İşten Çıkarılmayan Yöneticilerden Ne İstiyoruz

Kuruluşların yeniden yapılandırma hikâyesinin çok iyi anlattığı bir versiyonu var. Artık daha az katmanın ve daha yalın bir yapının doğru yol olduğunu duymuşsunuzdur. Bir zamanlar ara yönetimi haklı çıkaran idari iş yükünü AI üstleniyor. 

Organizasyon şeması daha düzenli hâle geliyor, liderlik ekibi kararlı görünüyor ve varsa basın açıklamasında geleceğe hazırlık vurgusu yapılıyor.

Sonrasında ne olduğu ise daha az ilgi görüyor.

Yeni katmanları azaltılmış bu organizasyonun bir yerinde, daha önce sekiz kişilik bir ekibi yöneten bir yönetici artık on beş kişilik bir ekibi yönetiyor. Daha önce haftalık yaptığı bire bir görüşmeler artık en iyi ihtimalle iki haftada bir yapılabiliyor. 

Hâlâ çalışanlarını geliştirmesi, performans sorunlarını erkenden fark etmesi ve ekibinin kültürünü bir arada tutması bekleniyor. Ayrıca iş arkadaşlarının işten çıkarıldığını gören ve farklı ölçülerde üstü kapalı biçimde sıranın kendilerine gelip gelmeyeceğini merak eden insanların kaygısını da taşıyor. 

Bunların hepsini yaparken bir yandan da, daha önce yönettiği bazı şeyler hâlâ öğrenmekte olduğu araçlar tarafından yürütülmeye başlanmışken, rolünün artık ne anlama geldiğini kendi başına anlamaya çalışıyor. Bu göreve terfi ettirilmedi; iş, onun etrafında basitçe genişledi.

Tek Bir Karar Eksik 

Organizasyonları daha yalın hâle getirmenin gerekçesi gerçek ve pek çok bağlamda sağlamdır. 

Araştırmalar, fazla yönetim katmanlarının kararları yavaşlattığını, hesap verebilirliği zayıflattığını ve şirketler büyüdükçe artan bir koordinasyon yükü oluşturduğunu sürekli olarak gösteriyor.

AI, daha önce yöneticilerin dahil olmasını gerektiren işleri gerçekten üstleniyor. Planlama, durum güncellemeleri, performans verilerinin sentezlenmesi ve düşük riskli bazı iletişim biçimleri buna örnek gösterilebilir. Şirketlerin beş yıl öncesine kıyasla daha az yöneticiye sahip olması için geçerli nedenler var.

Ancak yönetim katmanlarını azaltma kararı ile geride kalan yöneticiler hakkında ne yapılacağına ilişkin karar birbirinden ayrı iki karardır ve konuştuğum çoğu kuruluşun liderleri yalnızca ilk kararı aldı.

Kontrol alanı, bir yöneticinin kaç doğrudan bağlı çalışanı olduğunu ifade eden teknik terimdir. Yerleşik çerçevelerin çoğunda, gerçek anlamda gelişim çalışması yapan yöneticiler için önerilen üst sınır yaklaşık sekiz ila on kişidir. 

Bunun ötesinde, bireysel performansı takip etmenin, gerçek ilişkileri sürdürmenin ve sorunlar krize dönüşmeden önce onları fark etmenin getirdiği bilişsel yük, tek bir kişinin güvenilir biçimde taşıyabileceği sınırı aşmaya başlar. 

Bu, önemsiz bir kaygı değil. Gallup, çalışan bağlılığı puanlarındaki değişkenliğin en az %70'inden yöneticilerin sorumlu olduğunu ortaya koydu. Birinin ekibine yedi kişi daha eklediğiniz için bu oran değişmez. 

Gartner, kontrol alanı buna karşılık gelen destek olmadan arttığında yönetsel etkinliğin ölçülebilir biçimde düştüğünü yıllardır belgeliyor.

Artık yöneticilerden rutin olarak on beş, on sekiz, hatta bazen yirmiye kadar doğrudan bağlı çalışanı yönetmelerini isteyen kuruluşlar yalnızca bir kaynağı zorlamıyor; unvanı, ücreti veya bu role ilişkin beklentileri değiştirmeden işin kendisini tamamen değiştiriyor.

Tüm Koçlar Nereye Gitti?

Koçluk açığı, durumun en görünür hâle geldiği noktadır.

Şirketler daha yalın hâle geldiğinde çalışan gelişimi daha az önemli hâle gelmedi. Hatta pek çok durumda daha önemli hâle geldi; çünkü ekiplerde kalan kişilerden, önceki rollerinin gerektirdiğinden daha yüksek özerklik, daha geniş sorumluluk ve daha hızlı geri bildirim döngüleriyle çalışmaları isteniyor. 

Yöneticilerinden daha azını değil, daha fazlasını bekliyorlar. Ne üzerinde çalıştıklarını anlayan, belirsizlik içinde yol almalarına yardımcı olabilen ve performans değerlendirmesi bunu resmîleştirmeden önce nasıl oldukları konusunda onlara gerçeği söyleyecek birine ihtiyaç duyuyorlar.

On beş doğrudan bağlı çalışanı olan ve yapısal bir desteği bulunmayan bir yönetici bunu geniş ölçekte yapamaz. Bunu, en yüksek sesle talep eden kişiler için, görünür rollerdeki kişiler için veya o hafta kendisiyle zaman ayarlamış olanlar için yapabilir. 

Diğerleri ise toplantıların arasına sığdırılabilen gelişim biçimiyle yetinir; bu, Slack'te hızlıca söylenen birkaç söz ya da önce üç başka konu gündeme geldiği için uzayan bir bire bir görüşmede söylenen belirsiz bir “harika gidiyorsun” olabilir.

Yöneticiler de Yas Yükünü Taşıyor

Sonra, operasyonel sorunun altında adlandırılması daha zor ama en az onun kadar gerçek olan bir katman var. Yeniden yapılandırmadan sağ çıkan yöneticiler yalnızca daha fazla doğrudan bağlı çalışanı üstlenmedi. Daha fazla kederi de üstlendiler.

Duyurular yapıldığında oradaydılar. İşe aldıkları, eğittikleri ya da mesaiye kaldıkları insanları masalarını boşaltırken izlediler. Bazı durumlarda bu konuşmaları bizzat kendileri yaptılar. O gece eve gittiler, ertesi sabah geri geldiler ve korkmuş, neyin gerçek olduğuna dair işaretler için kendilerini yakından izleyen bir ekibe sarsılmazlık yansıtmaları beklendi.

Bu tür sürekli duygusal emek hızlıca sindirilemez. Örgütsel travma üzerine çalışan psikologlar, iş gücü azaltımlarından sonra yöneticilerin taşıdığı ikincil stresi belgeledi; buna suçluluk, aşırı tetikte olma ve ekiplerinin bir arada kalıp kalamayacağına ilişkin bir tür performans kaygısı da dahil. 

Bu yöneticiler çoğu zaman zorlandıklarını söyleyen son kişiler olur, çünkü örtük ya da açık biçimde işlerinin her şeyi bir arada tutmak olduğu söylenmiştir. Bunu yüksek sesle söylemek, işlerini yapamamışlar gibi hissettirir.

Yöneticilere Borcumuz

Bu hikâyenin şirketlerin ne yapması gerektiğine dair bir listeyle sona eren bir versiyonu var ve o listeyi istiyorsanız, aslında karmaşık değil.  

• Kontrol alanlarını bir insanın gerçekten yönetebileceği bir düzeye indirin 
• Yöneticilere gelişim çalışmaları için gerçek anlamda zaman ayırın
• Kendilerinde dayanıklılık bulmalarını istemek yerine gerçek destek yapıları oluşturun. 

Bunların hepsi doğru.

Ancak söylenmesi gereken daha dürüst şey şu: Çoğu kuruluş, kamuoyu önünde doğru karar olarak savunduğu bir yeniden yapılanmaya önemli miktarda enerji ve siyasi sermaye harcadığı için önümüzdeki çeyrekte bunları yapmayacak.

Kontrol alanı konusundaki yaklaşımı tersine çevirmek ya da yönetici desteğine önemli ölçüde yatırım yapmak, ilk kararın kuruluşun henüz tümüyle hesaba katmadığı bir sorun yarattığını kabul etmeyi gerektirir.

Liderliğin hâlâ görev başında olan yöneticilere gerçekten borçlu olduğu şey bir programdan ya da politikadan daha zor. Bu, dürüstlük. Onlardan istenenin gerçekten zor olduğunun, rolün kendilerine tam olarak aktarılmayan şekillerde değiştiğinin ve kuruluşun sistemin çökmesini beklemek yerine zorlanma işaretlerini izlediğinin kabulü.

Şu anda örgütsel sağlığa yönelik en büyük risk, geride kalan insanların hâlâ orada oldukları için iyi oldukları varsayımıdır.

Kalmak, gelişmekle aynı şey değildir ve tükenmiş, daha az gelişim çalışması yapan, daha az bilgiyle daha hızlı kararlar alan, buna ayıracak payı kalmadığı için duygusal emeğini azaltan bir yönetici, sayılar ortaya çıkana kadar bir sorun gibi görünmez. 

Bağlılık düşer, çalışan devri artar, yüksek performans gösterenler ayrılmaya başlar ve biri sonunda bir çıkış görüşmesi yaptığında yöneticisini işaret eder; o yönetici de kendisinin iki üst kademesinde alınan bir kararın mağduru olmuştur.

O zamana gelindiğinde organizasyon şeması temiz görünür ve karar işe yaramış gibi görünür.

İşten çıkarılmayan yöneticiler, çoğu kuruluşun hakkında konuşmadığı ama konuşması gereken bir yük taşıyor. Bunu adlandırmak sorunu çözmesinden değil, var olmadığını varsaydığınız bir sorun için destek tasarlayamayacağınızdan dolayı konuşmalıyız.

Kuruluşunuz daha yalın çalışmaya karar verdiğinde güvendiği insanlar bunlar. Bu güvenin fark edildiğini, taşıdıkları yükün anlaşıldığını ve liderlikten birilerinin yalnızca ne teslim etmeleri gerektiğini değil, başarılı olmak için neye ihtiyaç duyduklarını da düşündüğünü bilmeyi hak ediyorlar.