İş yerindeki talepler değişirken, işverenlerin, yöneticilerin ve Öğrenme ve Gelişim ekiplerinin çalışanların iş yerinde başarılı olmak için neye ihtiyaç duyduğuna daha yakından bakması herkes için faydalı olacaktır.
Geçtiğimiz temmuz ayında, insanların iş yerindeki öğrenme programlarından gerçekten ne istediğini daha iyi anlamak için 600 Amerikalı çalışana bir anket gönderdik.
Çok şey keşfettik. Belki de en önemli sonuçlardan biri, çalışanların kimden öğrenmek istediğiyle ilgiliydi—ve bu kişiler yöneticiler veya dış uzmanlar değil. İnsanların çoğu (%26), yöneticilerinden daha fazla şey öğrenmek istediklerini söyledi; bunu az bir farkla meslektaşları (%22) izledi.
Çalışanların %57'si yeterli mesleki gelişim fırsatı sunulmadığı takdirde işten ayrılacağını belirtti.
Çalışanlar daha tabandan yukarıya doğru ilerleyen, işbirlikçi ve meslektaş odaklı bir öğrenme yöntemi arıyor. Artık bu beklentileri karşılamak Ö&G ekiplerine düşüyor. Şirketlerin kuruluşları içinde meslektaşlar arası öğrenmeyi teşvik edebileceği birkaç uygulanabilir yöntemi aşağıda bulabilirsiniz.
1. İşbirlikçi Öğrenme Yoluyla Kurumsal Bilgiden Yararlanın
Çoğu Ö&G ekibinin aşina olduğu bir durum: bir öğrenme ihtiyacı belirlenir—örneğin bir nakliye şirketinin çalışanları için bir güvenlik eğitimi programı. Pek çok Ö&G lideri hemen hazır içeriklere yönelir ya da oluşturulması aylar ve büyük miktarda para gerektirebilecek bir kurs üzerinde öğretim tasarımcısıyla çalışır.
Ardından bir öğrenme yöneticisi içeriği şirketin ÖYS'sinde (öğrenme yönetim sistemi) yayımlar ve yalnızca birkaç hafta sonra kursların ya güncelliğini yitirdiğini ya da etkili olamayacak kadar genel olduğunu keşfeder.
Bu kursları güncellemek zahmetli olduğundan Ö&G ekibi artık önemli miktarda zaman ve para kaybetmiştir. Daha da kötüsü, çalışanlar da büyük ihtiyaç duydukları bir eğitim programından mahrum kalmıştır.
Bu nedenle, 79.000'den fazla çalışanı olan yüksek teknoloji grubu ve müşterimiz Safran da dahil olmak üzere birçok şirket, eğitimlerine meslektaşlar arası bir bakış açısıyla yaklaşmayı tercih ediyor.
Grubun personelinin çoğu emekli oluyordu ve genç haleflerini hızla eğitmenin bir yoluna ihtiyaçları vardı. Ayrıca hedef pazarlarının (havacılık, savunma ve uzay) hızla geliştiğini biliyorlardı—ekipleri, bu hızla değişen ortama ayak uydurabilmek için becerilerini sürekli geliştirmeliydi.
Son olarak Safran, tamamen dijital dönüşüm sürecindeydi; bu da tüm iş gücünün bu yeni süreçler konusunda yeniden eğitilmesi gerektiği anlamına geliyordu.
Meslektaşlar arası bir yaklaşımın tercih edilmesi, öğrenenlerin kurslar hakkında birlikte yorum yapıp tepki verebilmesi, sorular sorabilmesi ve gerektiğinde diyalog başlatabilmesi anlamına geliyordu.
Kurumsal video oluşturma stüdyolarıyla içeriği etkileşimli tuttular; böylece programlarına zengin medya ekleyebildiler. Hem kurum içi konu uzmanları hem de Ö&G ekibi üyeleri kurslar oluşturmak için yerleşik içerik oluşturma aracını kullandı; bu da zamandan tasarruf sağladı ve materyalin bağlama uygun ve güncel olmasını güvence altına aldı.
Öğrenenlerin ilerlemesini takip etmek için 360Learning içinde kişiselleştirilmiş panolar oluşturuldu. Bu panolar, KPI'ların belirleneceği ve değerlendirileceği aylık toplantıların düzenlenmesine yardımcı oldu. Bu, toplantı yönetimi yazılımının sunduğu birçok faydadan biridir.
İçerik oluşturmayı merkezi yapıdan çıkaran Safran Üniversitesi (grubun kurum içi Ö&G merkezi), eğitimini grup için stratejik konulara yeniden odaklayabildi ve sürekli bilgi paylaşımı yoluyla Safran'ı bir Öğrenen Organizasyona dönüştürebildi.
İlgili Yazı: Uzaktan Çalışan Ekipler İçin En İyi 10 Toplantı Yönetimi Yazılımı
Have an account? Log In
2. Tabandan Yukarıya Doğru Eğitim İhtiyaç Analizi Yürütün
Kurs oluşturma sürecindeki meslektaş odaklı yaklaşımla el ele giden bir diğer yöntem de eğitim ihtiyaç analizine tabandan yukarıya doğru yaklaşmaktır. Çalışanlarına kendi öğrenme ihtiyaçlarını ifade etme konusunda güvenen kuruluşların, gerçek bir fayda sağlayan eğitimler sunma olasılığı çok daha yüksektir.
Ne yazık ki çoğu şirket, eğitim ihtiyaçları analizini tepeden aşağıya doğru yürütür. Bu, üst yönetimin veya L&D ekiplerinin öğrenme hedeflerini, bilgi eksikliklerini ve kurs oluşturma takvimlerini belirlemesi anlamına gelir. Bu süreçte çalışanlara anket uygulanabilir, ancak nihayetinde kararlar yönetimin elinde kalır.
Bu üzücü bir durum, çünkü anketimiz çalışanların %70'inin kendi öğrenme ihtiyaçlarını kendilerinin belirlemeyi tercih ettiğini de ortaya koydu. Bu tercih, Malcolm Knowles tarafından araştırılan ve andragoji ilkelerinde (yetişkin öğrenme teorisi) ifade edilen, yetişkinlerin nasıl öğrenmeyi tercih ettiğine dair bildiklerimizle de örtüşüyor: Yetişkinlerin, eğitimlerinin planlanmasına ve değerlendirilmesine dahil edilmeleri gerekir.
L&D liderleri, çalışanlarını bu sürece anlamlı bir şekilde dahil ettiklerinde, iş arkadaşları arasındaki motivasyonu ve öğrenme kültürünü geliştirme olasılıkları çok daha yüksektir.
3. Öğrenme Kültürü Oluşturmak İçin Bilgi Paylaşımını Ödüllendirin
Akranlar arası öğrenme sürecinizi kesinlikle sekteye uğratacak şeylerden biri, bilgiyi saklama kültürüdür. Şirket kültürünüze bir bakın: Bu kültür, bilgiyi “biriktirmeyi” ödüllendiren bir kültür mü? Çalışanlar terfi almak veya övgü görmek için bilgileri kıskançlıkla korumaları gerektiğini mi düşünüyor? Öyleyse, akranlar arası öğrenme kültürünü asla geliştiremezsiniz.
Steve Kerr, 90'lı yıllarda General Electric'te (GE) Öğrenme Direktörü rolüne öncülük ettiğinde tam olarak bu sorunla karşı karşıya kaldı. “Bilgiyi işletme genelinde dolaşıma sokmanın” işinin merkezinde olduğunu biliyordu, ancak çalışanların bilgiyi kendi aralarında tutmayı tercih ettikleri bir para birimi gibi gördüklerini de fark etti.
Kerr, GE'deki kültürü bilgi paylaşımının övgüyle karşılandığı ve bilgiyi saklamanın cezalandırıldığı bir kültüre dönüştürmek zorunda kaldı.
Benzer engellerle karşı karşıya olabileceğinizi düşünüyorsanız şunları kullanmayı değerlendirin:
- Oyunlaştırma: Öğrenme söz konusu olduğunda her rekabet verimsiz değildir. Akran öğreniminde eğitim veren ve katılım gösteren kişiler için liderlik tabloları, görevler veya başarı ödülleri aracılığıyla oyunlaştırmayı uygulamayı düşünün.
- “Takdirler”: Bir tür çalışan takdir programınız var mı? Öğrenenleri ve bilgilerini paylaşan konu uzmanlarını takdir etmeyi programa dahil edin.
- Yöneticilerin örnek olması: Bu bakış açısını yönetici eğitimine dahil edin ve yöneticilerden bu “iyi” davranışı modellemelerini isteyin.
4. İş Gölgeleme Programı Oluşturun
Akranlar arası öğrenme, özellikle ekipler arası empati oluşturmak ve çalışanların bir sonraki kariyer adımlarına karar vermelerine yardımcı olmak açısından faydalıdır. Günlük iş deneyimi eğitimi veya iş gölgeleme bu noktada iyi bir seçenek olabilir.
Günlük iş deneyimi eğitiminde çalışanlara iş arkadaşlarının günlük çalışma düzenine içeriden bir bakış sunulur. Amaç, farklı iş birimleri arasında anlayış ve empati oluşturarak daha iyi iş birliğini teşvik etmektir.
Örneğin, Pazarlama departmanından Jonathan, Muhasebe departmanından Yasemin'in faturaları nasıl işlediğini gerçekten anlamak için bir saat harcarsa, yönergeleri takip etmeye ve kendi işlerini zamanında teslim etmeye daha yatkın olabilir. Ya da Müşteri Başarısı ve Ürün ekiplerinden çalışma arkadaşları bir araya geldiklerinde, müşteri şikâyetlerini en aza indirmek için uyumlu bazı fikirleri olduğunu fark edebilirler.
Günlük iş deneyimi eğitimi oluşturmak için bazı ipuçlarımız:
- Kursları kısa tutun (10 dakika)
- Genel bakış için eş zamanlı olmayan kursları, belirli durumlar için ise yüz yüze canlı oturumları tercih edin
- Bir giriş, “tipik bir günün ritimleri”, boş zamanın nasıl değerlendirildiği ve etkileşimli (S&C) bölümler ekleyin
Peki ya kariyer değişikliği yapmak isteyen çalışanlar? İş gölgeleme, onları bulundukları yerde kalmaya ve fırsatları keşfetmeye teşvik edebilir; bu da kariyer değişikliği yapmak isteyenler için faydalıdır.
360Learning'de her iki program türünü de yürüttük ve öğrenen katılımının cesaret verici derecede yüksek olduğunu gördük; kurum içi bir gün kampanyamız sırasında,196 benzersiz kullanıcı platformumuzdaki öğrenme programlarıyla etkileşime geçti. Bu, iş gücümüzün %85'inden fazlasına denk geliyor. Bu dönemde çalışan Öğrenme Skorumuz da tüm zamanların en yüksek seviyesi olan 8,6'ya ulaştı.
More Articles
5. Etkili Yönetici Eğitimi Verin
Bu makalenin başına dönersek, çalışanların öncelikli olarak yöneticilerinden öğrenmek istediğini hatırlıyoruz. Bunun işe yaraması için yöneticilerin bilgi aktarımının—hatta mentorluk veya koçluğun—kuruluşunuzda bir öncelik olduğunu anlamaları gerekir. Bu davranışı şu yollarla teşvik edebilirsiniz:
- Bu fikirleri yönetici eğitimine dahil edin—ve öncelikle kapsamlı bir yönetici eğitiminiz olduğundan emin olun!
- Çalışanların ilerlemelerini ölçebilmeleri için performans değerlendirmelerine öğrenme hedeflerini ekleyin. Bunlar yeni bir araca hakim olmak, sosyal becerileri geliştirmek veya bir sertifikayı almak gibi hedefler olabilir.
- Uygun olduğunda yöneticileri yetki devretmeye teşvik edin—bu fırsatlar, doğrudan bağlı çalışanlar için mükemmel öğrenme deneyimlerine dönüşebilir. Bire bir görüşmeler sırasında takip ettiklerinden ve çalışanın süreç boyunca desteklendiğinden emin olun.
Son Düşünceler
Şirketler genelinde, öğrenmeye ve daha geniş anlamda şirket kültürüne yönelik aşağıdan yukarıya bir yaklaşım kök salıyor. Çalışanlar, ihtiyaç duyduklarını hissetmedikleri ve işlerini daha iyi yapmalarına veya kariyerlerinde ilerlemelerine yardımcı olmayacak konuları ele alan, bağlamdan kopuk kurslara katlanmak istemiyor. Öğrenenlere öğrenme yolculuklarında daha aktif bir rol vererek daha motive, daha bilgili ve daha üretken bir iş gücü oluşturacaksınız.
İlgili İçerik:
