İK dönüşümü çalışmaları üzerinde görev aldım; bu çalışma, sonraki dokuz yıl içinde beni üç İK liderliği rolüne taşıdı. Bu roller arasında Dubai, BAE merkezli uluslararası bir bölümün İK liderliği de vardı.
Daha sonra KBR ve Weatherford International'da küresel liderlik yetkinliklerimi geliştirdim. Petrol sahası sektörüne bir süre ara vermeye karar verdim ve yakın bir arkadaşımın büyüyen çevrim içi program yönetimi şirketi Elsmere Education'ı işletmesine bir yıl boyunca yardımcı oldum; bu süreçte Büyümeden Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı ve İcra Danışmanı olarak görev yaptım. 2022'de CAI tarafından İnsan Direktörü olarak ekibe katılmak üzere işe alındım.
Hatalarımızın en büyük öğretmenlerimiz olabileceği söylenir. Kariyerinin başındayken yaptığın bir hata neydi ve bundan ne öğrendin?
Üniversiteden mezun olduktan sonra başladığım işteki ilk altı ayımda yöneticim, üzerinde çalışmamız gereken bağış toplama adaylarının bir listesini istedi. Cuma günü mesainin bitmesine az kalmıştı; bu yüzden işi aceleyle tamamlayıp ona kalem ve kâğıtla hazırlanmış bir liste verdim ve hafta sonuma başlamak üzere hemen oradan ayrıldım.
Pazartesi günü bana verdiğim şeyin ihtiyacı olan şey olmadığını ve çalışmamı yeniden yapmak için pazar gecesini harcamak zorunda kaldığını söyledi. Ona fazladan iş çıkardığım için kendimi çok suçlu hissettim ve benim için a) beklentileri netleştirmenin ve b) diğer ekip üyelerinin işlerini yapabilmesi için beklenenin ötesinde bir çıktı sunmanın ne kadar önemli olduğunu öğrendim.
Yol boyunca birilerinin yardımı olmadan hiçbirimiz başarıya ulaşamayız. Bugün bulunduğun noktaya gelmene yardımcı olan ve minnettar olduğun belirli biri var mı?
İsimlerini sayamayacağım kadar çok kişi var! Ancak bilge bir mentor ve rehber olarak öne çıkan biri var: Guille Arango.
Guille, APQC'de birkaç yıl boyunca müşterimdi. Tanıdığım en zeki insan; kariyerinde faydalı bulduğu bilgelik kırıntılarını, kitap önerilerini ve stratejik kavramları sürekli paylaşırdı.
Yollarda geçirdiğim zamanı azaltmak istediğimde beni yeni şirketi Baker Hughes'ta çalışmaya davet etti. Benden, şirketin yatırım camiasına 60 yılı aşkın süredir sunduğu bir hizmet olan Baker Hughes Sondaj Kulesi Sayımı'nı geliştirmemi istemişti.
Daha önce hiç sondaj kulesinde bulunmamış olmama rağmen sorunu başarıyla çözebileceğime, ABD genelindeki üst düzey yöneticilerle iletişim kurabileceğime ve problemi giderebileceğime güvendi. Son olarak, projenin sonunda bu çalışmayı patent başvurusuna dönüştürmemizi önerdi ve dört yıl sonra patenti başarıyla aldık.
Schlumberger ve GM gibi daha fazla kuruluş, İK profesyonellerinin operasyonel ve finansal yetkinliklerini geliştirmek için diğer iş alanlarına yönelmelerine izin verseydi, CEO rolünü hedefleyen diğer kişilerden daha iyi ayrışabilirlerdi.
En sevdiğin “Hayat Dersi Sözü” nedir ve karar verirken sana nasıl yol gösterir?
En sevdiğim söz, efsanevi basketbol koçu John Wooden'a ait: “Fırsat kapıyı çaldığında hazırlanmak için artık çok geçtir.”
Bilgi yönetimi, öğrenme ve gelişim ve yetenek yönetimi alanlarındaki çalışmalarım sayesinde, harika şirketlerin çalışanları yeni roller üstlenmeye ve bu rollerde başarılı olmaya nasıl hazırladığını öğrendim.
İK kariyerimin başlarında küresel hareketlilik, ücretlendirme ve çalışan ilişkileri konularıyla tanıştım ve bu alanları elimden gelen en iyi şekilde desteklemenin nedenlerini ve nasılını öğrenmek için bu uzmanlarla zaman geçirdim.
Bu durum beni proje yönetimi sertifikası, bir İK sertifikası ve Six Sigma yeşil kuşağı almak gibi öğrenme fırsatları aramaya yöneltti. Büyük İK organizasyonlarına liderlik etme fırsatı kapımı çaldığında, hazırlığım ve sürekli eğitimim kesinlikle hayati önem taşıyordu.
Kariyerinizi düşündüğünüzde, genç halinize ne söylerdiniz?
Üniversitede başlangıçta hukuk ve/veya siyasete odaklanmayı planlamıştım ancak bu yollardan hiçbiri benim çağrım değildi. Zamanı geri alabilseydim, genç halimi İnsan İlişkileri için faydalı olan daha fazla işletme ve psikoloji dersi almaya teşvik ederdim.
Sizce İK neden yönetim kurulunda ve üst düzey karar alma süreçlerinde yer almayı hak ediyor?
Son 3 yılda, üst yönetim ekibinde bağlantıları güçlü ve iş bilgisi yüksek bir İnsan ve Kültür ortağı bulundurmanın önemi katlanarak arttı. CEO'nun rolü, daha önce gerekmeyen sorumlulukları da kapsayacak şekilde genişledi; CEO'lar artık baş kültür yöneticisi, danışman, pandemi danışmanı, uzaktan çalışma uzmanı, enflasyon uzmanı, ESG yol göstericisi ve çalışanları elde tutma gurusu rollerini de üstleniyor.
Geçmişte çoğu şirket işe alım, işe alıştırma, çalışan ilişkileri, ücret ve yetenek yönetimi gibi temel işlevleri yerine getirmeleri için İK profesyonellerine güveniyordu. Artık bu profesyoneller, yeteneklerimizi çekmek, elde tutmak, geliştirmek ve bağlılıklarını sağlamak için aldığımız her kararın ön saflarında yer alıyor.
Deneyiminize göre, İK çalışanları ve kurum kültürü profesyonelleri stratejik planlama süreçlerine dahil olduklarından nasıl emin olabilir?
İlk olarak, İK profesyonellerinin bunları bütüncül bir yetenek stratejisine dönüştürebilmeleri için kuruluşun stratejisini ve finansal hedeflerini anlamaları gerekir. İşletmenin nereye gittiğini anlamamız gerekiyor; bu, söz konusu stratejiyi şekillendirmenin ilk ve en önemli adımıdır.
Örneğin, işletme geleneksel olarak ayrı ürün grupları tarafından yönetilen münferit ürünler/hizmetler satıyorsa ancak “entegre çözümler” satmaya yönelmek istiyorsa, İK ekibinin yeniden beceri kazandırma gereksinimleri, teşvik değişiklikleri ve organizasyon tasarımı unsurları da dahil olmak üzere yetenek ihtiyaçlarına ilişkin gerçekçi bir değerlendirme yapmak için sürecin merkezinde yer alması gerekir.
Birçok kişi CHRO'ların harika CEO'lar olacağına inanıyor, ancak çoğu zaman göz ardı ediliyorlar. Sizce bunun nedeni nedir?
Geleneksel olarak CEO'lar çeşitli işletme geçmişlerinden gelir; saha, satış, operasyonlar, tedarik zinciri ve geliştirme kuruluşlarında deneyim kazanırlar.
Birçok büyük şirket, üst yönetim ekibi adaylarını insan odaklı konulara ilişkin daha iyi bir bakış açısı kazanmaları için İK ile ilişkili bir rolde rotasyona tabi tutar. Buna karşılık, birçok İK lideri yalnızca ücretlendirme, yetenek ve işe alım gibi çeşitli İK rollerinde görev yapmıştır.
Daha fazla kuruluş, Schlumberger ve GM gibi, İK profesyonellerinin operasyonel ve finansal yetkinliklerini geliştirmek için diğer işletme alanlarına geçiş yapmasına izin verseydi, CEO rolüne talip olan diğer kişilerden daha iyi ayrışabilirlerdi.
İK çalışanları daha etkili iş ortakları olmak için hangi beceriler üzerinde çalışabilir?
Finansal yetkinlik, kararlarımızın nakit akışını, üst satır büyümesini, kâr marjlarını, işletme sermayesi kısıtlarını vb. nasıl etkilediğini anlamamız için hepimiz açısından kritik önem taşır.
Ayrıca İK profesyonelleri, şirketin rakiplerinden nasıl farklılaştığını anlamak için Porter'ın 5 Gücü ve SWOT analizleri gibi araçları kullanarak stratejik planlama kavramlarını anlamaya çalışmalıdır.
Son olarak, İK iş ortaklarının liderliğin sorumluluklarını ve daha iyi performans göstermeleri için liderleri nasıl destekleyeceklerini anlamaları gerekir.
Deneyimlerime göre yetenek stratejisi, her çalışanın müşterileri için elde ettiği sonuçlar üzerinde kolektif bir sahiplenme duygusu oluşturmaya odaklanmalıdır.
Deneyiminize ve başarınıza dayanarak, İK'nın şirket kararlarını yönlendirmeye yardımcı olabileceği en önemli beş yol nedir?
1. Kuruluşun stratejisini ve rekabet tehditlerini karşılamak ya da fırsatlardan yararlanmak için nasıl gelişmesi gerektiğini tamamen anlayın.
Örnek: Petrol sahası hizmetleri işinde başarı; güçlü ürünler, harika bir satış organizasyonu, hizmetleri uygulayacak etkili saha çalışanları ve başarı için etkili bir tedarik zinciri gerektirir.
Başlangıçta bu işletmeler, müşteri tabanının çeşitli bölümlerine münferit ürünler veya araçlar satmaktan sorumluydu (kuyuyu delmek ve kuyuyu tamamlamak ve kuyuyu üretime almak).
Başlangıçta bu işletmeler müşterilere münferit ürünler satıyordu, ancak 2000'lerin başından ortalarına kadar arama ve üretim şirketlerinin risk ve teknoloji gereksinimlerini artırması nedeniyle petrol sahası hizmet kuruluşlarının ürün ve hizmet tekliflerini “entegre etmeleri” ve uçtan uca çözümler sunmaları gerekti.
Bu entegrasyon şirket beklentilerinin tamamen güncellenmesini gerektirdiğinden, hizmet kuruluşlarının İK ekipleri proje yönetimi ve sözleşme uzmanlığı da dâhil olmak üzere yeni bir şirket yapısı oluşturmak, “entegre” davranışları teşvik edecek prim sistemleri geliştirmek, kuruluşta daha önce bulunmayan yetenekleri işe alabilmek için yeni işe alım modelleri oluşturmak vb. üzere hızla yön değiştirmek zorunda kaldı.
2 . Zaman içinde sürdürülebilir şekilde sonuç veren kapsamlı bir yetenek stratejisine iş stratejisini dönüştürebilmek.
Örnek: Bir şirketin yetenek stratejisi, hangi roller için mümkün olan en iyi yeteneklerin belirlenmesi gerektiğine öncelik vermelidir. Bir şirketteki her rol önemli olsa da şirketin diğer şirketlerle rekabet gücünü koruyabilmesi için “doğru” şekilde doldurması gereken birkaç rol vardır.
Buradan hareketle yetenek stratejisi; yeteneğin nasıl edinileceğini (satın alma, geliştirme, ödünç alma), ne kadar yeteneğe ve nerede ihtiyaç duyulduğunu, ayrıca yeteneği işe kazandırmak için gereken kaynak bulma ve geliştirme yollarını ortaya koymalıdır.
Hızlı büyüme/daralma döngülerine sahip sektörlerde, yetenek kazanımı sürecini sürdürebilmek için İşe Alım Süreci Dış Kaynak Kullanımı (RPO) şirketleriyle ortaklıkları sürdürmek kritik önem taşır. RPO'larla olumlu bir ortaklık sürdürmek, şirketin talep arttığında veya azaldığında kadroyu artırıp azaltabilecek uzmanlara erişmesini sağlar; böylece işe alım uzmanlarını işe alıp işten çıkarmak gerekmez.
Deneyimlerime göre yetenek stratejisi, her çalışanın müşterileri için elde ettiği sonuçlar konusunda ortak bir sahiplenme duygusu oluşturmaya odaklanmalıdır.
Danışmanlar sürekli seyahat ettiğinde ve kendi çalışma arkadaşlarından çok müşterilerinin yanında zaman geçirdiğinde, çalışanların ortak başarıyı sağlamak için birbirlerine karşı sahip oldukları amaç, misyon ve hesap verebilirliği anlamaları büyük önem taşır.
Ayrıca yetenek stratejisi, bilgi yönetimi stratejisiyle uyumlu olmalıdır; her danışmanı gerekli eğitimle donatmalı ve onu tüm kaynaklara bağlamalıdır Böylece danışmanlar, her iş çalışmasına tüm kuruluşun uzmanlığını taşıyabilir.
3 . Her senaryo için hangi yetenek kazanımı stratejisinin uygun olduğunu anlamak:
- Bir şirketin dışarıdan yetenek işe alması mı yoksa mevcut çalışanlarını yeniden becerilendirmesi mi gerektiği
- Yetenekleri çekmek, elde tutmak veya davranışları değiştirmek için ücretlendirme teşviklerini değiştirmek
- Potansiyel yeni fırsatların önünü açmak için liderlik halefiyet havuzunu harekete geçirmek
4 . İş stratejisi kararlarını ve bunlara eşlik eden yetenek kararlarını sağlam bir iş etkisi analizine dayandırmak.
Bu, yatırım getirisi ve maliyet-fayda analizi gibi daha somut bir analizle veya elde tutma ya da bağlılık üzerindeki etki gibi daha az somut unsurlarla yapılabilir.
Örnek: Ürün geliştirme ve Ar-Ge mühendislerinin maaşları üzerine yapılan bir analizde, kurum içi kıyaslamaları ve dış maaş araştırmalarını karşılaştıran ekibim, ortalama mühendisin orta noktanın altında, yani piyasanın yaklaşık %10 altında ücret aldığını keşfetti.
İK ekibi, ilk yılda grubu şirket kıyaslama ölçütüyle uyumlu hâle getirmek ve sonraki iki yıl içinde piyasa oranlarına ulaşmak için artışları kademeli olarak uygulamak üzere bir plan ve maliyet/fayda analizi hazırladı.
Fayda bileşeni olarak çalışan devir maliyeti kullanıldığında, ek maaş maliyeti, çalışan devrini azaltarak ve bağlılığı artırarak elde edilen tasarrufları fazlasıyla aştı. Analizimiz ve kademeli yaklaşımımız sayesinde, işletme liderliği ekibi çalışanlara yapılacak yatırımlar konusunda bilinçli kararlar alabildi.
5 . Temel karar alıcılara alternatifleri değerlendirirken koçluk yapmak.
Örnek: Tüm liderlerin sorunlar üzerinde çalışabilen, geri bildirim sağlayabilen ve zorlukları konuşabilen ekip üyelerine ihtiyacı vardır.
İflas sürecinden geçen ve işten çıkarma kararlarıyla karşı karşıya olan bir kuruluşun parçası olarak, İK ekibi ve ben üst yönetim ekibine tatil sezonunda gerçekleştirilecek işten çıkarmalar konusunda koçluk yapabildik.
Aralık ayında kimseyi işten çıkarmama kararlarında onlara yardımcı olduk; insanlara saygılı davrandık ve işten çıkarmaların kurum içinde doğuracağı zorlukları azalttık.
Ebeveynler ve aileler çocukları ve akrabalarıyla ilgili planlarını çoktan yapmıştı; tatil sezonunun hemen öncesinde işlerini kaybetmeleri inanılmaz bir stres ve umutsuzluğa neden olabilirdi. Maliyetli bir karar olsa da insanlar açısından doğru olan buydu.
Zor kararlarla karşı karşıya kaldıklarında işletmelerin yaptığını gördüğünüz en yaygın 3 veya 4 hatayı paylaşabilir misiniz?
- Birincisi, karar vermemeleri ve zor kararları ertelemeleridir; bu da süreç boyunca daha da fazla zor karara yol açar.
- Her zaman birden fazla paydaşın bakış açısını toplamazlar; yalnızca yönetim ekibinin görüşünü alarak kararları bir “boşluk” içinde verirler. Zor kararlar; müşterilerden, çalışanlardan ve hissedarlardan/paydaşlardan gelen birden fazla bakış açısının kapsamlı katkılarını gerektirir.
- Kuruluşlar, şirket kararlarında “ne”nin arkasındaki “neden”i açıklamaz ve bu kararlardan etkilenenler karanlıkta bırakılır. George Bernard Shaw'ın “İletişimle ilgili yanılsama, iletişimin gerçekleşmiş olmasıdır" sözü en sevdiğim sözlerden biridir ve söylediklerimizin çoğu zaman amaçladığımız şekilde anlaşılmadığını hatırlatır.
Son olarak, kiminle öğle yemeği yemek isterdiniz ve neden?
İK dünyasında, çalışmalarını yıllardır takip ettiğim Josh Bersin ile tanışıp ondan bir şeyler öğrenmeyi çok isterdim. Kendi çalışmalarımda yararlandığım yetenek modelleri, araçları ve metodolojileriyle ilgili benzersiz içgörülerinin birçoğundan faydalandım.
Ayrıca, tam bir spor tutkunu olarak, çocukluk dönemimdeki basketbol kahramanım Larry Bird ile öğle yemeği yemek isterdim. Spora olan tutkusu ve tüm zamanların en iyi oyuncularından biri olmaktan başarılı bir antrenöre ve genel menajere dönüşme becerisi hakkında bilgi edinmek büyüleyici olurdu.
Teşekkürler Wesley, gerçekten harika içgörüler paylaştın! İnsanlar çalışmalarını nasıl takip edebilir?
LinkedIn sayfam en iyi yer – orada birçok makale yazdım; ayrıca yıllar boyunca yazdığım makaleleri ve kitapları da listeledim.
Seriden bazı ek içgörüler:
