Küresel İK Lideri, Şirketlerin Davranışlarını Değiştirmeden Yapay Zekâ Araçlarını Kullanarak Başarısız Olduğunu Söylüyor

Roberto Di Bernardini, son 35 yıldır Johnson & Johnson, Banco Santander ve Danone gibi kuruluşların iş stratejisini, çalışan gelişimini ve dönüşümsel değişimi uyumlu hâle getirmesine yardımcı olan küresel bir İK lideridir. İş dünyasında gelecekteki büyümenin; yapay zekâyı, yetenek gelişimini ve organizasyonel dönüşümü başarıyla bütünleştiren, insanı merkeze alan kuruluşlar inşa etmeye bağlı olduğuna inanıyor.

Kuruluşların yapay zekâ konusunda nerede hata yaptığını öğrenmek için Roberto ile görüştük. Bize İK'nın karar masasında yer alması gerektiğini söyledi.

Yaklaşık 35 Yıldır İş ve İnsan Stratejilerini Birleştirmek

Yaklaşık 35 yıldır iş ve insan stratejilerini birleştiriyorum. İşletmelerin doğru organizasyona, becerilere, kültüre, süreçlere ve verilere sahip olmasını sağladım. Ayrıca insanların potansiyellerini tam anlamıyla geliştirmelerine yardımcı oldum, yaşam boyu öğrenme stratejileri oluşturdum, değişimi yönettim ve kuruluşların sosyal sorumluluk sahibi bir amaca odaklanmasına yardımcı oldum.

Kariyerime 1991'de Valeo'da (İtalya ve Fransa) başladım, ardından Ocak 2000'de Colgate'e (İtalya, Birleşik Krallık ve ABD) geçtim. Mart 2007'de Johnson & Johnson'a İK Başkan Yardımcısı, İlaç EMEA olarak katıldım.

JnJ'de Mart 2012'de ABD'deki Küresel Tüketici İş Birimi'nin İK Direktörü oldum. Mart 2016'da Madrid'de Banco Santander'e Küresel İK Direktörü olarak katıldım ve iş stratejisini insanların merkezine alan bir dönüşümü destekledim. Daha yakın zamanda Paris'te Danone'da İK Direktörü ve İcra Komitesi üyesi olarak görev yaptım .

2017'den bu yana Gartner CHROs Küresel Liderlik Kurulu'nun üyesiyim ve şu anda fahri üyeyim. Ayrıca Pack'in (İK teknolojisi alanında faaliyet gösteren bir girişim) Danışma Kurulu üyesi ve Axialent'in Stratejik Danışmanı olarak görev yapıyorum.

Yapay Zekâ İK Rollerini ve Liderlik Yapısını Nasıl Yeniden Şekillendiriyor?

İK, yapay zekâ dönüşümüne liderlik etmiyor. Bu dönüşüme CTO, CEO ve İcra Komitesi liderlik ediyor.

Potansiyel olarak büyük değişimlerin henüz başlangıç aşamasındayız. Yapay zekâ şimdiye kadar yalnızca sınırlı ölçüde test edildi. Daha olgun yapay zekâ uygulamaları, yapay zekâ aracıları nın kullanımı ve genel merkezlerdeki modern robotik uygulamalar, kuruluşlar için potansiyel bir tsunami oluşturacak.

Gözlemlediğim en büyük değişiklikler şunlar.

• İK artık temel bir göreve odaklanmalı (CTO ve İcra Komitesi ile el ele yürütülecek): yapay zekâ ve yapay zekâ aracılarından etkilenen rollerdeki herkesin becerilerini geliştirmek ve yeniden beceri kazandırmak. Bu, neredeyse her rol anlamına geliyor.
• Buna paralel olarak yapay zekâ, işe alımdan beceri haritalamaya ve iş gücü planlamasına kadar tüm İK süreçlerine entegre ediliyor. Bu, verimlilik sağlıyor ve önemli veriler sunuyor. Ancak aynı zamanda yapay zekânın benimsenmesi için doğru zihniyetin oluşturulmasına yardımcı olacak kapsamlı bir değişim yönetimi ihtiyacı da yaratıyor.
• Son olarak, organizasyon tasarımı ve yeniden tasarım, tercih edilen bir seçenek olmaktan çıkıp zorunluluk hâline geliyor. Şu anda yalnızca çok az sayıdaki ileri düzey kuruluş iş gücü planlaması ve beceri haritalaması yapıyor. Bu süreçler; yalın, verimli kalmayı ve gelişim arayan yetenekler için cazip olmayı hedefleyen her şirket için zorunlu hâle geliyor. İyi haberlerden biri şu: Yapay zekâ bu süreçleri demokratikleştirerek uygulama süresini ve maliyetlerini önemli ölçüde azaltıyor.

Yapay zekânın benimsenmesi nedeniyle liderlerin ihtiyaç duyduğu becerilerde, daha güçlü çeviklik ve esneklik dışında büyük değişiklikler görmüyorum. Tamamen farklı organizasyon yapılarının ortaya çıktığını da düşünmüyorum. Bana göre bu iki alan da her kuruluşun amacına ve iş yapısına bağlı olmaya devam edecek.

Yapay Zekâ Vaatleri Neden Organizasyonel Gerçeklikten Farklı?

Yapay zekânın vaadi ile gerçeklik arasında iki büyük kopukluk görüyorum. İlki zamanlamayla ilgili. Kuruluşlarda iki yıldır yapay zekâ kullanıyoruz ve sonuçlar harika; ancak en iyimser beklentilerin altında kalıyor.

Vaatten gerçekliğe geçmek için gereken değişim yönetimini açıklama, ikna etme, kanıtlama ve sonuçları gösterme aşamalarını unuttuk. Artık değişimin hızına uyum sağlıyoruz ve daha güçlü örnek olaylar ile görünür sonuçlar ortaya çıkmaya başlıyor.

Herkese açıklama yapmadan, eğitim vermeden veya doğru zihniyeti geliştirmeden yapay zekâ araçları sunduk.

Bu da beni yukarıda değindiğim ikinci kopukluğa getiriyor. İK, yapay zekâ kararlarında öncü konumda değil; ancak benimsenmeyi destekleyecek bir strateji oluşturmak için rolü kritik. İK; eğitim, değişim yönetimi ve zihniyet değişimleri aracılığıyla fark yaratabilir ve vaat ile gerçeklik arasındaki boşluğu kapatabilir.

Değişim Yönetimi Yapay Zekânın Benimsenmesini Neden Belirler?

Değişim yönetimi, yapay zekânın benimsenmesi açısından kritik öneme sahiptir.

İnsanlar alışkanlıklarını ancak kendilerine ne gibi faydalar sağlayacağını açıkça gördüklerinde değiştirir. Yapay zekânın bireysel ve kurumsal olarak sağlayacağı kazanımlara dair net bir tablo sunulmadığında insanlar işlerini kaybetme riskine odaklanır ve savunmacı tepki verir. Yapay zekânın benimsenmesini esas olarak insanların zihniyetindeki değişim sağlar.

İK liderlerinin bir değişim yönetimi planına sahip olması gerekir.

Roberto'nun Görüşü

\u003cstrong\u003eYapay zekânın benimsenmesini esas olarak insanların zihniyetindeki değişim sağlar… Birçok şirket, yeni yapay zekâ araçlarının nasıl kullanılacağını veya iş süreçleriyle nasıl ilişkilendirileceğini açıklamadan bu araçları dağıtarak hata yapıyor.\u003c/strong\u003e

Yapay Zekâya Hazır Bir Kuruluş İçin Yapay Zekâ Okuryazarlığı Nasıl Oluşturulur?

CIO, yapay zekâ stratejisini hazırlıyorsa CHRO, değişim yönetimi gündemini, yetenekler için yetkinlik geliştirme ve yeniden yetkinlik kazandırma stratejisini oluşturmak ve benimsemeye açık bir zihniyeti teşvik etmek üzere CIO ile yakın iş birliği içinde çalışmalıdır.

İK'nın rolü kültürü ve yeni yetkinlikleri oluşturmayı kapsarken CIO'nun (ve CEO+EC'nin) rolü ileride izlenecek yolu belirlemek olmalıdır.

Birçok yatırım hâlâ doğru getiriyi sağlamıyor; ancak kuruluşlar işleri daha iyi organize etmeye başlıyor ve doğru yaklaşımı benimseyenler iyi sonuçlar görmeye başlıyor.

Yapay Zekâ İş Akışlarını Nasıl Dönüştürüyor?

Yıllar önce yapay zekânın her şeyi yapabileceğini varsaymaya başladık; ancak kısa süre sonra, son kararları insanların verdiği bir bileşimin en iyi sonucu verdiğini fark ettik.

Bugün yapay zekâ, kuruluşların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayan yetkinlik modelleri oluşturmak için vazgeçilmez bir araçtır. Özellikle son düzeltmelerde insan dokunuşuyla hızlı, düşük maliyetli ve isabetli olmamızı sağlar. Ayrıca kapsamlı çalışan verilerimizi bir araya getirerek anlamlı eğilimleri ortaya çıkarmak ve kararları yönlendirmek için de kullanıyoruz.

Gelecekte daha pek çok gelişme olacak. Ancak herhangi bir yapay zekâ aracını uygulamaya koyduğumuzda, onu insanların yönetmesi gerektiğini unutmamalıyız. Uzmanların yaptığı son inceleme, yapay zekânın katkısını hızlı, yararlı ve güvenilir kılar.

Yapay Zekâ Yetkinlik Modellemeyi Nasıl Dönüştürüyor?

Bir yetkinlik modeli oluşturmak, yapay zekânın en etkili kullanım alanlarından biriydi. Yapay zekâ bu süreci daha basit, hızlı ve çok daha isabetli hâle getirdi. Üç yıllık iş stratejisini izleyerek bugün ihtiyaç duyulan temel yetkinlikleri ve bunların önümüzdeki üç yıl içinde nasıl gelişeceğini listeledik. Bu, kritik rollerdeki tüm çalışanlara son derece net bir gelişim yolu sundu.

Karşılaştırma yapmak gerekirse, yedi yıl önceki ilk denemede çok temel bir yetkinlik modelinin oluşturulması neredeyse bir yıl sürdü ve maliyeti 1 milyon euroyu aştı. Şimdi ise çok daha isabetli bir model oluşturmak için üç ay ve 100k-200k euro yeterli oldu. Bu, hızlanma, demokratikleşme ve isabet oranındaki gelişmenin harika bir örneği. Ayrıca daha iyi, daha ucuz ve daha hızlı sonuçlar elde edilmesini sağladı.

Yapay zekâ ile bir yetkinlik modeli oluşturmak, simya ile bilimin birleşimidir. Yapay zekâ, bir şirketin belirli bir sektördeki kendine özgü iş stratejisini kritik yetkinlikler listesine dönüştürür. Çalışanların ihtiyaç duyduğu tüm yetkinlikleri değil, yalnızca gerçekten kritik olanları belirler. Liste hazır olduğunda, konu uzmanları veya şirketteki iş liderleri listenin tamamını doğrular.

Ardından ilgili yetkinlikleri işlevler ve bireysel rollerle ilişkilendiririz. Bu, mevcut ve gelecekteki roller için bireysel gelişim planları oluşturmaya yönelik benzersiz ve isabetli bir çerçeve sunar.

Yapay Zekâ Beceri Planlama Araçları Neden Önemlidir?

Mevcut ve gelecekteki beceriler için planlama yapmanın önemi göz önüne alındığında, yapay zekânın bu alanı daha kolay ve doğru hâle getirmek için sunduğu araçlar ve destek, yapay zekânın gördüğüm en önemli ve dikkat çekici katkılarıdır.

Yalnızca az sayıda şirket bu olasılığı kullanmaya başladı ve süreci tamamlayanların sayısı daha da az. Çok daha fazlasının geleceğinden eminim.

Yapay zekâ, her şirket ve birey için kişiye özel gelişim planları hazırlama olanağı sunuyor. Bunun yaratabileceği verimliliği düşünün. Gerçekten harika.

Yapay Zekâ Araçları Verimliliği ve Karar Vermeyi Nasıl Geliştirir?

Yapay zekâ ve yapay zekâ odaklı bir platform kullanarak bir beceri modeli oluşturduk. Bu, her rol için kritik becerileri belirlememizi sağladı ve bireylerin iş ihtiyaçlarıyla bağlantılı IDP'ler oluşturmasına olanak tanıdı.

İşe alım sürecini otomatikleştirdik ve yapay zekâ verilerine bağladık. Bu, seçim sürecinin hızını, verimliliğini ve doğruluğunu önemli ölçüde artırdı.

Veri toplama konusunda yapay zekâ, İK ve liderler için anlamlı bir gösterge paneli oluşturmaya yardımcı oldu. Bu, günümüzün net bir görünümünü ve beceri ihtiyaçları ile bağlılık riskleri gibi geleceğe ilişkin paha biçilmez içgörüler sağladı.

Daha genel olarak, tüm çalışanlara ve yöneticilere hizmet ve bilgi sunan tutarlı bir ekosistem oluşturmak için bir HRIS ve diğer platformları (işe alım, organizasyonel gelişim, LMS) kullanıyoruz.

Bu ekosistemle fırsatlara erişmek ve bir gelişim yolu oluşturmak istekliliğe bağlıdır. Fırsat herkes için mevcut. Yapay zekâ bunu hızlandırarak geçmişteki maliyetlerin çok küçük bir kısmıyla herkesin erişimine sunuyor.

Yapay Zekânın İşe Alımdaki Genişleyen Rolü

Otomasyon, şirketin belirlediği kriterleri kullanarak özgeçmişleri taramaktan alan uzmanı avatarlarla video mülakatları düzenlemeye kadar işe alımın birçok ön aşamasını kapsar. Bu, binlerce başvuru arasından aday sayısını kolayca ve etkili bir şekilde beş veya daha aza indirir.

İş liderleri ve İK profesyonelleri, sekiz KPI seçerek gösterge panelini oluşturur. Bu KPI'lar iş hedefleriyle bağlantılıdır ve şirketin farklı sistemleri ile platformlarındaki tüm veri yığınını analiz eden yapay zekâ tarafından beslenir. Ayrıca veriler neredeyse her gün güncellenerek bu göstergelerin nasıl geliştiğine ilişkin neredeyse gerçek zamanlı bir görünüm sunar.

Yapay Zekâ Stratejiyi ve İş Modellerini Nasıl Yeniden Şekillendirir?

Yapay zekâ çalışma biçimlerini, rutin görevleri ve giriş seviyesindeki işleri etkiler. Ancak bazı departmanları diğerlerinden daha fazla etkiler. Medya ve reklamcılık üzerinde büyük, AR-GE üzerinde güçlü, pazarlama ve satış üzerinde ise orta düzeyde etki yaratır ve böyle devam eder.

Bunun bir gecede gerçekleşecek bir değişim olmayacağını anlamak önemlidir. Benimsemeye ve harekete geçmeye istekli şirketlerin ve kuruluşların bunu yapmak için zamanı var. Risk altında olanlar ise değişimin gerçekleştiğini fark etmeyecek.

Dönüşüm bir tsunaminin hızında gerçekleşmediğinden, şirketler bu zamanı uyum sağlamak ve doğru adımları atmak için kullanmalıdır. Her şeyden önce, CIO'dan bir yapay zekâ stratejisi tanımlamasını isteyin, yönetim kurulunun onayını alın ve ilerleyin.

İK'nın uygulamada kritik bir rolü vardır. Sürtüşme ve direnci önlemek için doğru zihniyeti oluşturmalı, insanların benimsemesine ve değeri görmesine yardımcı olmak üzere bireyselleştirilmiş ve kişiye özel beceri geliştirme programları önermeli ve son olarak kuruluşun yeteneklerinin ruh sağlığını dikkate almalıdır.

Özel önlemler alınmadığında yapay zekâ önemli ölçüde kaygıya, kopukluğa ve bağlılık kaybına yol açabilir.

Liderler Yapay Zekâyı Neden Benimsemelidir?

Roberto'ya göre

İK’nın rolü, yapay zekâ uygulamasının sunduğu bu kurumsal dönüşümü yönlendirmek ve yetenekleri ve onların ihtiyaçlarını merkeze daha da fazla yerleştirmek olmalıdır.

Yapay zekâyı ve yapay zekâ aracılarını verimlilik için harika bir fırsat olarak tasvir etmek fazlasıyla kolay. Birçok şirket şimdiden binlerce pozisyonu ortadan kaldırdı (Dünya Ekonomik Forumu'nun 2025 İşlerin Geleceği Raporu, dünya genelindeki işverenlerin %41'inin iş gücünü azaltmayı planladığını ortaya koydu). Herkes bu yaklaşımı anlıyor ve pek çoğu yapay zekâ uygulamasının kolay kazanımlarını elde etmeye hazır.

Size farklı bir bakış açısı sunayım. Az önce açıklanan stratejiyi uygulamak, öngörülebilir biçimde sürtüşme, direnç ve karşı koyma yaratır. Bunun, işletmeler için son derece faydalı olabilecek bu yeni teknolojilerin benimsenmesinde zorluklara yol açacağını biliyoruz.

Çok yakın bir zamanda JP Morgan'ın CEO'su son derece güçlü bir şey söyledi. Yapay zekâ, çalışma haftasının beş günden dört güne indirilmesine yardımcı olabilir. Bana göre bu ikinci yaklaşım kazanıyor. Anında verimlilik yaratmak için uygulanan yapay zekâ, kuruluşlar üzerinde ters etki yaratabilir. Bu durum büyük bir direnç oluşturabilir ve birçok çalışanın hâlihazırda karşı karşıya olduğu ruh sağlığı sorunlarını daha da ağırlaştırabilir.

Yapay zekâyı; sağladığı hız, sunduğu veri toplama ve analiz imkânı, sorunlara yaklaşıp çözümler önermesindeki sistematik yöntem sayesinde işletmeler için verimlilik yaratan son derece güçlü bir araç olarak görmemiz gerekiyor.

Yapay zekâ, insanların tekrarlayan işlerden kurtulmasına ve daha az, daha az stresli bir şekilde çalışmasına yardımcı olabilir. Kuruluşlar bu iki etkinin birleşimini hedeflemelidir.

Özünde bu, yatırımdan verimlilik kazanımları elde etmeyi, insanları daha üst düzeyde sürece dâhil ederek (onlara zaman kazandırarak) birleştiren bir yaklaşım. Bu idealist görünebilir, ancak önde gelen CEO'lar bundan bahsetmeye başladıysa muhtemelen bu bir ütopya değildir.

İK'nın rolü, yapay zekâ uygulamasının sunduğu bu kurumsal dönüşümü yönlendirmek ve yetenekleri ve onların ihtiyaçlarını merkeze daha da fazla yerleştirmek olmalıdır.

İK'nın Belirleyici Bir Döneme Girmesinin Nedeni

İK giderek karar alma masasında kendine yer buluyor. Daha fazla çalışma arkadaşı karar alma komitelerine katılıyor. Bu, her kuruluşta insan odaklı bir yaklaşımı şekillendirmek için büyük bir fırsat. Kaçırmamamız gereken bir fırsat.

Bu nedenle bu görüşmelere katılmaya ve onları şekillendirmeye hazır, iş dünyasının dilini konuşabilen, işletmenin büyümesine neyin yardımcı olduğunu anlayan ve buna göre hareket eden liderlere ihtiyacımız var. Bazı alanlarda uzman olma rolünü (çalışan ilişkileri, işe alım, ücretlendirme ve yan haklar vb.) geride bırakmalı; yetenekleri ve kuruluşları geliştirmeye odaklanan iş liderleri rolünü üstlenmeliyiz.

Birçok İK liderinin bu zorluğu üstlenebileceğine yürekten inanıyorum. Diğerleri de onları takip edecektir. Gündemi — beceri geliştirme, işletme için kurumsal destek, kültür, çalışan bağlılığı vb. — göz önünde bulundurursak insan odaklı bir yaklaşım bu alanların çoğunda rekabet avantajı yaratabilir.

İK alanında çalışmak için bundan daha iyi bir dönem hiç olmadı. Bu departman büyük bir katkı sağlayabilir ve fark yaratma fırsatına sahiptir.

Takipte kalın

Roberto Di Bernardini'yi LinkedIn'de takip edebilirsiniz.

People Managing People'da daha fazla uzman röportajı sizleri bekliyor!