İş yerinde güven oluşturmak, bir şirketi yönetmenin en ucuz yoludur.
Güvenilir bir işletmeyi benimsediklerinde, yönetim için daha az harcama yapar ve çalışanlarınızdan daha fazla verim alırsınız.
Bu makale, Electroimpact adlı yüksek güvene dayalı bir kuruluşun oluşturulmasına yardımcı olma deneyimim hakkındadır. Özellikle modern hibrit iş yerinde, kuruluşunuzda güven oluşturmak için bu fikirleri kullanın.
İş Yerinde Güven Oluşturmak Neden Önemlidir?
Geleneksel kuruluşların çoğu “komuta ve kontrol” modeli üzerine kuruludur. Bu model, temelde açık talimatlar vermek ve takip etmek üzerine yapılandırılmıştır.
Askerî birlikleri düşünün. Yöneticiler çalışanlara içtenlikle güvenmez. Yönetimin beklentileri ile çalışanların ne yapabileceklerini düşündükleri arasında doğal bir gerilim vardır. Sonuç mu? Üretken çıktıya yönelmek yerine sürtüşmeyle ve doğrulama gürültüsüyle harcanan enerji.
Daha yeni girişimlerin çoğu bile insanların nasıl çalışması gerektiğine ilişkin kurucunun vizyonundan yola çıkar ve genellikle kurucunun çalışma biçimini örnek alır. Bu kuruluşlar bazen yüksek düzeyde güvene sahipmiş gibi görünür, ancak gerçekte çoğu zaman kurucu ile çalışanlar arasındaki boşlukta yapı ve denetim eksikliği vardır.
Hiç kimse çok sayıda yöneticiye sahip olmak için bir girişim kurmaz; ancak şirketler büyüyüp genişledikçe bu katman kalınlaşır ve aradaki boşluk genişleyebilir. Sonunda şirket misyondan sapabilir ve ardından kurucu ekip tarafından güçlü bir “liderlik” anlayışıyla yönlendirilen oldukça büyük bir yeniden yapılanma yaşanabilir.
Kurucu ekip artık kendi işlerine odaklanamayacaklarını ve kuruluşun geri kalanının ne yapacağını bildiğine güvenemeyeceklerini fark eder. Çalışanlar ise özerklik sahibi olduklarını düşünürken, aslında kendileriyle kurucu ekip arasında yalnızca kaos olduğunu fark eder.
Üst düzey yeteneklerin bağlılığını kaybetmesi, çalışan devir oranının artması ve gerçeklerden kopuk bir yönetim ekibinden gelen hayal kırıklığı dolu iletişimler de dahil olmak üzere her türlü tatsızlık baş gösterir.
Buna karşılık, samimi güvene sahip bir kuruluş yukarıdan aşağıya uyum içinde kalır. Çalışanlar, liderlerinin kendi çıkarlarına değer verdiğine güvendiklerinde işlerinde yüksek kişisel dürüstlük sergiler ve bağlılık yaklaşımları özgeciliğe dayanır.
Liderlik ekipten bu benimsemeyi gördüğünde, modeli sürdürmek ve desteklemek için teşvik edilir; çünkü bunun günlük işlerini nasıl kolaylaştırdığını görebilir, denetim maliyetlerini azaltır, çalışan devir oranı düşük kalır, üretkenlik yüksek olur ve inovasyon gerçekleşir.
İş Yerinde Güven Nasıl Oluşturulur?
İş yerinde yüksek düzeyde güven o kadar alışılmadık bir deneyim gibi görünür ki birçok kişi bu fikri anlamlandırmakta zorlanır.
Electroimpact'te güven, kuruluş ilkelerinden itibaren yerleştirildi. Şirket sahibi, şirketi “mühendislerin çalışabileceği en iyi şirket” olmak üzere kurdu ve misyon bildirisi “kaliteli otomatik ekipmanlar tasarlarken, üretirken, kurarken ve desteklerken eğlenmek ve para kazanmaktır.”
Bu bakış açısına göre, iyi mühendisler işlerini etkili bir şekilde yapabilmek için yönetimden, bürokrasiden, departmanlardan, denetimden ve aslında herhangi bir kural türünden hoşlanmaz, hatta bunlara ihtiyaç duymaz.
Mühendislik veya imalat şirketlerinin çoğu, kurucunun ürününü ya da fikrini üretip satmak amacıyla kurulurken, bu şirket mühendislerin çalışabileceği harika bir yer olmak ve ardından “ne üretecek ve satacağız?” sorusuna odaklanmak için kuruldu.
Esasen şirket sahibi, işe aldığı insanların “doğru olanı yapmayı ve işleri doğru yapmayı” bileceğine inanıyordu.
Kuruluşundan bu yana şirket, hızlı büyüme dönemlerinde havacılık ve uzay sektöründen daha hızlı büyüdü. Sektördeki düşüşlerin çoğunda şirket, rakiplerine kıyasla daha az küçüldü.
Büyüme, pazar talep ettiğinde hızla ölçeklenebilme becerisiyle sağlandı. Mühendis kadromuzu tek bir yılda %30'a varan oranlarda, tamamen doğrudan işe alımla artırdık—işe alım danışmanı yok! Mühendislerin çalışan sayısının %75'ini oluşturduğu bir şirkette bu, çok büyük bir iş yüküdür.
Peki uygulamada yüksek düzeyde kurumsal güven oluşturmak nasıl sağlanır?
Have an account? Log In
Güveni temel değerlerinizin bir parçası hâline getirin
Yukarıda belirtildiği gibi, Electroimpact temel değerlerinden biri özerklik ve dolayısıyla güven olacak şekilde kuruldu. Bunlar çalışan el kitabında güvence altına alınmıştır.
El kitabının kendisi yalnızca yaklaşık 20 sayfadır. Her türden kural öngörmez. Bunun yerine, kişisel dürüstlüğe güçlü bir vurgu yaparak yaygın soruları ve belirli yönergeleri yanıtlar:
- 1 numaralı personel politikası beyanı şöyledir: “Electroimpact’ın neredeyse yatay bir organizasyon yapısı vardır ve şirket bireysel dürüstlük ile çabayı talep eder ve destekler.”
- Yeni çalışan oryantasyonlarında, çalışanların başında duran bir yönetici grubunun bulunmadığı ve insanların uygun gördükleri şekilde çalışmaları için kendilerine güvenildiği vurgulanır.
- Çalışanlara ilk gün tüm binaların anahtarı ve geniş ağ erişimi verilir
- İlk gün sınırsız satın alma yetkisi tanınır, ancak resmi bir iş sözleşmesi imzalanmaz.
Çalışanlar, objektif değerlendirmeler sunmak için performans değerlendirme platformları kullanıldığında liderliğe daha fazla güvenme eğilimindedir.
Akıllı ve özgün insanları işe alın
Electroimpact’ın sahibi, başarının sırrı sorulduğunda bir keresinde “rakiplerine ürünlerinin çizimlerini vereceğini, ancak insanlarını nasıl işe aldığını açıklamayacağını” söylemişti.
Şirketin büyümesi ve başarısı, insanların niteliği ve dürüstlüğüyle ilgilidir.
Güven işe alım sürecinde başlar.
İşe alım süreci; kapsamlı eğitim programları, kişisel dürüstlük ve kanıtlanmış becerilerle ortaya konan güvenilirliğin değerlendirilmesini içermelidir.
Çoğu zaman, öğrencilerin mühendislik ekip projeleri, bir kişinin sınırlı gözetim ve rehberliğin bulunduğu bir ortamda nasıl performans gösterdiğini ve ilişki kurduğunu değerlendirmek için harika bir yoldur.
Deneyimli çalışanların önceki organizasyon kültürlerinde edindikleri alışkanlıkları unutmaları zor olabilir. Yeni mezunları işe alarak “tabanı beslemeye” odaklanmak, insanların güven modeline göre gelişmesini sağlar ve elbette en güncel eğitimi ve daha düşük maaş maliyetlerini beraberinde getirme gibi ek avantajlara sahiptir.
Tüm bu nedenlerle Electroimpact, kariyerlerinin ortasında veya daha ileri aşamalarındaki kişileri işe almaktan kaçındı.
Şeffaflığı mümkün kılın
Güven, paylaşılan olumlu deneyimlerin sonucudur. Yüksek düzeyde şeffaflık sayesinde olumsuz duyguların ve güvensizliğin önüne geçilebilir.
Peki organizasyonunuza şeffaflığı nasıl yerleştirirsiniz? Yanıt: her şeyi herkesin erişimine açık hâle getirin ve sık iletişim kurun.
Örneğin Electroimpact, herkese satın alma yetkisi verir ve işlerini yapabilmek için ihtiyaç duydukları şeyleri satın almalarını teşvik eder. Bu, “güven üçgeninin” ilk ve bazıları için şaşırtıcı olan açık yönüdür.
Satın alma işlemleri, herkesin başkalarının ne satın aldığını arayıp görebildiği bir ERP sisteminde gerçekleştirilir. Hızlı ve kolay satın alma siparişi arama araçları sayesinde herkes, şirket parasını neye harcadığınızı görebilir.
Herkesin erişimine açık proje mali raporlaması, iş gücü ve malzeme için birikimli maliyetleri müşterinin ödemeyi kabul ettiği tutarla karşılaştırmalı olarak gösterir.
Benzer şekilde, projeler arasında ve projeler içindeki tasarım verilerine açık erişim, insanların başkalarının çalışmalarını bulmasına, incelemesine ve bunlardan yararlanmasına olanak tanıyarak aynı işi yeniden yapmayı en aza indirir. Başarılar ve başarısızlıklar herkes tarafından görülebilir. Bu, üçgenin ikinci yönüdür.
Müşterilerin veri gizliliği beklentilerinin olduğu durumlarda bu, dürüstlüğü yüksek kişilerin uygunsuz erişimi önlemek için gerekli asgari güvenliği uygulaması ve bunu müşteriye göstermesi için bir fırsattır. Çoğu müşteri, yalnızca talep ettikleri genel giderler için ödeme yaptıklarını anlamaktan memnuniyet duyar!
Şirket mali tablolarına erişim ile ücret ve operasyon şeffaflığı, güven üçgeninin üçüncü yönüdür.
İşyeri güveninin, şeffaflığı sağlamak, ücret eşitsizliklerini gidermek ve adil ücretlendirmeye bağlılığı göstermek için bir ücret eşitliği sistemi kullanılarak artırılabileceğini düşünüyorum.
Her ay bir şirket yönetim toplantısı düzenlenir. Tüm çalışanlar katılabilir, ancak genellikle katılımcıların çoğu grup liderleri ve proje yöneticileridir.
Toplantıya yüz yüze ve sanal olarak katılan herkes sırayla birkaç dakika boyunca ne üzerinde çalıştığını, ekibi için nelerin yaklaşmakta olduğunu, hangi ihtiyaçlarının bulunduğunu ve hangi kaynakları ve yeni gelişmeleri kullanıma sunduklarını anlatır.
Buna, şirket sahiplerinin işletmenin durumu ile heyecan duydukları teknolojileri ve fırsatları sunması da dahildir.
Ayrıntılı tutanaklar tutulur, ardından e-posta yoluyla tüm organizasyona dağıtılır ve intranette arşivlenir. Herkes genel tabloyu kolayca takip edebilir.
Bu tutanaklar, şirket misyonunun yönetim tarafından gözden geçirildiğinin kanıtı olarak kalite yönetim sisteminin birer belgesi hâline gelmiştir.
Şeffaflık ücret ayrımcılığını nasıl önledi?
Bununla ilgili kısa bir not. Sahibinin herkesin maaşını duvara asarak işleri basit tutma yönündeki doğuştan gelen arzusu, cinsiyet, yaş ve işle ilgili olmayan diğer ölçütlere dayalı ücret ayrımcılığını önlemenin doğal bir yoluna dönüştü.
Bunun ne kadar etkili olduğuna dair harika bir örnek, EEO araştırmacılarının geleneksel olarak yeterince temsil edilmeyen çalışanlara benzer işler için daha düşük ücret ödenen durumları araştırmaya gelmesidir. Her çalışan, satın alma raporları ve tasarım verileri aracılığıyla kişilerin katkılarını kolayca gösterebilir ve kendilerine ne kadar ücret ödendiğini ortaya koyabilir.
Bir vakada karı koca olan iki mühendis çalışan yer alıyordu. Her ikisi de benzer kıdem ve deneyime sahip makine mühendisleriydi. EEO araştırmacıları, kadının daha yüksek ücret aldığını ve bunun üstün iş çıktısıyla gerekçelendirildiğini tespit etti. Bu bulgu kimseyi şaşırtmadı.
İnsanları gerçek özerklikle güçlendirin
Birçok kuruluş, işi yerine getirmek için yeterli yetki vermeden sorumluluk yükleyerek zor durumlar yaratır.
Bu durum, güçlendirilme imkânından yoksun olmalarına rağmen sürekli hedeflere ulaşmaları beklenen çalışanlar için gerçekten sinir bozucudur. Yönetimin desteği olmadan sıkışıp kalmış hissederler.
Buna karşılık, çalışanlara yerel ve anında karar alma imkânı tanıyarak gerçek özerklik sağlayan liderlik, onların kendilerine verilen görevleri yerine getirmelerini mümkün kılar. İşin tamamlanması için bu özerk yetkiyi doğru ve etkili biçimde kullanarak çalışanlar güvenilir olduklarını gösterir. Bu da artan sorumluluk ve performansla ilerleyen olumlu bir döngü yaratır.
Peki Electroimpact'te bu nasıl görünüyor?
İnsanların çalıştığı ortam açık bir kampüstür. Güvenlik görevlileri, kapılar, giriş kayıtları, resepsiyon görevlileri, yaka kartları veya izin gereklilikleri yoktur. Müşteriler ve tedarikçiler ihtiyaç duyduklarında çalışanlarla hızla iletişim kurabilir.
Bu modelde dikey sorumluluk, mühendislerin pazarlama ve satış yapması ve müşterilerle sözleşme imzalaması anlamına gelir.
İş alındığında mühendislerin ekip kurmak, kendi hesaplamalarını, simülasyonlarını ve analizlerini yapmak, CAD modellemesi gerçekleştirmek, müşterilere sunum yapmak, teknik çizimler hazırlamak, satın alma, montaj, hata ayıklama ve test, kurulum ve müşteri sahasında destek dâhil olmak üzere tüm proje işlevlerini yerine getirmesi gerekir.
Genellikle her çalışan, müşteriye sunulacak daha büyük ve genel bir proje çıktısı kapsamında bir alt sistem sağlar.
Proje özel üretim bir otomobil olsaydı, bir kişi motorla, başka biri aktarma organlarıyla, bir diğeri kaportayla, elektrik sistemiyle vb. ilgilenirdi. Herkes, tüm katkılar çalışır durumda ve zamanında tamamlanmadan otomobilin çalışmayacağını bilir; ayrıca hataların tekrarlanmaması için dersler doğrudan çıkarılır (en azından aynı kişi tarafından).
Bu modelin çok önemli bir özelliği, üzerinde çalışmak istediğiniz şeyi seçme konusunda sahip olduğunuz gerçek özerkliktir.
Yeni işe alınanlar, ilk katıldıklarında ürünün kendilerine en ilgi çekici gelen kısmı üzerinde çalışamayabilir. Ancak kendilerini kanıtladıktan sonra belirli bir alanda gelişmeye devam etmek veya hem ürünün değerini hem de deneyimlerini artırmak için başka bir alana geçmek üzere hareket özgürlüğü kazanırlar.
Proje yöneticisinin (kendisi de bir mühendistir) sorumluluğu, o anda ne anlama geliyorsa gelsin, başarıya ulaşmanın önündeki engelleri kaldırarak ekibin işini tamamlamasını sağlamaktır.
Üst yönetimin görevi bu ortamı şekillendirmek ve kendilerine taşınan zor kararları ve muhakeme gerektiren durumları ele almaktır.
Mühendisler, fikirlerini bizzat gerçeğe dönüştürebildikleri bu modeli sever; bu, çoğu kuruluşta nadir görülen bir durumdur.
Öte yandan, bir şeyler ters giderse yalnızca kişiye bakmaları gerektiği için yönetimin işi kolaylaşır. Bir şey ya fikir aşamasında ya uygulamada ya da takibinde yanlış gitmiştir. Kişi büyük olasılıkla sorunlara çok yakındır ve suçu başkalarına atamaz!
Akran değerlendirmeleri
Belki konu dışı, ancak bahsetmeye değer. Akran değerlendirmeleri, potansiyel olarak sorun yaratabilecek şeyleri fark etmeye yardımcı olan güçlü bir araçtır. Çoğu insan kendi çalışmasına, oluşturma sırasında baktığı gözlerle bakar; hataları kendimizin bulması gerçekten zordur.
Ürün geliştirme ve uygulama sürecinin mantıklı aşamalarında akran değerlendirmeleri düzenlemek, işe yeni gözlerin dâhil olmasını sağlar.
Gerçekten iyi bir akran değerlendirmesine yalnızca doğrudan çalışma ekibinin değil, aynı zamanda zaman ayırmaya istekli dışarıdan kişilerin de çeşitli üyeleri katılır.
“Daha az dost canlısı” akranları davet ederseniz gerçekten mükemmel bir değerlendirme yapılabilir. Ne demek istediğimi biliyorsunuz… herkesin çalışmanızı daha eleştirel değerlendiren bir tür “baş düşmanı” vardır.
Çalışmanızı eleştirmesi için bu kişiyi davet etmek ne kadar zor görünse de muhtemelen arkadaşlarınızdan daha fazla sorun bulacaktır. Tüm sorunların ortaya çıkarılmasını ve ele alınmasını istersiniz; aksi hâlde toparlanma sürecinde kişisel çabanız artacaktır. Bundan emin olmak için belli ölçüde cesaret gerekir!
Bu, yalnızca tasarım mühendisi ve teknik çalışmalar için değil, aynı zamanda teklifler hazırlama ve yeni ürün ve hizmetler için fiyatlandırma yapma çalışmaları için de geçerlidir. Çoğu kişi, daha sonra toparlanmaya yardımcı olmak için devreye girmektense sorunları erkenden fark etmeyi tercih eder.
Çalışan disiplini açısından, biri beklenen performansı göstermediğinde bunun nedeni çoğunlukla beklentilerin yanlış anlaşılmasıdır.
Güvenin ve özerkliğin yüksek olduğu bir ortamda, yeni işe alınanlar genellikle fazla talimat almadan çalışmaya başlarlar (kuşkusuz, yeni geldikleri akademik ortama kıyasla çok daha az talimatla).
Yönetici ile çalışan arasındaki iki yönlü bir görüşme genellikle durumu açıklığa kavuşturabilir; ancak bazen ekip değişikliği gerekir. Bazı durumlarda ise güvenin açıkça ihlal edildiğini gösteren eylemler ve kararlar söz konusu olur.
Bu durum kasıtlı ve bilinçli olduğunda, kuruluşun bireyin bu modelde başarılı olmak için gereken güvenilirlik düzeyini sergilemediğini anlaması kolaydır.
Yüksek kişisel dürüstlük bekleyin ve karşılığında bunu gösterin
Kişisel dürüstlük her düzeyde, iş hayatında ve özel yaşamımızda değerlidir. Dürüstlük olmadan bir kişi güvenilir olamaz.
Temel dürüstlük, söz verdiğiniz şeyi yapmanız anlamına gelir. Günlük mühendislik çalışmaları açısından bu; proje gerekliliklerine uymak, performans özelliklerini karşılamak ve işi zamanında ve proje bütçesi dâhilinde teslim etmek anlamına gelir.
Tüm bu temel gereklilikleri karşılamak çoğu zaman zordur ve proje ortamındaki bireyin karakterini ve yetkinliklerini ortaya koyar.
Açık nedenlerle yöneticiler, sözlerini yerine getiren ekip üyelerini tercih etme eğilimindedir; çalışanın belirli bir işi yapmayı büyük olasılıkla kendisinin kabul ettiğini unutmamak gerekir.
Yönetici de samimi mentorluk, koçluk, çalışanları savunma, iyi performans değerlendirmeleri yapma ve engelleri kaldırma gibi yollarla karşılığında dürüstlük gösterebilir.
Bazı kişilerin takıldığı engellerden biri, en iyi çalışanları kendi ekibinde tutmaktır.
Yaygın uygulamanın aksine, bir yöneticinin en iyi çalışanların tamamını kendisi için toplaması ideal değildir.
Kuruluş için genel olarak en iyi sonucu elde etmek amacıyla her bireyin ulaşabileceği en üst noktaya çıkmasını sağlamak zorunludur ve yöneticiler çalışanların önünü kesmemelidir. Hak ettiklerinde onları teşvik etmeli ve terfi ettirmelidirler.
Bu kariyer gelişimini destekleme yaklaşımı, yönetici düzeyinde yüksek dürüstlük gösterir ve bir üst düzey tarafından görülüp ödüllendirilmelidir. Üst yönetimin teşvikiyle bu başarı merdiveni en tepeye kadar uzanır.
Sahiplenme
Kişisel dikey sorumluluk modeli, her bireyin kendi başarısı ve toplu olarak projenin ve şirketin başarısı üzerindeki sahiplenmesini gösterir.
Üst yönetimin güvenilirliğini göstermesinin ve bu modeli geliştirmesinin güçlü yollarından biri, şirket kârlarını nasıl dağıttığıdır.
Temel kâr denklemi, gelirden operasyonlar (genel giderler) ve proje maliyetleri çıkarıldıktan sonra kalan paradır.
Basit bir formül, işletmeyi büyütmek için fazla kârın bir bölümünü işletmede tutar ve ardından kalan kısmı, şirket başarısına yapılan katkıların göstergeleri olarak kıdem ve ücretle orantılı biçimde çalışanlara dağıtır.
Şirket, bireysel emeğin ve satın alma kararlarının kâr marjını nasıl oluşturduğunu şeffaf biçimde göstererek ve ardından fazla kârı çalışanlarla paylaşarak insanların kârlardan kişisel olarak sorumlu hissetmesine yardımcı olur.
Kuruluşta sıkça duyulan bir söz - “hey, şunu bırak! Kâr payımı boşa harcıyorsun!”
Bu, kuruluşun her düzeyinde modele yönelik gerçek bir sahiplenmedir.
More Articles
Uzaktan Çalışan Ekipler Hakkında Not
Uzaktan veya hibrit çalışma, güvenin yüksek olduğu bir kuruluşta kolayca uygulanabilir.
Liderlik çalışanlara güvendiğinde ve onları kendi yönlendirmeleriyle çalışmaları, para ve zamanı akıllıca harcamaları için zaten yetkilendirdiğinde çok az sayıda yeni araca ihtiyaç duyulur.
Güven ama doğrula modeli kapsamında, çaba ve üretkenlik konusunda görünürlük sağlayan basit ve güvenilir ağ erişimi, kullanışlı dijital iş birliği araçları ve mevcut PLM ve ERP sistemleri gibi harika araçlar vardır.
Peki bu araçlar nasıl belirlenir ve kuruluşa nasıl dâhil edilir? Yüksek güven modelinde çalışanlar, çalışma biçimleri için kullanmak istedikleri araçları seçme, edinme ve uygulama konusunda yetkilendirilir.
Kültür, tedarikçilerin ve müşterilerin kampüsü artık ziyaret edemediği ani uzaktan çalışma durumuna uyum sağlarken EI, yerel bölgede kapanmaların ciddi biçimde başladığı mart sonu-nisan başındaki yalnızca bir veya iki hafta içinde Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX ve daha fazlasını hızla deneyerek yanıt verdi.
Kuruluşun çoğu, kısa sürede kurum içi kullanım için Teams üzerinde karar kıldı ve diğer platformları seçen müşteriler ve tedarikçilerle bağlantıda kalabilmek için diğer tüm platformlarla ilgili belirli bir kapasiteyi korudu.
Bu yüksek esneklik, yetkinlik ve hızlı uygulama düzeyi, kuruluşun pandeminin ilk aylarında müşterilere ve tedarikçilere şirketin ürün ve hizmet pazarındaki itibarını yansıtan güven verici bir “biz bu işi hallederiz, size yardımcı oluruz” tutumuyla liderlik etmesini sağladı.
Güven Daha Eğlenceli Bir İş Yeri Ortamı Sağlar
Ekip arkadaşlarınıza, yöneticilerinize ve şirket sahiplerine güvendiğinizde eğlenmek çok daha kolaylaşır.
Şirketler için “hissedar değerini artırmanın” artık birincil misyon olarak görülmediği ve yetenekli çalışanlara talebin yüksek olduğu bir dönemde, iş yerleri yetenekleri çekmek ve elde tutmak için çalışma ortamında eğlenceye de yer verilmesi gerektiğini kabul ettiklerini göstermelidir.
Değer gördüğünüzü hissetmek ve bu değerin günlük işinizdeki güven ve özerkliğe yansıdığını görmek, çalışanları elde tutmak için çok güçlü bir mekanizmadır. Aynı şirkette neredeyse 30 yıl kalmamın nedeni de bu!
Electroimpact'te geçirdiğim zaman, birçok kuruluşun sunduğundan daha iyi bir çalışma biçimi olduğunu bana öğretti.
Havacılık sektöründeki en yetkin mühendislerden bazılarıyla ve onlar için çalışmayı kesinlikle çok sevdim; işte birbirimize güvendiğimiz, ailelerimiz büyürken birlikte vakit geçirdiğimiz bir ortam vardı.
Gerçek bir ekip olarak hepimizin işimize tutkuyla bağlı olduğu projelerin çoğunda müşteri de çalışma düzeyinde ekibin bir parçasıydı.
Ekibin birlikte çalışmasının ne kadar harika olduğuna dair çok sayıda geri bildirim aldım ve bunun yalnızca teknik yeterlilikten değil, iyi niyetin varsayıldığı olumlu bir tutumdan da kaynaklandığını düşünüyorum.
Electroimpact'i, uçak üreticisi yöneticilerinden okul çocuklarına kadar farklı kesimlerden dışarıdan gelen ziyaretçilere tanıtmak özellikle keyifliydi.
Herkes, çalışma kültürü ve bunun ortaya çıkardığı yetkinlikler karşısında bir hayranlık duygusuyla ayrıldı. Electroimpact, uçakların üretim biçimini değiştirdi ve bunun bir parçası olmaktan büyük gurur duyuyorum.
Daha fazla okuma/izleme önerisi:
