Transkripti okuyun:
Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman %100 doğru olmadığından lütfen yazım hatalarını mazur görün.
Becca Banyard: Yapay zekâ ve şehirdeki yeni gözde teknoloji ChatGPT hakkında yapılan konuşmaların çoğu insanların yerini alma düşüncesi etrafında dönüyor. Peki yapay zekâ araçlarının ilişki kurmak için kullanılabileceği bir dünya var mı?
People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri yaratmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard!
Bugün EngageRocket’ın kurucu ortağı CT Leong konuğum. EngageRocket, orta ölçekli işletmelerin yetkilendirilmiş liderler, bağlı ekipler ve seçkin kuruluşlar oluşturmasına yardımcı olan bir çalışan bağlılığı yazılım platformu. CT, ChatGPT’nin insan kaynakları uzmanlarının, yöneticilerin ve liderlerin iş yerinde daha iyi insan bağlantıları kurmasına nasıl yardımcı olabileceğini bizimle paylaşacak. Bizi dinlemeye devam edin!
Merhaba CT, programa hoş geldin!
CT Leong: Beni ağırladığın için teşekkürler Becca.
Becca Banyard: Bugün burada olman gerçekten harika. ChatGPT ve yöneticilerin daha iyi liderler olmasına nasıl yardımcı olabileceği üzerine konuşmaya başlamadan önce, EngageRocket’ın kuruluşuna kadar uzanan geçmişin, şu anda yaptıkların ve tutkuyla bağlı olduğun konular hakkında biraz daha bilgi edinmek isterim.
CT Leong: Elbette. Aslında eğitimim ekonomistlik üzerine. Yani sayılara meraklıyım. Verilerle uğraşmayı seviyorum. Lisans eğitimimi Birleşik Krallık’ta Cambridge Üniversitesinde tamamladım. Hemen ardından New York’taki Columbia Üniversitesinde siyaset bilimi okudum ve daha sonra ayrılıp Gallup’ta bölge direktörü görevini üstlenmeden önce yaklaşık altı yıl donanmada muharebe subayı olarak görev yaptım.
Gallup’ta yaklaşık beş yıl geçirdim. Bu süreçte EngageRocket’ın kurucu ortağımla birlikte Fortune 500 şirketlerinin çalışan bağlılığı sorunları üzerinde çalıştık ve onlarla kurumsal analizler yürüttük. O noktada kurucu ortağım ve ben meselenin iki tarafını da görebiliyorduk.
Şirketlerin çalışan bağlılığı sorunlarını yılda bir kez yapılan anketlerle gerçekten çözemediğini gördük. Sağlayıcılar da bu büyük anketlerin arasında ortaya çıkan sorunları çözmelerine yardımcı olacak şekilde hazırlanmış değildi. Bu nedenle 2016’da EngageRocket’ı kurmak üzere yola çıktık. O zamandan beri şirketi küresel ölçekte büyütmek için geliştirmeye devam ediyoruz.
Tutkulu olduğum konuya gelince, artık teknolojiyi işimize çok daha fazla dâhil ettiğimiz bir yöne ilerliyor olmamız beni gerçekten heyecanlandırıyor. Çalışmanın uyanık olduğumuz hayatın büyük bir bölümünü kapladığını düşünüyorum. Uzun süre bunu kendi hâline bıraktık. Son birkaç yılda insanların çalışma hayatını iyileştirmeye çok daha bilimsel bir yaklaşım getirmeye başladığımızı düşünüyorum.
Bunun doğal sonucu olarak insanların hayatlarını da iyileştiriyoruz. Bu beni çok heyecanlandırıyor ve teknolojiyi bu alanda kullanabilmek bana büyük bir tatmin veriyor.
Becca Banyard: Evet, bu harika. People Managing People’da hepimiz işin geleceği ve iş yerini herkes için nasıl daha iyi bir yer hâline getirebileceğimiz üzerine çalışıyoruz. Bu nedenle şimdi ChatGPT ve teknoloji konusuna girerek, senin de söylediğin gibi, çalışma hayatımızı ve bunun sonucunda yaşamlarımızı daha iyi hâle getirmek için teknolojiyi işimize nasıl dâhil edebileceğimizi konuşmak istiyorum.
ChatGPT gibi gelişen teknolojilerin yöneticileri güçlendirmedeki rolünü nasıl görüyorsun?
CT Leong: Bu soruyu çok seviyorum Becca. Güçlendirilmiş yöneticiler oluşturmayı düşündüğümde bunun EngageRocket’ın misyonunun büyük bir parçası olduğunu görüyorum. Yöneticilerin kuruluşlarda neden güçlendirilmemiş olabileceğine bakmak için gerçekten bir adım geri çekilmemiz gerekti.
Bir adım geri çekildiğimizde yöneticilerin en başta nasıl yönetici olduklarını anlamaya çalıştık. Çok az yönetici, başlangıçta harika yöneticiler oldukları için yönetici olur. Yönetici olmadan önce kimse yönetici değildir. Peki nasıl yönetici olursunuz?
İyi bir satış elemanısınızdır. İyi bir müşteri hizmetleri temsilcisisinizdir. İyi bir mühendissinizdir; her neyse. Sonra yönetime terfi edersiniz. Bir anda sihirli bir şekilde süper güçlere sahip olursunuz ya da sahip olmanız beklenir. Size daha fazla sorumluluk verilir. Daha fazla paydaşı yönetmeniz gerekir.
Birden fazla farklı departmandan kaynakları koordine etmeniz gerekir. Çoğu yönetici bunları iş başında öğrenmek zorundadır; aynı zamanda birçok gizli sorumlulukla da ilgilenir. Bire bir görüşmeler yapmak, ekibimle bu konuşmayı nasıl yapacağım, yeni ekip üyelerini işe almak ve işe alıştırmak, performans değerlendirmeleri yapmak, yapıcı geri bildirim vermek, çalışan memnuniyeti puanlarıyla ilgilenmek, koçluk yapmak ve kariyer planlamak gibi işler. Bu çok bunaltıcı.
Çok büyük Fortune 500 şirketleri dışında, bütün bu farklı alanlarda yardımcı olabilecek liderlik ve yönetim gelişimine yeterince büyük yatırım yapan kuruluş sayısı çok az. Nitekim yakın zamanda LinkedIn’de yapılan bir ankette 13.000’den fazla kişi, yöneticilerin ekipleriyle etkili biçimde iletişim kurup liderlik etmeleri için yeterli eğitim ve desteği alıp almadığı sorusuna yanıt verdi.
İnsanların %91’i “hayır, almıyorlar” dedi. İşte teknolojinin, en başından başarısızlığa sürüklenmiş yöneticileri güçlendirmede nasıl rol oynayabileceği konusuna buradan geliyorum. Bu kişiler, başarılı olmaları için gerekli donanıma, öğrenme kaynaklarına veya araçlara sahip olmadan ekip yönetme görevine başlıyor.
Bunu açıklamak için harika bir insan yöneticisi olmanın iki temel bileşeni var. Birincisi işin insani tarafı ve bu, teknolojinin asla dokunamayacağı kısım. Güven ortamı oluşturmak, psikolojik güvenlik sağlamak, ekibinizle birlikte yemek yemek, iş dışında bağ kurmak, açık beklentiler belirlemek, ekip üyeleri arasındaki çatışmayı çözmek ve ekibinize katılan birini hoş karşılamak.
Bunlar insan olarak yapmanız gereken şeylerdir. Bunları eğitimden ve rol model olmaktan öğrenirsiniz. Peki teknoloji nerede devreye girer? Teknoloji, yönetim süreçlerinde devreye girer. Yönetimin konuşulmayan pek çok gizli süreci vardır. İşe alım, işe alıştırma, işten ayrılış, erişim yetkilerinin verilmesi, hoş geldin ve veda mesajları, mülakat geri bildirimlerinin ve aday referanslarının takibi gibi işler bunlara örnektir.
Performans koçluğu, bire bir görüşmelerinizi planlayabilmek, gündemleri, hedefleri ve ilerlemeyi takip etmek, insanların verdiği geri bildirimleri ve bu geri bildirimlere verilen yanıtları kaydetmek, bunların kişinin gelişiminde gerçekten fark yaratıp yaratmadığını ve ekip bağlılığını izlemek de buna dâhildir. Temel sorunları analiz etmek ve örneğin memnun değilsek ne yapabileceğimizi tartışmak için basit atölyeler tasarlamak da önemlidir.
Bir de hatırlatıcılar gibi küçük şeyler var. Sadece birinin yıl dönümünü hatırlatmak değil; “Becca, ekibimizdeki birinci yıl dönümün kutlu olsun. Ekibimizin bir parçası olduğun için teşekkürler” demek gibi. Günümüzde bunların hepsi yönetim sürecinin bir parçası. Teknoloji de burada, öncelikle başarı için gerekli koşulları sağlanmamış yöneticilere yardım eli uzatabilir veya neredeyse bir yardımcı pilot olabilir.
İkincisi, en iyi yöneticilerin bile insan yönetiminin yanı sıra ilgilenmeleri gereken pek çok başka işi var. Peki bu yöneticilerin insan yöneticileri olarak görevlerini yapmalarını nasıl mümkün kılar ve onları nasıl destekleriz?
Becca Banyard: O hâlde yöneticilerini güçlendirmek ve süreçlerini iyileştirme fırsatı vermek isteyen bir kuruluşa, süreçlerine teknoloji, ChatGPT veya diğer yapay zekâ türlerini uygulamak ya da geliştirmek için sonraki adımlar olarak ne önerirsin?
CT Leong: Bu iyi bir soru. Yapay zekâdaki en kolay başlangıç noktası genellikle otomasyondur. Zaten manuel yürütülen pek çok süreç var. Bu süreçleri inceleyip nerelerde çok sayıda Excel çalışma sayfası kullandığımıza bakmak gerekir.
Koordinasyon için nerelerde çok fazla e-posta gönderiyoruz? Otomatik yapılabilecek bir şey için nerelerde sürekli gidip geliyoruz? Kolay başlangıç noktası budur. ChatGPT gibi üretken yapay zekâ söz konusu olduğunda, öncelikle çok fazla bilgiyi işleyip değerli bir şeyi özetlemeye çalıştığımız alanlara bakardım.
Örneğin EngageRocket’ta gördüğümüz şeylerden biri, yöneticilerin performans değerlendirmelerinden önce ekiplerinin birlikte çalıştığı kişilerden aktif olarak geri bildirim almak için çok zaman harcamasıydı. Çalışan başına kolayca 8 ila 10 saat ayırıp meslektaşlarına ve iş arkadaşlarına e-posta göndererek o kişi hakkında geri bildirim istiyorlardı. Sonra bu geri bildirimi performans değerlendirme formuna uygun bir biçimde özetliyor ve verileri forma giriyorlardı.
Bu, her performans değerlendirme döneminde çalışan başına 8 ila 10 saat demek. ChatGPT gibi teknoloji nerede başarılı olur? Büyük miktarda veriyi işlemek ve otomasyon gibi konularda başarılı olur. Bu nedenle geri bildirimi özetleyebilmek harika bir katkıydı.
Hatta ilk etapta geri bildirimi oluşturabilmek bile mümkün. Görüştüğümüz kişiler, örneğin bir yöneticiden geri bildirim talebi aldıklarında kendi taraflarında da zaman harcamak zorunda kalıyordu. Yaşananları hatırlamak, yazıya dökmek ve yöneticiye geri göndermek 30 dakika, 45 dakika, hatta bir saat sürebiliyordu.
Bunların tamamı ChatGPT tarafından da üstlenilebilir. Örneğin kişinin bana yardımcı olduğu üç temel şeyi listelersiniz. Ardından GPT’nin motoru sizin için oldukça kapsamlı bir geri bildirim oluşturur; siz de bunu düzenleyip yöneticinize gönderebilirsiniz. EngageRocket ürününde bu sürecin bir bölümünü otomatikleştirdik.
Bu yalnızca çok dar bir kullanım alanı. Her yerde buna benzer pek çok örnek var. İnsan kaynakları iş ortakları için yöneticilerinize gidip şunu sormak iyi bir başlangıç olabilir: “Ben bir insan kaynakları iş ortağı olsaydım ve sen de yönetici olsaydın, seni hangi konularda rahatsız etmemden nefret ederdin?”
Çünkü insan kaynakları iş ortakları yönetimden pek çok şey ister. Çoğu insanın çok kibar olduğundan ve işleri yaptığından eminim ama bu yine de can sıkıcıdır. İş akışının dışındadır. Dolayısıyla başlamak için çok iyi bir yerdir.
Becca Banyard: Bir süredir yapay zekâ teknolojisine sahibiz ancak ChatGPT’nin yayımlanması iş yerinde ciddi bir değişim yarattı. İnsanların gözleri, çalışma dünyasının önümüzdeki birkaç yıl içinde ne kadar dramatik biçimde değişebileceğini görmeye açıldı. Senin bakış açına göre teknoloji ve yapay zekâdaki bu yenilik önümüzdeki yıllarda yönetim uygulamalarını nasıl etkileyecek?
CT Leong: Bunun yaratacağı en büyük etkinin, insan yönetiminin kalitesi söz konusu olduğunda herkesi ileri taşıması olacağını düşünüyorum.
Her zaman, Gallup araştırmasının gösterdiği gibi, yaklaşık her on kişiden birinin gerçekten harika yönetici olduğunu göreceksiniz. Bazı insanlar harika yönetici olmak için doğar. Teknolojinin bu grubu çok fazla etkileyeceğini düşünmüyorum çünkü onlar zaten harika. Bence mesele geri kalanımız. İyi olma potansiyelimiz var ancak çeşitli şeyler bizi tökezletiyor.
Teknolojinin aslında daha insani olmamıza yardımcı olabileceği büyük rol burada ortaya çıkıyor. Bu biraz ironik çünkü yönetimin süreçle ilgili pek çok bölümünü ortadan kaldırarak yönetimin insani tarafına daha fazla odaklanmamızı sağlayabilir. Genel olarak bu, insan yönetimini kişiselleştirecek; ekipteki farklı kişilere, nasıl öğrendiklerine, nasıl geliştiklerine ve kişisel ve profesyonel hedeflerine göre farklı yönetim yaklaşımları uygulamamızı sağlayacak.
Yönetim artık bu ihtiyaçları karşılamak ve çalışanları kuruluşun iş hedefleriyle ve talepleriyle ilişkilendirmek için daha iyi bir konumda olacak. Tüm bu araçlar, yönetim süreçlerini simyaya daha az, bilime ise biraz daha fazla benzetecek.
Becca Banyard: Yöneticiler daha fazla teknolojiyi uygulayıp daha önce yapmak zorunda oldukları bazı süreçleri teknolojiye devrettikçe, belki de teknik beceriler daha az önemli hâle gelecek. Bu değişimle birlikte yöneticilerin kalabalığın arasından sıyrılmaları ve uygulamalarında başarılı olmaları için hangi sosyal becerilerin hayati olacağını düşünüyorsun?
CT Leong: Çok fazla beceri var. Bireysel katkı sağlayan bir çalışan olmaktan yönetici olmaya geçerken uğraşmanız gereken en büyük değişim, üretkenliğinizin artık bireysel olarak yapabildiklerinizle ölçülmemesidir. Üretkenliğiniz artık tüm ekibinizin şirkete yaptığı katkıdır. Ekibinizi harekete geçirme, onları bağlı tutma ve iş hedefleriyle uyumlu hâle getirme becerisi çok kritik olacak.
Stratejik düşünme gibi becereler asla ortadan kalkmayacak. Şirketin yönünü anlayabilmek ve bunu işlevinize çevirebilmek gerekir; ister iç denetim, ister finans, ister insan kaynakları olsun. Şirketin ne yapmaya çalıştığını ve benim işlevimin buna hangi değeri katabileceğini çevirebilmeliyiz.
Bu hiçbir zaman ortadan kalkmayacak. Ortadan kalkmayacak diğer şey ise belirli sorunları çözmek için insanlarla kritik, yani zor konuşmalar yapabilmek. İyi müzakere edebilmek ve söylediklerinizi insanların gerçekten anlamasını sağlayabilmek gerekir.
Bazen bu, benim de dâhil olduğum bazı insanlar için zor olabilir. Sonra koç olma becerisi var. Bu da davranışı gözlemlemek, belirli davranışlardan beceriler çıkarmak, gerektiğinde davranışı düzeltmek ve birinin cesaretlendirmeye ihtiyacı olduğunda onu cesaretlendirmek gibi birçok alt beceriyi içerir.
Bunların tamamını koçluk becerileri başlığı altında toplayabiliriz. Tüm bu sosyal beceriler artık çok daha kritik hâle gelecek. Hatta teknik becerilerden daha önemli olacaklarını söyleyebilirim. Daha önce söylediğin gibi Becca, bence becerilerin yarı ömrü gerçekten kısalıyor. Dünya Ekonomik Forumu ve IBM, becerilerin yarı ömrünün artık iki buçuk ila beş yıl arasında olduğunu buldu.
Bu, bugün edindiğiniz herhangi bir teknik becerinin iki buçuk ila beş yıl içinde bugünkü kadar ilgili olmayacağı anlamına geliyor. Bu süre giderek kısalıyor. Dolayısıyla bir yönetici olarak beceriler açısından hangi kalıcı şeylere yatırım yapmanız gerekiyor? İronik biçimde bunlar artık sosyal beceriler olacak.
Becca Banyard: Bu gerçekten ilginç bir istatistik. Bunu daha önce duymamıştım. Peki kuruluşlar açısından sonuçları neler? Yöneticilerin doğru alanlarda beceri kazanmalarına, güncel kalmalarına ve ekiplerine değer katmaya devam etmelerine yardımcı olmak için ne yapabilirler?
CT Leong: Bu harika bir soru. Bence bu, liderlik gelişiminin neredeyse kutsal kâsesidir. En iyi işleyen yaklaşımın taktiklerden ziyade stratejik düzeyde olduğunu düşünüyorum. İnsan gelişimi üç bileşene ayrılabilir. Buna 70/20/10 kuralı denir ve ben bunu çok faydalı buluyorum.
İnsanların öğrenmesinin %70’i iş başındaki deneyimden gelir. %20’si koçluk ve mentorluktan, yalnızca %10’u ise resmi sınıf eğitiminden gelir. Bu küçük kural, kuruluş içinde yöneticileri güçlendirme stratejisini nasıl uygulayacağımıza dair bize bir ipucu verir. Bu, bebek sahibi olmaya benzer.
İstediğiniz kadar doğum öncesi kursuna gidebilirsiniz ancak gerçekten bir bebeğiniz olmadan bez değiştirmeyi veya bebeği yıkamayı öğrenemezsiniz. Yönetim de aynıdır. İstediğiniz kadar yönetim kursuna gidebilirsiniz ama gerçekten bir ekibi yönetmeye, bir yılın tam döngüsünden geçmeye ve birini nasıl işe aldığımızı, işe nasıl alıştırdığımızı, birinin işten ayrılışını nasıl yönettiğimizi, performans değerlendirmesini nasıl yaptığımızı görmeye başlayana kadar bunları öğrenemezsiniz. Bir dizi bire bir görüşmeyi nasıl yürüttüğümü, ekibimin gelişim hedeflerini nasıl anlayıp bunları kuruluşun istekleriyle ilişkilendirdiğimi de bu süreçte öğrenirim.
Ekibimdeki insanların hayal kırıklıklarıyla, ekibimle diğer ekipler arasındaki ve ekibimin kendi içindeki çatışmalarla nasıl ilgilendiğimi de öğrenirim. Bu nedenle yeni yöneticilerden oluşan sağlıklı bir akışın olmasını sağlamak, kuruluş içinde yönetici yetiştirme becerisini geliştirir.
Bu ilk parçadır ve iş başındaki eğitimin %70’ini kapsar. Bu neredeyse kendiliğinden gerçekleşir. İkinci parça koçluk ve mentorluktur. Kuruluşta daha deneyimli liderleri, zorlanan yöneticilere veya tam tersine çok umut vadeden yeni yöneticilere koçluk ve mentorluk yapmaya nasıl teşvik ederiz?
Bu kişiler becerilerini bir sonraki seviyeye taşımak ister. Bu tür bilgi paylaşımını teşvik eden bir kültür oluşturmak zaten deneyim paylaşımı ve kuruluş içinde daha güçlü bağlantılar gibi pek çok ek fayda sağlar. Bu nedenle resmî mentorluk programlarının büyük bir hayranı değilim.
Bunların gerçekten işe yaradığına inanmıyorum. Ancak bir başlangıçtır. Programlı bir şeyle başlamak gerekiyorsa bu yardımcı olabilir. Benim genellikle önerdiğim şey, doğal olarak mentor veya koç olmak isteyen iki ya da üç lider bulmak ve yönetim becerilerini geliştirmek isteyen beş ila on yeni yönetici veya orta kademe yönetici bulup bunları bir araya getirmektir.
Sonra bunun nereye gittiğini görürsünüz. Zamanla bu olumlu davranışın giderek daha fazla tekrarlandığını görmeye başlarsınız çünkü koçluk alan insanlar başkalarına koçluk yapma konusunda da iyi iş çıkarır. Son %10 ise bugün milyarlarca dolarlık bütçenin ayrıldığı alandır. Şirketlerin davranışları değiştirme umuduyla eğitime bazen fazla harcama yaptığını düşünüyorum.
Bu yalnızca %10’dur. Bu nedenle, herhangi bir şey yapacaksanız eğitim bütçenizi yarıya indirseniz bile sorun yaşamayacağınızı söyleyebilirim. Yeter ki kalan kısmı doğru yere yatırın.
Becca Banyard: Eğitim bütçenizi yarıya indirseniz, kuruluşun kalan eğitim bütçesini en verimli şekilde kullanması için ne yapmasını önerirdin? Ne tür bir eğitim veya tavsiye edeceğin ideal bir öğrenme ve gelişim modeli var mı?
CT Leong: Ağacı kesmek için sekiz saatim olsaydı ilk yedi saati baltamı bilemeye ayırırdım diyen Abraham Lincoln muydu? Buna benzer bir şeydi, değil mi? Öğrenme ve gelişim bütçesini serbest bıraksaydık, ben şahsen bu bütçeyi insan analitiğine veya İK analitiğine daha fazla yatırırdım.
Kuruluşumu daha iyi anlamaya çalışırdım çünkü bu hareket son birkaç yılda ivme kazanıyor. Ancak bugün hâlâ çok sayıda kuruluş, iyi verilere sahip olmadan pahalı insan kaynakları kararları alıyor. Öğle yemeği için nereye gideceğinize içgüdülerinize dayanarak karar veriyorsanız bu sorun olmayabilir.
Ancak yılda 5 ila 10 milyon dolara mal olacak ücretsiz öğle yemekleri verip vermemeye içgüdülerinize göre karar veriyorsanız bu bir sorundur. İnsan analitiği burada devreye girer. Çalışan dinleme verilerini anlamlandırabilmek, elde edilen iş gücü verilerini yorumlayabilmek, performans verilerini iş ve çalışan kaybı verileriyle ilişkilendirebilmek ve kuruluşunuzun nasıl çalıştığını belirleyen kaldıraçları anlayabilmek gerekir.
Buna öğrenme ihtiyaçları analizi de dâhildir. Çünkü eğitim bütçemizin %60’ını kuruluşun yalnızca %10’unun ihtiyaçlarını karşılayan program ve kurslara harcıyor olabiliriz. Yetkinliklerimize ve kuruluşu anlamaya biraz daha fazla yatırım yaparak baltamızı bilemek ve ardından kaynakları daha akıllıca kullanabilmek benim yapacağım şey olurdu.
Bunun öğrenme bütçesinin yarısını bile alacağını düşünmüyorum. Öğrenme bütçeleri o kadar büyük ki bu yalnızca küçük bir bölüm olur.
Becca Banyard: Bu benzetmeyi çok sevdim. Geleceğe biraz daha bakalım. Yeniliklerin hangi çalışma alanlarını en fazla sekteye uğratacağını öngörüyorsun?
CT Leong: Bence üç alan var. Birincisi öğrenme ve gelişim.
Bunun hakkında çok konuştuk. İstesek de istemesek de hepimiz artık sürekli beceri geliştirme koşu bandındayız. Yaşamımızda ve kariyerimizde bundan kaçamayız. Bu gereklilik ve becerilerin yarı ömrü nedeniyle kariyerlerimiz boyunca ihtiyaç duyduğumuz sürekli öğrenme ve gelişimi destekleyecek pek çok yeni teknolojinin ortaya çıktığını göreceğiz.
Bir örnek vereyim. Arkadaşlarımdan biri önde gelen şirketlerden birinde makine öğrenmesi ekibinin başında. Ekibinin becerilerini edinmesi bir ömür sürmüş ancak şimdi bana bu becerilerin ChatGPT ve üretken yapay zekâ nedeniyle önümüzdeki iki yıl içinde geçerliliğini yitireceğini söylüyor. Bu beni çok şaşırttı.
Buna inanamadım çünkü sadece üç yıl önce bunlar piyasadaki en gözde becerilerdi. Şimdi ise neredeyse geçersizler. Daha yakın bir örnek vermek gerekirse, pazarlama araçlarının bir parçası olarak podcast yayıncılığı. Bu, yalnızca son birkaç yılda büyük bir gelişme gösterdi. 2012’de hiç kimse bunun ihtiyaç duyduğumuz bir beceri olduğunu düşünmezdi.
Bu nedenle beceri geliştirme, öğrenme ve gelişimin teknolojinin büyük ölçüde dönüştüreceği önemli alanlardan biri olacağını düşünüyorum. İkinci büyük alan ise belki bu konuda taraflı olabilirim ama iş gücü analitiği ve iş yeri analitiği. İş gücümüzü nasıl en iyi hâle getireceğimizi gerçekten anlayabilmek.
Bugün pek çok kuruluşta işletme giderlerinin %70’i, %80’i, hatta %90’ı maaşlardan, yani çalışan maliyetlerinden oluşuyor. Bu, bilgi temelli şirketlerin tipik özelliğidir. Teknolojiyle veya profesyonel hizmetlerle uğraşan, insanların kuruluşun temel varlığı olduğu her yerde durum böyledir.
Bu kuruluşlardaki insanları ne kadar kötü anladığımız şaşırtıcı. Şirketler üretkenlik için ve en iyi yetenekleri elde etmek için rekabet etmeye devam ettikçe, bu iş gücü içgörülerini liderler ve insan kaynakları ekipleri için çok daha erişilebilir hâle getirecek yeni yöntemlerin arttığını göreceğiz.
Teknolojinin şimdiden dönüştürdüğü son büyük alan ise çalışma biçimleri. COVID sayesinde artık giderek daha fazla kuruluşun çalışanların her yerden çalışabileceği politikalar benimsediğini görüyoruz. Bu, çalışma zamanını ve yerini tamamen değiştiriyor.
Eş zamanlı olmayan çalışma, yeteneklere küresel ölçekte erişilmesini de sağlıyor. Artık yetenek havuzlarımızı yalnızca ofislerimizin bulunduğu yerlerin yüz mil çevresiyle sınırlı görmüyoruz. Tüm dünyaya bakıyoruz ve birçok teknoloji şirketinin bu yetenek edinme ve yetenek yönetimi modelini desteklemek üzere ortaya çıktığını görüyoruz. Bununla bağlantılı olarak, talep üzerine ölçeklenebilen yetenekler de var. Örneğin kuruluşun farklı zamanlardaki ihtiyaçlarına göre büyüyüp küçülebilen sözleşmeli çalışanlardan oluşan bir ağla çalışabilirsiniz.
Bu, şirket açısından işletme giderleri bakımından çok daha fazla esneklik sağlar ve ihtiyaç olduğunda yetenekleri kullanıma sunmayı mümkün kılar. Şirketlere iş ortamındaki değişikliklerle daha çevik biçimde başa çıkma fırsatı verir. Dolayısıyla bu üç alanı şöyle sıralarım: Birincisi öğrenme, gelişim ve beceriler. İkincisi iş gücü analitiği ve insanları daha iyi anlama.
Üçüncüsü ise çalışma biçimleri: sınırlar ötesinde nasıl iletişim kurduğumuz, eş zamanlı olmayan biçimde nasıl çalıştığımız ve sözleşmeli çalışanlarla nasıl çalışıp gerektiğinde ölçeği nasıl artırıp azalttığımız.
Becca Banyard: Programı tamamlamaya hazırlanırken, liderlik becerilerini geliştirmek ve iş yerinde daha güçlü bağlantılar kurmak isteyen yöneticilere vereceğin en önemli tavsiye nedir?
CT Leong: Kariyerim boyunca bana hiç fayda sağlamadığı olmadı. Yönetici olduğum ilk dönemde aldığım tavsiyelerden biri şuydu: Donanmada bir gemide küçük bir departmanı yönetiyordum. O sırada baş savaş subayım bana bir tavsiye verdi. Bir ekibi yönettiğinizde yapmanız gereken ilk şeyin vermek olduğunu söyledi.
Ekibinize verin. Onları dinleyin, neye ihtiyaç duyduklarını anlayın, yanınızda olmalarını sağlamak için hemen değişiklikler yapın ve gerçek bir ilgi gösterin. Onlara insan gibi davranın. Karşılığında bir şey alma beklentisiyle bunu yapmayın. Sadece insan olun ve bir şey almayı ummadan önce verin. Söylediği şuydu: Bunu yaptığınızda ekip sihirli bir şekilde size istediğiniz üretkenliği, bağlılığı ve diğer her şeyi kat kat geri vermeye başlar.
Bu o kadar basit ama bazen o kadar zor bir şeydi ki kariyerimin çok daha ilerleyen dönemlerinde bile bunu düşünmeye devam ettim. Ekibimden tüm bunları yapmasını istiyorum ama en son ne zaman onlara gerçekten bir şey verdim? Bu zamanım olabilir, onları dinlemek olabilir, her neyse. Kendime sürekli temel ilkelere dönmem gerektiğini hatırlatıyorum.
Önce verin, çalışanlarını önceliklendiren bir yönetici olun. Çalışanlarınız etrafınızda birleşir ve birlikte harika işler yapabilirsiniz.
Becca Banyard: Harika bir tavsiye. İnsanları önceleyen bu yaklaşımı çok sevdim. CT, programa katıldığın için büyük mutluluk duyduk. İnsanlar sana ulaşmak ve bağlantı kurmak isterse seni nerede bulabilirler?
CT Leong: Beni LinkedIn’de kolayca bulabilirsiniz. CheeTung Leong adımı aratırsanız karşıma çıkmam gerekir. Benim adımı taşıyan çok fazla kişi yok. Elbette www.engagerocket.co üzerinden de bizimle bağlantı kurabilirsiniz. Zaman zaman canlı sohbeti ben yönetiyorum, bu nedenle orada sizi görmekten memnuniyet duyarım.
Becca Banyard: Dinleyicilerimize, bizi dinlediğiniz için çok teşekkürler. İK ve liderlikle ilgili her şeyden haberdar olmak istiyorsanız peoplemanagingpeople.com adresine giderek bültenimize abone olun ve üyelik topluluğumuza katılın.
Bir dahaki sefere kadar, iyi günler!
