ADP’nin 2025’te Çalışanları Elde Tutma ve Güven Oluşturma Rehberi

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman %100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Ashley Avanzato: Güçlü ekipler kuran, güven oluşturabilen, çalışan bağlılığını geliştirme ve insanlarını daha büyük ve daha iyi fırsatlara ilerlemeleri için yetiştirme konusunda başarılı bir geçmişe sahip liderler, kuruluşunuzda istediğiniz kişilerdir.

David Rice: İnsanları Yöneten İnsanlar podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Ashley Avanzato. Kendisi ADP’nin küresel kurumsal işlevlerinden sorumlu İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı. ADP’nin kısa süre önce yayımladığı ücret içgörüleri raporundaki verilerin iş piyasasının durumu ve çalışanları elde tutma açısından ne ifade ettiğini konuşacağız.

Ashley, hoş geldin!

Ashley Avanzato: Merhaba David. Beni davet ettiğin için teşekkürler.

David Rice: Rica ederim.

Öncelikle, eski bir spor gazetecisi olarak bunu sormam gerekiyor: Seni gazetecilikten insan kaynaklarına yönlendiren ne oldu? Ayrıca şimdiye kadar röportaj yaptığın en sevdiğin sporcu kimdi?

Ashley Avanzato: Üniversitede harika bir fırsat yakaladım. WPRI FOX Providence’da staj yapmıştım. Beni haber merkezine koydular; oturup polis telsizlerini dinliyordum. Bunun ne kadar eğlenceli olduğunu tahmin edebilirsin. Bir gün spor direktörü masanın yanından geçti, kendini tanıttı ve “Burada ne yapıyorsun?” diye sordu.

Ben de “Stajyerim,” dedim. O da “Ben hiç stajyer almam. Hangi departmanda çalışıyorsun?” diye sordu. “Spor,” dedim. “Spora bayılırım,” diye ekledim. O da “Bana yardım etmek ister misin?” dedi. “Tabii,” dedim. Neyse ki beni yanına aldı. Haber masasına bir daha dönmedim, polis telsizlerini dinlemek zorunda kalmadım ve yılın geri kalanında onunla çalıştım. Rekabetçi bir amigo olarak sporu her zaman sevmişimdir.

Bu yüzden sahada olmayı hep biliyordum. Kameranın önünde ve arkasında olmaya âdeta âşık oldum; gece haberleri için görüntü makaralarını hazırlıyor, spor haberleri yazıyor ve senaryolar hazırlıyordum. Röportaj yapmaya ilk kez orada başladım. Üniversitedeyken röportaj yaptığım en sevdiğim kişi, aynı zamanda beni en çok korkutan kişi, New England Patriots’tan Rodney Harrison’dı.

Fotoğrafçı arkadaşım ve mikrofonla orada dururdum; o da bana bakıp “Sorun var mı?” derdi. Ben de başımı sallayıp “Bugün yok,” derdim. Bunu yaklaşık iki buçuk ay yaptım. Sonunda bir gün cesaretimi topladım ve gerçekten iyi bir soru düşündüm.

Şimdi o sorunun ne olduğunu sorma, çünkü üzerinden 20 yıldan fazla zaman geçti. Ama sonunda ona bir soru sordum; o da cevapladıktan sonra “Soru için teşekkürler,” dedi. Sonra da “Bunun sadece bir zaman meselesi olduğunu düşünüyordum,” diye ekledi. İyi geçti. Düşündüğüm kadar korkutucu değildi ama röportaj yaptığım en sevdiğim profesyonel sporcu kesinlikle Rodney Harrison’dı.

Sadece tek bir soruydu ama en iyisini sona sakladığımı hissediyorum. Bu süreçte spor muhabirliğine girmek gerçekten zordu. Bir bakıma oyuncu olmaya benziyor. İnsanlar “Bir menajer bulmalısın, videonu herkese göndermelisin,” diyor. Milyonlarca kayıt gönderdikten sonra birkaç geri dönüş aldım.

Bu sırada yeteneklerimi yöneticilerin işe alımına aktarabileceğimi fark ettim. Sporcularla röportaj yapmak yerine adaylarla röportaj yapıyordum. Çok geçmeden bu, kurumsal insan kaynaklarındaki ilk işime öncülük etti ve bir daha geriye bakmadım. İşte buradayım.

David Rice: Harika. Çok güzel bir hikâye. İnsanların kariyer geçişlerini dinlemeyi her zaman seviyorum.

Konumuza doğrudan girelim. ADP’nin yayımladığı en son ücret içgörüleri raporuna bakıyordum; bu rapor kasım ayına aitti. İlginç bulduğum bir nokta vardı. Zamların azaldığı hakkında çok şey duyduk, ancak bu verilere göre işlerinde kalan kişilerin ücret artışları yükselmiş.

Sence burada, kalmaya devam eden çalışanlara daha fazla değer verme eğilimi mi görüyoruz?

Ashley Avanzato: Bunun ileride göreceğimiz bir eğilim olup olmayacağını bilmiyorum. Veriler hakkında tahminde bulunmak istemem. Paylaşabileceğimi düşündüğüm bir şey var: Raporun da önerdiği gibi, 2020’den bu yana, çok sayıda insanın ayrıldığı ancak zamanların oldukça belirsiz olduğu dönemde, daha fazla insan kaldığında genellikle daha fazla üretkenlik görürsünüz. Bunun kimsenin gözünden kaçtığını sanmıyorum. Desteklediğim çok kıdemli bir müşterim, “İlk yılın kafeteryayı ve tuvaletleri bulmaya çalışmakla geçer,” diye şaka yapar.

İkinci yıl ne yaptığını gerçekten öğrenirsin; üçüncü yılda ise artık değer katmaya ve daha iyi üretkenlik göstermeye başlarsın. Dolayısıyla insanların işlerinde daha uzun süre kalması, daha üretken olmaları anlamına gelir ve bu da terfi almalarına, başka rollere yatay geçiş yapmalarına ve ücretlerinde bir artış ya da herhangi bir düzenleme elde etmelerine yardımcı olur.

Bence veriler, insanların şirketler içinde fırsatlar elde ettiklerini ve işlerinde kalan çalışanların biraz daha fazla artış alabildiğini destekliyor. Ancak bunun gelecekte ne anlama geleceği konusunda yine de herhangi bir tahminde bulunamam.

David Rice: Son dört ya da beş yılda iş değiştirme oldukça sık yaşandı diyebilirim. Genel olarak çoğu roldeki ortalama çalışma süresi yaklaşık iki yıl civarındaydı; şimdi ise biraz daha az hareketlilik ve daha fazla insanın yerinde kaldığını görüyoruz. Bu açıkça çalışanları elde tutma açısından çok iyi bir fırsat gibi görünüyor. Bu nedenle şirketlerin çalışanları elde tutmaya yönelik odaklarını nasıl değiştirdiğini ve bunun sonucunda şirkete daha uzun süre yatırım yapan insanları nasıl ödüllendirdiğini merak ediyorum.

Ashley Avanzato: Evet, bu biraz önce bahsettiğim noktaya dönüyor: İnsanlar daha uzun süre kalıyorsa, elbette onlardan daha fazla üretkenlik elde etmeyi umarız. Çünkü şirketlerinde ve işlerinde kalıyorlar; işlerin nasıl yürüdüğünü anlayabilmeli ve daha verimli hareket edebilmeliler.

Bu nedenle rolünüzde daha uzun süre kalmanın temel değeri, daha üretken hâle geldiğiniz anlamına gelmeli. Bunun dışında, çalışan bağlılığı açısından işverenlerin ve şirketlerin odaklanması gereken konu, insanların bu rollerde durağanlaşmadığından emin olmak. Çalışan devir hızı açıkça düşmüş ve sistemde eskisi kadar hareketlilik yaşanmıyor olsa da şirketlerin, henüz yapmıyorlarsa, insanların hâlâ istekli ve meydan okumaya hazır kalmasını sağlamak için odaklanmaları gereken şeyler var. Özellikle de değişimin kaçınılmaz olduğu günümüz iş gücünde.

Gördüğüm, okuduğum ve işverenlerin odaklanması gereken şeylerden biri bilgi paylaşımı. Bu farklı biçimlerde gerçekleşebilir. İnsan kaynakları departmanınızın iş kolları arasında kurumsal bilgi paylaşımına yardımcı olması buna örnektir. İnsanlara görev değişimi fırsatları sunulabilir.

Eşit derecede nitelikli iki kişi bulursunuz; belki de uzun süredir aynı roldedirler. “Sen burada, sen de orada olmalısın,” diyerek yeteneklerinizi düşünceli biçimde değiştirmek için iyi bir fırsat olduğunu düşünebilirsiniz. Bunun onlara iş hakkında yeni bir bakış ve yaptıkları şeylerle ilgili farklı bir perspektif kazandıracağını düşünürsünüz.

Mentorluk programlarının da harika olduğunu düşünüyorum. Pek çok insan, daha kıdemli kişilerden veya kariyerleri hakkında düşünürken bir şirket içinde farklı görevlere geçmiş kişilerden bilgi almak ister. “Ne düşünmeliyim? X yıldır bu roldeyim ve buna odaklandım. Sen nasıl ilerledin? Senin için önemli olan neydi? Ben neyi gözden kaçırıyorum?” diye sorarlar.

Bu tür programlar, yeteneklerini korumak ve taze tutmak isteyen kuruluşlar için gerçekten önemli hâle geliyor. Şirketlerin düşünmesi gereken diğer bazı şeyler de var.

Kaynaklar kısıtlıysa veya insanlar korku nedeniyle ilerlemiyorsa, belki yeni bir role geçmeye hazır değillerdir ya da yeni bir rolde başarılı olamayacaklarından korkuyorlardır. Bu durumda yapılandırılmış görevler veya projeler kullanılabilir. Gerçek şu ki hiçbir kuruluşta iş eksikliği yoktur. “Şu anda iyiyiz, hiç projemiz yok, her şey yolunda,” diyen bir kuruluş tanımıyorum. İnsanlara araştırma görevleri vererek veya bir sonraki adımda neler yapabilecekleri konusunda küçük bir deneyim sağlayan proje çalışmaları oluşturarak ilgilerini çekebilecek şeyleri gösterebilirsiniz.

Öncelikle bu onlara deneyim kazandırır. İkinci olarak farklı paydaşlarla çalışmaya başlayabilirsiniz. Böylece çalışmalarınızı bilen daha fazla destekçi ve elçi yaratırsınız. Farkına bile varmadan “Biliyor musun, bu gerçekten ilginçti. Orada çalışmak istiyorum,” diyebilirler. Böylece aslında görevlerini değiştirmeye hazır hâle gelirler; çünkü o çalışma gerçekten ilgi çekici gelmiştir.

Bence insanlara farklı işlerin tadını vererek bile büyüme fırsatları sunabilirsiniz. Bir diğer önemli konu da yeni beceriler satın almak yerine becerileri geliştirmektir. Şirketlerin odak noktaları konusunda gerçekten bilinçli olması gerekiyor. Kendi stratejik önceliklerini düşünmeliler. Stratejik bir vizyonunuz varsa, bu stratejik vizyon için gerekli becerilere sahip olacak mısınız?

Çoğu zaman stratejiyi kâğıda döküyoruz ama gelecekte bu strateji için gereken becerileri her zaman hizalamıyoruz. Bu nedenle insan kaynakları departmanları, stratejistler ve şirket liderleri oturup “Bu gerçekten iyi bir strateji. Gitmek istediğimiz yön ve misyonumuz konusunda kendimizi çok iyi hissediyoruz. Ancak bizi oraya götürecek becerilere gerçekten sahip miyiz?” diyebilmeli. Bunu yapmanın tek yolu, sahip olduğunuz yeteneklerin becerilerini geliştirmek.

Bunun, mevcut ortamda insanları rollerinde tutarken yeni bir perspektif kazandırdığını düşünüyorum. Çünkü teknoloji her gün değişiyor ve çoğu zaman ne yapacağını öngöremiyoruz.

Yeni şeyler yapmakla ilgilenen gerçekten güçlü insanlara ihtiyaç duyan şirketlerin sayısı hiç de az değil.

David Rice: Kesinlikle. İşverenlerin bu sonraki aşamayı doğru yönetememesi riski var, değil mi? İnsanlar mutlaka ayrılmıyor olabilir ama ya sessiz istifa eğiliminin daha yaygın hâle geldiğini görürsek?

Bu nedenle merak ediyorum: Şirketlerin bu yıl odaklanması gereken temel çalışan bağlılığı hedefleri neler? Bağlılık konusundaki düşüncelerini nasıl değiştirmeleri gerekiyor? Çünkü bazen bunun etkisi düşük, süslü bir terim olduğu düşünülüyor.

CEO’lar bunu biraz şüpheyle karşılayabiliyor; sanki insanları pohpohlamak ya da iş açısından yüksek etkisi olmayan şeylere odaklanmak gibi görüyorlar. İnsan kaynaklarının gerçekten odaklanması gereken hedefler neler?

Ashley Avanzato: Ben de aynı şeyleri duydum. Bazı liderler bana “Pizza partisi, bağlılık sorunlarımı çözmeyecek,” dedi.

Ancak bağlılık hakkında düşünmeye başladığınızda bunun pizza partisinden çok daha fazlası olduğunu hatırlatmaya çalışıyorum. Size iki şey söyleyeceğim. Bunlar hakkında okuyabilirsiniz. Hatta kendi ADP araştırma grubumuz güven ile yüksek motivasyona sahip ve kendini adamış iş gücü arasındaki ilişki hakkında bir makale yayımladı.

Bu konuda kendi araştırmamızı yaptık. Şirketlerin ve liderlerinin yeterince odaklanmadığı iki alanın empati gösteren liderler ve güven oluşturan liderler olduğunu söyleyebilirim. Bu nedenle şirketlere mesajım şu olur: Liderleri özgeçmişlerindeki beceriler nedeniyle işe almayı bırakın ve nasıl liderlik edeceğini bilen liderleri işe almaya başlayın. Güçlü ekipler kuran, güven oluşturabilen, çalışan bağlılığını geliştirme ve insanlarını daha büyük ve daha iyi fırsatlara ilerlemeleri için yetiştirme konusunda başarılı bir geçmişe sahip liderler, kuruluşunuzda istediğiniz kişilerdir.

Herkes bir görevi yerine getirebilir. İnsanlara bir görevi yapmayı öğretebiliriz, ancak birini empatik bir lider olması ve güven oluşturup geliştirmesi için eğitmek çok daha zordur. Yayımlanan bu ADP araştırma makalesindeki istatistiklerden biri, ekip arkadaşlarına duyulan güvenle ilgiliydi. Ekip arkadaşlarına güvenen çalışanların yüksek motivasyona ve bağlılığa sahip olma olasılığı, güvenmeyenlere kıyasla 16 kat daha fazla. Yöneticilerine veya amirlerine güvenen çalışanların motive olma olasılığı ise 26 kat daha fazla.

Kıdemli liderlere duyulan güven 41 kat daha yüksekti. Bu da şunu gösteriyor: Şeffafsanız, empati kuruyorsanız, kuruluşunuzun misyonunu, değerlerini ve stratejilerini paylaşıyorsanız, ön saflardaki çalışanlarınızın seviyesine iniyorsanız, onları önemsiyor ve değerli, görülmüş, duyulmuş ve ait hissedecekleri bir ortam yaratıyorsanız, çalışanlar gidebilecekleri bir yerleri olduğunu hissedeceklerdir. Bu iki unsurun, yani empati ve kuruluş genelinde gerçekten güçlü bir güven oluşturmanın ve insanların bilmeleri gerekenleri onlarla paylaşmanın çok önemli olduğunu düşünüyorum. Sonuçta yetişkinleri işe alıyoruz.

Harika bir iş çıkarması için yetişkin olmayan birini işe alan bir kuruluş bilmiyorum. Kuruluşların insanlara bu şekilde davranması ve stratejileri hakkında sorumlu bir şeffaflık mesajını geliştirmeye devam etmesi gerekiyor. Ayrıca bu güveni oluşturmak için çalışanlarıyla iletişim hâlinde olduklarından emin olmalılar.

Bence bağlılık nihayetinde buradan geliyor. Pizza partilerinden değil; gerçi bazen onlar da yardımcı olabilir. Asıl mesele, ekibinizin bir parçası olma konusunda ne hissettiğiniz, liderleriniz hakkında ne düşündüğünüz, ekip arkadaşlarınız ve üst yönetim hakkındaki duygularınız ve değerli, görülmüş ve duyulmuş olduğunuzu bildiğiniz için aidiyet hissetmenizdir.

David Rice: Uzun vadede kalıp yatırım yapanlar için mevcut ortamın iş gücü açısından biraz yorucu olabildiğini düşünüyorum. Sektörler genelinde işten çıkarmalar var, insanlar ekonomi, emeklilikleri ve yatırımları konusunda stres yaşıyor.

Becerilerin değişmesi gerekiyor. Roller değişiyor. Bu, tükenmişlik için bir tarif gibi görünüyor. Bu nedenle özellikle değişimin sürekli olduğunu söylediğin, dalgalı sektörlerdeki ve kuruluşlardaki şirketlerin gelecek yıl üretkenliği koruması için temel unsurlar neler?

Bu insanlar için en önemli şeyin ne olduğunu düşünüyorsun?

Ashley Avanzato: Öncelikle bu kuruluşlara büyük saygı duyuyorum. Bu kuruluşların bazılarında çalıştım ve kolay olmadığını söyleyebilirim. Ayrıca bunun hem işveren hem çalışan hem de insan tarafında çok fazla dayanıklılık gerektirdiğini belirtmeliyim.

Çünkü günün sonunda hepimiz insanız ve geceleri evimize gidiyoruz. Böyle bir süreçten geçen bir kuruluşun parçası olmak çok fazla dayanıklılık gerektiriyor. Ancak sonuçta değişim kaçınılmaz. Bir dakika önce çok iyi bir şirkette çok iyi bir durumda olabilirsiniz. Sonra bir şey değişir.

İnsan kaynakları şapkamı taktığım için bunu söylemesem eksik kalırdım: İyi bir değişim yönetimi planınız olmalı. Şirketler stratejik vizyonları ve şirketin nereye gittiği konusunda şeffaf olmalı. Bunu az önce de söyledim; güveni böyle oluşturursunuz.

İnsanlar, şirket neler olduğu konusunda makul ölçüde şeffaf olduğu sürece bir misyonu ve değişimi destekleyebilir. Çünkü yine güven oluşturuyorsunuz. Ayrıca insanları misyonun içine çekmenin yollarını aramanız gerekir. Değişim olabilir ve herkes için iyi sonuçlanmayabilir.

İnsanları değişimin kurbanı olmaktan korkutmak yerine misyonun içine çekerseniz bu da yardımcı olur. İnsanlar, bilmediklerini bilmedikleri için korkmaya, tükenmeye ve bilinmeyene karşı endişeli olmaya eğilimlidir. Bu nedenle bir şirket dalgalanma, piyasa veya ekonomik sorunlar ya da genel olarak büyük bir değişim yaşarken şeffaflık ve iletişim son derece önemli hâle gelir.

Bence konu yine iyi değişim yönetimi iletişimine geliyor. Daha önce de bahsettiğim gibi, insanları motive tutmak için nerede rol oynayabileceklerini düşünmek gerekir; örneğin gelişim görevleri vermek. Değişim beraberinde çok fazla iş getirir. İnsanları bu misyonun içine nasıl çekebilirsiniz? Onlardan bu yolculuğa katılmalarını isteyeceğiniz gelişim görevleri veya projeler başlatabilir misiniz?

Onlardan yardım isteyin. Bu, motivasyonlarını koruyacak ve aynı zamanda gelişmeleri için esneklik sağlayarak yaşadıkları değişimin anlamlı bir parçası olmalarına yardımcı olacaktır. Misyonun parçası hâline gelmelerini sağlar. İnsanları sürece dâhil etmenin bazı basit yolları bunlar. Dünyayı sarsacak fikirler değil ama bazen ilginç sonuçlar doğuruyor.

Böyle bir süreçten geçerken geri çekilme eğiliminde oluyoruz. Bilgi vermemeye çalışıyoruz. Aslında bazen bunu yaparak kendimize zarar verdiğimizi düşünüyoruz. Bana kalırsa daha fazla bilgi vermek ve insanların bu bilgiyle istediklerini yapmasına izin vermek, şirketlerin uygulayabileceği en iyi yaklaşım.

İnsan kaynakları kuruluşlarında açık konuşmak gerekirse, insanların ellerinde gerekli bilgi olduğu sürece kendileri için doğru kararları vereceğine inanıyorum.

David Rice: Güven konusunu gündeme getirmen çok hoşuma gitti. Özellikle son bir yılda bunu sürekli duyuyoruz; tüm bu işten çıkarmalar ve yapay zekâ bazı insanları korkutuyor.

Liderler planlarının ne olduğunu açıkça söylemediğinde pek çok şey aşınıyor. Bu da insanların kendi varsayımlarını yapmasına ve güvenin zedelenmesine yol açıyor. Etkinliklerimizde bize sürekli sorulan konulardan biri de büyük olaylardan sonra güvenin nasıl yeniden oluşturulacağı. Bu nedenle söylediklerin, duyduklarımızla gerçekten örtüşüyor.

Evet, bahsettiğimiz gibi bunların çoğu büyümeye, insanların gelişmeleri için fırsatlar ve kaynaklar bulmasına dayanıyor. Daha önce söylediğin gibi, sahip olabileceğiniz en iyi kaynaklardan biri insanlarınız arasındaki bilgi paylaşımı.

Kuruluşların bilgi paylaşımını kolaylaştıran mekanizmalar ve sistemler oluşturma konusunda nerede yetersiz kaldığını düşünüyorsun? 2025’te standart olması gereken ancak bugün iş yerlerinde yaygın olmayan şeyler neler?

Ashley Avanzato: Her şirket için geçerli olacak tek bir sihirli çözümüm ya da herkese uyan tek bir cevabım var mı bilmiyorum; çünkü şirketlerin boyutları farklı.

Eminim kendi yaklaşımları vardır ama ben, tabiri caizse, temellere dönmeyi seven biriyim. Gördüğüm ve işe yaradığını bildiğim basit şeylerden bahsedebilirim. Öncelikle liderler mesajları kademeli olarak aktarmıyorsa, CEO’nuz, yönetim kurulunuz veya insan kaynakları iş ortaklarınız “Lütfen bu mesajı aktarın,” dediğinde talimatları takip etmek gerekir. Mesajı aktarın. Bu yardımcı olur.

Ama ciddiyetle söylemek gerekirse, işe yaradığını gördüğüm şeyler arasında gerçekten iyi genel toplantılar var. İnsanları bir araya getirip stratejik mesajlar, yeni gelişmeler ve önceliklerdeki değişiklikler hakkında konuşmak; bilgi paylaşmak çılgınca bir fikir değil.

Bence insanlar daha fazlasını duymak istiyor. Bilgiyi yaymamız gerekiyor. Bunu yapmanın en kapsamlı yollarından biri küresel genel toplantılar düzenlemek. Basit görünüyor ama kaç kuruluşun bunu yapmadığına şaşırabilirsiniz. Bir de bunun bir alt katmanı var. Makro düzeyde düşündüğünüzde küresel genel toplantı makro düzeydir.

Sonra bir kuruluşun içindeki farklı iş birimleri ve işlevler gelir; ancak bunlar mutlaka kendi toplantılarını yapmayabilir. Peki grup genelinde bilgiyi nasıl yayıyorlar? Bu nedenle genel toplantıların stratejik mesajları paylaşmak, işletmenin alanları hakkında hem o işletme içinde hem de şirketin genelinde bilgi vermek için harika bir yol olduğunu düşünüyorum.

Daha önce bahsettiğim gibi, çalışanların şirketlerindeki kurumsal uzmanlardan kariyerlerini nasıl geliştirdikleri ve bağlantı kurmak için nereye gidebilecekleri konusunda rehberlik alabilecekleri mentorluk programlarının da önemli olduğunu düşünüyorum. Bunun büyük ölçüde nedeni, ağ kurmanın herkesin nereye ulaşabileceğini ve nereden geldiğini düşünmesine yardımcı olmasıdır.

Birinin 10 yıl önceki yolculuğu, başka birinin bir sonraki yolu olabilir. Bu nedenle insanları birbirine bağlamak ve insanların bağlantı kurması için fırsatlar yaratmak, kuruluşlara daha fazla bilgi aktarmanın mekanik açıdan harika bir yoludur. Ayrıca, dürüst olmak gerekirse, insan kaynakları iş ortağı olarak benim için bu büyük bir konu.

Bilgi paylaşımını düşündüğümüzde liderlerin kendi önlerini açmaları gerekiyor. Ne demek istediğimi anlatayım. Liderler bazen bunun kendi yetenekleri olmadığını fark etmeli. Bu, departmanlarındaki veya kuruluşlarındaki yetenekler değil; şirketin yetenekleri. Bu nedenle herhangi bir liderin amacı, bu yetenekleri kurum içinde tutmak ve rakiplerin onları almasına izin vermemek olmalı.

Bunu göz önünde bulundurarak yetenekleri desteklemeli, büyütmeli, onlara iyi bakmalı, geliştirmeli ve ardından kuruluşun geri kalanıyla paylaşmalılar. Bilgi paylaşımının en iyi yolu budur. Bir lider olarak “Bu kişiyi ben işe aldım, yeteneğini geliştirdim, yetiştirdim ve kariyerinde gitmek istediği yere ulaşmasına yardımcı oldum,” diyebilmek önemlidir.

Sonra bu kişi tüm deneyimini yeni bir alana aktarır. Bir bitkinin doğru miktarda ışık, besin, toprak ve suyla büyüyebileceğini düşünün. Bazen de o bitkiyi alıp yeni bir ortamda gelişebilmesi için fiziksel olarak başka bir yere taşımanız gerekir.

Bu nedenle kuruluşların yapabileceği en iyi şeylerden birinin yeteneklerini gerçekten büyütmenin, hızlandırmanın ve ardından bilgi paylaşımı için işletmenin diğer alanlarına aktarmanın bir yolunu bulmak olduğunu düşünüyorum.

Yetenekleri kendinize saklamayın. Daha büyük ve daha iyi şeylere ilerlemelerini sağlayın. 2025’te herhangi bir şirketten en büyük beklentim, yeteneklerini döndürmeye ve büyütmeye devam etmesi olurdu.

David Rice: Harika. Bu sohbet çok faydalı oldu. Bu konular hakkında konuşmayı her zaman seviyorum. Programa katıldığın için teşekkür ederim.

Gitmeden önce yapmamız gereken birkaç şey var. İlk olarak, insanlara seninle nereden bağlantı kurabileceklerini ve ADP’de neler olup bittiği hakkında daha fazla bilgiye nasıl ulaşabileceklerini anlatman için sana fırsat vermek istiyorum.

Ashley Avanzato: LinkedIn’deyim. Beni bulmak istersen LinkedIn’de Ashley Avanzato diye arayabilirsin. Ancak özellikle belirtmek istediğim bir şey var: İlgilenen olursa ADP kısa süre önce 2025 İnsan Kaynakları Trendleri raporunu yayımladı. Bu, iş dünyasında değişen önceliklerin üstesinden gelmeleri için işverenlere yardımcı olan harika bir rapor.

İş yerinde yüksek performansın nasıl uygulanacağı veya dikkate alınacağı ve çalışan becerilerinin nasıl geliştirileceği gibi konuları ele alıyor. Bu raporu programa eklememizi ve insanların incelemesini rica ediyorum.

David Rice: Harika. İkinci olarak, podcast’te başlattığımız küçük bir geleneğimiz var: Bana bir soru sorma fırsatın oluyor. Sözü sana bırakıyorum. Bana istediğin her şeyi sorabilirsin. Konuyla ilgili olabilir veya tamamen farklı bir şey olabilir. Belirli bir konuyla sınırlı olmak zorunda değil.

Ashley Avanzato: David, tatillerin ruhuna uygun olarak en sevdiğin tatil kokteyli var mı?

David Rice: Şükran Günü için bir tane hazırladım. Adı sonbahar elmalı spritz’di ve çok lezzetliydi.

İki ons elma şırası, bir ons Aperol, iki ons Prosecco, biraz tarçın, birkaç elma dilimi ve bir miktar soda kullandım. Çok lezzetliydi. Şükran Günü’nde misafirlere de ikram ettim. Gerçekten güzeldi.

Ashley Avanzato: Bunu Noel arifesinde denemem gerekecek. Bu yıl Noel arifesine ev sahipliği yaparken yeni içeceğim bu olabilir. Kulağa çok lezzetli geliyor.

David Rice: Evet, gerçekten çok iyiydi. Tarifini bloglardan birinden aldım ama çok güzel oldu ve sonuçtan memnun kaldım.

Pekâlâ. Bugün programa katıldığın için teşekkürler. Bize biraz zaman ayırdığın için gerçekten minnettarım.

Ashley Avanzato: Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim. Çok eğlenceliydi; her zaman tekrar gelmekten mutluluk duyarım.

David Rice: Harika.

Pekâlâ dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun. Bir sonraki bölüme kadar bir müzeye gidin, yerel hayvanat bahçenizi ziyaret edin ve kışın kasvetinin moralinizi bozmasına izin vermeyin.