Bu Yeni Çalışma Dünyasında Çalışan Bağlılığı Nasıl En Üst Düzeye Çıkarılır

 

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast bölümlerimizin deşifrelerini bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Yazılım her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Debra Corey

İK alanında çoğu zaman anketler yaptık; böylece ödüllere başvurabiliyorduk. Bunları yapmamızın nedeni buydu. Bir ödül kazanmak istiyorsanız bu anketi doldurmanız gerekiyordu. Bence zihniyetimizi değiştirmemiz gerekiyor. Bu, daha önce lider olmanın bir ayrıcalık olduğundan söz ettiğim noktaya geri dönüyor. Geri bildirim ve veri bir ayrıcalıktır. En iyi fikirlerim çalışanlarımdan gelir.

Tim Reitsma

People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugünkü programda, son derece deneyimli ve ödüllü bir İK lideri, danışman, dünya çapında konuşmacı ve dört kez çok satan kitap yazarı olan Debra Corey ile çalışan bağlılığı hakkında konuşuyorum.

Tahmin edin ne oldu? Konu yalnızca bir anketten ibaret değil. Ne sıklıkla geri bildirim topluyor, bu geri bildirimleri dinliyor ve bunlara göre harekete geçiyorsunuz? Yaptığınız tek şey veri toplamaksa bu podcast tam size göre. Bizi dinlemeye devam edin.

People Managing People podcastine hoş geldiniz Debra. Burada olmanız harika. Bugünkü çalışan bağlılığı konusu beni çok heyecanlandırıyor. Bu konu uzun zamandır aklımda ve kariyerimin de uzun yıllarının bir parçası oldu. Buna birazdan değineceğiz; ancak öncelikle bize kendinizden ve şu anda neler yaptığınızdan biraz bahseder misiniz?

Debra Corey

Öncelikle beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Podcast bölümlerinizden bazılarını izledim ve dinledim; ele aldığınız konuların derinliğini ve kapsamını gerçekten çok beğeniyorum. Bu nedenle çalışan bağlılığını derinlemesine konuşma fırsatına sahip olduğum için kendimi onurlu hissediyorum.

Yaptıklarıma gelince, kariyerimin yeni bir dönemine geçtim. Kurumsal görevlerde 20 yılı aşkın süre İK alanında çalıştım. Büyük ve küçük küresel şirketlerde İK liderliği yaptım. Sonra bir şekilde kitap yazmaya başladım. İlk kitabımı işler arasında olduğum bir dönemde, yapılacaklar listemden bir maddeyi tamamlamak için yazdım. Bir kitap yazabileceğimi düşündüm ve yazdım. Bundan o kadar keyif aldım ki dördüncü kitabımı yayımladım.

Ne yaptığıma dönecek olursak, son kitabımın yanı sıra diğer kitaplarımdan ve hikâyelerimden içgörüleri, ipuçlarını, araçları ve öyküleri paylaşmaya çok zaman ayırıyorum. Bu aralar biraz masal anlatıcısı gibi oldum.

Tim Reitsma

Buna bayıldım. Yakın zamanda bir kitap çıkardığınızı biliyorum. Dördüncü kitabınız için tekrar tebrik ederim. Henüz almadım; okuma listemde ve okumak için sabırsızlanıyorum. Ayrıca bu kaynağı program notlarında paylaşacağım.

İlgileniyorsanız tüm bağlantıları program notlarına ekleyeceğiz ve birazdan herkesin sizinle nasıl iletişime geçebileceğini paylaşacağız. Ancak şimdi konuya girelim.

İnsanlara sormayı sevdiğim iki standart soru var. İlk soru şu: Lider olmak ne anlama geliyor?

Debra Corey

Benim için lider olmak bir onur ve mutlak bir ayrıcalık demek. Ancak bunun beraberinde büyük bir sorumluluk ve sahiplenme duygusu da getirdiğini düşünüyorum.

Yıllar içinde liderlik rolünün değiştiğini gördüm. Çalışma hayatına ilk başladığımda liderlik, işinizin belki yüzde 5’i ya da yüzde 10’uydu. Şimdi ise liderlik işinizin unvanı ve yapmanız gereken şey haline geldi. Buna gerçekten odaklanmanız gerekiyor. Üst düzeyde tanımım bu olurdu.

Tim Reitsma

Bunu sevdim. Artık yalnızca işin ayrıntılarıyla uğraşmak değil, gerçekten liderlik etmek ve ekibe öncülük etmek söz konusu.

Debra Corey

Bu çok açık, değil mi? Gerçekten açık. Evet.

Tim Reitsma

Yine de hâlâ, genelleme yapıyorum ama, hedefi ıskalıyoruz. “Lidersin, bunu da yapmalısın, şunu da yapmalısın” diyoruz. Böylece liderlik rolünüzün yüzde 10’luk bir parçası haline geliyor. Elbette bu, kuruluşunuzun büyüklüğüne göre değişir.

Belki de odaklanmanız gereken şey budur; ancak özünde insanlara liderlik etmek, yol göstermek ve onların içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak vardır.

Debra Corey

Kesinlikle. Bir İK lideri olarak rolümüzün, liderlerimizi nasıl geliştirdiğimizi değiştirmek olduğunu düşünüyorum. Operasyonel tarafa yine zaman ayırmalıyız; ancak birçok İK çalışanı insanların liderlik özelliklerini geliştirmeye ve başarıya ulaşmaları için onları hazırlamaya da çok zaman ayırıyor. Ben ilk kez lider olduğumda ise kimse beni hazırlamamış, doğrudan derin sulara atmıştı.

ABD’de çalıştığımı ve Birleşik Krallık’a taşındığımı hatırlıyorum. İlk kez lider olduğumda farklı bir kültürde liderlik eden yeni bir yöneticiydim. Yaptığım hataları anlatamam; tekrar tekrar hata yaptım. Ancak bence öğrenmenin yolu bu hataları yapmak. Aynı hataları bir daha asla yapmayacağım.

Tim Reitsma

Bence bu, çalışan bağlılığıyla doğrudan ilişkili. Bir lider olarak ekiplerimizi bağlı tutmakla ilgili. İK liderleri liderleri eğitmeye çok zaman harcıyor; çünkü sanki bunu ancak son 5-10 yılda anlamaya başladık. Birinin işinde çok iyi olması, iyi bir lider olacağı anlamına gelmiyor.

Buna rağmen insanlar herhangi bir resmî eğitim almadan liderlik pozisyonlarına getiriliyor. Bu alanda yapılacak çok iş var.

Debra Corey

Kesinlikle. Kuruluşlara gidip yönetim ve liderlik ekipleriyle çalışan bağlılığı oturumları yapıyorum. Oturumlara bazı rakamlarla başlıyorum: Çalışan bağlılığı puanlarında liderler nedeniyle yüzde 70’e varan farklar oluşabiliyor.

İK olarak dünyanın en iyi programlarını geliştirebiliriz. Ancak siz bir lider olarak bağlılığı sahiplenmezseniz hiçbir şey değişmez. Hepimizin bildiği gibi insanların yüzde 75’i şirketlerinden değil, yöneticilerinden ayrılıyor.

Ayrıca insanların yüzde 50’sinin veya yüzde 55’inin liderleri yerine bir robotla ya da yabancıyla çalışmayı tercih edeceğini söyleyen bir istatistik de vardı. Bu nedenle daha en başta insanların dikkatini çekmeye çalışıyorum; amacım onları korkutmak değil. Ben ilk kez lider olduğumda bunun iş tanımımın bir parçası olduğunu bilmiyordum.

Bunun sorumluluğum olduğunu da bilmiyordum. Bu noktayı açıkladıktan sonra, olumlu sonuçlar elde etmelerini sağlayacak becerilerle onları donatıyorum.

Tim Reitsma

Bu korkutucu. İnsanların yüzde 50’sinin bir robot için çalışmayı tercih edebileceğini düşününce yüreğim ağzıma geldi. Ekibimi düşünüyorum; bugün çalışan bağlılığımızı biraz araştırabilirim.

Bu korkutucu olmakla birlikte son zamanlarda ilgimi çeken bir soruyla da çok iyi örtüşüyor: “Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak” ifadesini duyduğunuzda aklınıza ne geliyor? Bu sizin için ne anlama geliyor?

Debra Corey

Yazdıklarımın ve konuştuklarımın çoğu dünyaya, özellikle de çalışma dünyasına farklı bir açıdan bakmakla ilgili. Son birkaç yıldan sonra hepimiz dünyaya farklı bakmaya zorlandık. Bana göre daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmanın tek yolu bakış açımızı değiştirmek.

Neye bakıyoruz? Dünya nasıl görünüyor? Ayrıca insanlarımızı desteklemek ve onlarla ilgilenmek için yaptığımız her şeyi sorgulamalı ve kendimize meydan okumalıyız. Yazdığım ikinci kitabın adı Build It. Çalışan bağlılığı için asi bir oyun kitabı oluşturma temasını işliyor.

Kitabın tamamı, kariyerim boyunca yaptığım her şeyi sorgulamakla ilgili. Kitabı eski genel müdürümle birlikte yazdım. O daha çok iş insanı ve girişimciydi; ben ise geleneksel bir İK çalışanı olarak yetiştim. Bir bölümü bitirdiğimizde, geleneksel İK çalışanı Debra Corey düşüncelerini bu kadar sorguladığı için biraz huzursuz ve midesi bulanmış hissetmiyorsa o bölümü yeniden yazmamız gerektiği konusunda şakalaşırdık.

Bence hepimizin yapması gereken bu. Huzursuz olmamız gerekmiyor; ancak çalışma dünyasını daha iyi bir yer haline getirmek için kendimize meydan okumalı ve cesur olmalıyız. Konuşmalarımın sonunda her zaman cesaret kavramından bahsederim: Neden cesur olmamız gerektiğini, nasıl cesur olabileceğimizi ve adeta asi pelerinimizi giyip harekete geçmemiz gerektiğini anlatırım.

Tim Reitsma

Bunu sevdim. O asi pelerini giymek ve cesur olmak.

Sesimizi bulmadan alışılmış olanı sorgulayamayız ve bunun için cesur olmak gerekir. Bu korkutucu. İşimizi kaybetmemize yol açacak şekilde meydan okumak istemeyebiliriz; ancak kuruluşlarımızda işler yolunda gitmiyorsa çalışan bağlılığı verileri bize bunu gösterir.

Liderler olarak ekiplerimizin nasıl çalıştığını, nasıl hissettiğini, nasıl olduğunu ve hayatlarında neler yaşandığını iyi anlayamıyorsak kendimize meydan okumamız gerekir. Artık farklı bir çalışma çağındayız.

Debra Corey

Kesinlikle. Bunu neden yaptığımızı kendimize hatırlatmalıyız.

Mevcut düzeni sorgulamak ve işleri farklı yapmak bazen zor olabilir. Ancak neden yaptığımıza, nihai hedefe ve ulaşmaya çalıştığımız sonuca odaklanırsak bunu başarmamız kolaylaşır. Bu yaklaşım odaklanma, motivasyon, enerji ve tutku yaratır.

Ayrıca sonunda kendimi uçan trapez yaparken gösteren eğlenceli bir video paylaşırım. Sallanıp düşerek birinin kollarını yakaladığınız hareketi yapıyorum. “Bunu yapacak kadar cesur olabilirsem siz de değişiklik yapmak için yeterince cesur olabilirsiniz” diyorum.

Tim Reitsma

Bu, kurumsal güvenle el ele gidiyor. Kuruluşlarımızda güven duygusu çok düşükse cesur olmak daha da korkutucu. Ancak kendimize, kuruluşlarımıza ve liderlerimize meydan okumamız gereken yer tam da burası. Bunu “Neden böyle yapıyorsunuz?” demek yerine düşündürücü bir şekilde yapmanın teknikleri ve yolları var.

“Bunun işe yaramadığını görüyorum. Bunu destekleyen bazı veriler var. Gelin bunu birlikte inceleyelim ve merakla yaklaşalım” diyebiliriz. Bu cesareti, asi pelerini giymeyi seviyorum. Artık ben de bir asi pelerin istiyorum.

Debra Corey

Sana postayla bir tane gönderirim. “Güven” kelimesini kullanmanız hoşuma gitti; çünkü her şeyin güvenle başlayıp güvenle sona erdiğini düşünüyorum.

Liderlerle çalışırken bunun işe yaradığını ve yaramadığını gördüm. Dünyanın en iyi işlerini yapabilirsiniz; ancak güven yoksa bunların hiçbiri işe yaramaz. Bir kuruluşta çalıştığımı ve üretim tesislerimizden birine gittiğimi hatırlıyorum. Sahneye çıkıp harika bir yeni yan haklar programını anlatacaktım.

Program gerçekten çok iyiydi ve insanların heyecanlanması gerekiyordu. Ancak o üretim tesisindeki liderlik ekibine karşı güven eksikliği olduğunu bilmiyordum. Sahneye çıkar çıkmaz arka sıradakiler sandalyelerini başlarının üzerine kaldırıp bana doğru sallamaya ve bağırmaya başladılar. “Size güvenmiyoruz. Bizi bir şey yapmaya zorluyorsunuz” dediler.

İlk oturum pek iyi geçmedi. Ancak dersimi aldım. İkinci oturumdan önce arka sıradaki insanlarla konuştum ve yalnızca beş dakika içinde güvenlerini kazandım. Böylece sahneye çıktığımda bana eziyet etmediler.

Güvenin önemi konusunda iyi bir dersti.

Tim Reitsma

Bu, çalışan bağlılığıyla da doğrudan ilişkili. Bir çalışan bağlılığı anketi yapıyoruz ve bazı kuruluşlarda “çalışan bağlılığı bir ankettir” anlayışı var. Yılda birkaç kez anket yapıyoruz ve sonuçlarımız harika görünüyor.

Ancak insanlar kuruluşa güvenmiyorsa ankette gerçekten dürüst olacaklar mı? “Anket anonim” diyorsunuz; fakat bir departmanda üç kişi varsa ve departmanınızı seçmeniz gerekiyorsa, üçü de 10 üzerinden bir puan veriyorsa memnun olmadıkları açık.

Orada gerçekten bir güven duygusu var mı? Büyük soru şu: Güveni nasıl oluştururuz? Bu başlı başına bir dizi konusu olabilir. Ancak çalışan bağlılığı bağlamında önce bunu tanımlayalım. Çalışan bağlılığı bir anketten fazlasıdır.

Şu anda dinliyor ve çalışan bağlılığı anketi yapmaya hazırlanıyorsanız, bence çalışan bağlılığı bundan daha fazlasıdır. Sizin görüşlerinizi duymak isterim Debra.

Debra Corey

Anketlere geri döneceğiz; ancak çalışan bağlılığının ne olduğunu açıklayayım. Çalışan bağlılığını tanımlamak için çok zaman harcadık.

Kitapta bağlı bir çalışanı üç şekilde tanımladık. Bağlı çalışan, şirketin yönünü anlayan kişidir. Güven ve ilişki burada devreye girer. Şirketin ne yaptığını bilir. Ayrıca şirket içindeki yerini de anlar. Şirketin misyonunu ve amacını paylaşmakta iyi olabiliriz; ancak insanlar bir yapbozun parçaları gibi nerede durduklarını bilemeyebilir.

Bağlı çalışan tanımının üçüncü unsuru, şirketin başarılı olması için gönüllü olarak çaba göstermesidir. Burada daha fazla saat çalışmasını kastetmiyoruz. İlk bölümde şirketin neye ihtiyaç duyduğunu bilir; sahiplenme ve güven duygusuna sahiptir ve işletmenizin başarılı olmasına yardımcı olacak kişi odur.

Son iki yıldan sonra tanımıma dördüncü bir unsur ekledim. Eş yazarıma “Bunun için uygun musun?” diye sordum. Hepimizin öğrendiği şey şu: Bağlı bir çalışan, şirketinin gerçekten kendisini önemsediğine inanır.

İnsanların şirketlerinin kendilerini önemsemediğini düşündüklerinde yüksek bağlılıktan yüksek kopuşa geçtiğini gördüm. Pandemi sırasında bunu tekrar tekrar yaşadık. Bazı şirketlerin çalışanlarını önemsediklerini gösterdiğini gördüm; ancak şimdi Büyük İstifa döneminde bazı insanlar “Beni önemsemiyorsanız bunu yapacakları başka bir yere giderim” diyor.

Tim Reitsma

Bu gerçek bir ilgi ve özellikle son birkaç yılda çok önemli. Hastalanırsanız şirketiniz sizinle ve ailenizle ilgilenecek mi? Ben Crohn hastalığıyla yaşadığımı gizlemiyorum. Birkaç yıl önce hastalığım yeniden alevlendi ve uzun süre çalışamadım.

Bir gün hastaneden eve geldim. Eşim ve çocuklarım yanımdaydı. Kapımızın önünde kutular vardı. Kutuları açtığımızda şirketimden ve patronumdan gönderilmiş market alışverişi paketleri olduğunu gördük. Zor bir dönemden geçtiğimizi biliyor ve yalnızca benimle değil, eşim ve çocuklarımla da ilgilenmek istiyordu.

Çok fazla atıştırmalık vardı; çocuklarım mutluluktan yerinde duramıyordu. Böyle bir olaydan sonra bağlı olduğumu düşünüyor musunuz? Kesinlikle. Bu, ilgi düzeyini artırıyor.

Bazıları bunun bir maliyeti olduğunu söyleyebilir. Ancak bağlı olmayan bir çalışanın maliyeti, birine destek paketi göndermenin maliyetinden çok daha fazladır.

Debra Corey

Kesinlikle. Bağlı olmamanın dalga etkisi vardır. Bağlı değilseniz bunu üç kişiye söylersiniz, onlar da üç kişiye söyler.

Sizin hikâyenizi komşumun hikâyesiyle karşılaştırın. Dördüncü unsuru tanımıma eklememin nedeni oydu. İlk kapanma döneminde hastalandı. Kapanma sona erdikten sonra patronu her gün Londra’ya gidip çalışması gerektiğini söyledi.

Komşum patronuna kendini rahat hissetmediğini, iyi olmadığını, evde dört küçük çocuğu bulunduğunu ve kendisini riske atmak istemediğini söyledi. Patronu ise temelde “Şansına küs. Yeni düzen bu ve işe gelmen gerekiyor” dedi.

Bu durumu sizin harika patronunuzun yaptığıyla karşılaştırın. O, sizi ve ailenizi anlamaya zaman ayırdı. Üstelik böyle bir şeyin maliyeti, sizi yeniden işe almanın maliyetine kıyasla çok düşük.

Tim Reitsma

Komşunuz adına üzüldüm. Şirketi, değerleri ve amacı seven; katkısının nasıl olduğunu bilen bir çalışanın bir anda “Nasıl hissettiğin umurumda değil, yapman gereken bu” sözleriyle karşılaşması bağlılığı hemen yok eder.

Böyle bir durumda kişinin özgeçmişini ve LinkedIn profilini güncelleyip iş aramaya başlaması çok anlaşılır.

Debra Corey

Kesinlikle. Daha önce çok bağlı olan bir çalışanı kaybettiler.

İnsanların bağlılık ve bağlı olmama kavramlarını yalnızca kelimeler ve sayılar olarak düşünmemesi gerektiğini anlatmak için görseller kullanıyorum. Örneğin yolda sarı bir çizgi olduğunu ve ortasında bir çubuk bulunduğunu düşünün. Bir kişi çubuğu kaldırmak yerine etrafından çizgi çizerse, bağlı olmayan bir çalışan da yolun ortasındaki çubuğu kaldıracak kadar önemsemez.

İnsanların lastikleri patlar ve kazalar meydana gelir. Bağlı olmayan bir çalışanın etkisini göstermek için böyle eğlenceli görseller kullanıyorum.

Bunun tersine, Zappos hakkında ikinci kitabım için araştırma yaparken çok güzel bir hikâye duydum. Çağrı merkezinde çalışan biri bana bağlı bir çalışanın nasıl davrandığını gösteren harika bir olay anlattı. Bir müşteri altı çift ayakkabıyı ve altı elbiseyi iade etmek istediğini söylemiş.

Çağrı merkezi çalışanı o kadar bağlıymış ki konuşmayı yalnızca iade adresini vermekle sonlandırmamış. Müşterinin düğününün bir hafta kala iptal edildiğini öğrenmiş. Elbiseleri ve ayakkabıları bu yüzden iade etmek istiyormuş. Çalışan iade adresini vermiş, ardından müşteriye bir spa hediye çeki ve “Kendiniz için bir şey yapın, daha iyi hissedin” yazılı el yazısıyla bir not göndermiş.

Bu hikâyeyi kaç kişinin duyduğunu ve yalnızca o bağlı çalışan sayesinde kaç yeni müşteri kazandıklarını hayal edin. Bağlılık ve kopuş hakkında düşünürken bunları gerçek yaşam örnekleri olarak ele almalıyız.

Tim Reitsma

Bu, anketin ötesine geçmek demek. Çalışanlarımızı belirli bir günde anket yaparak değerlendiriyoruz; ancak o kişinin hayatında neler olduğunu bilmiyoruz. Yağmur altında yürümüş, şemsiyesini unutmuş, ayakları ıslanmış olabilir. Anketi doldururken kötü bir gün geçiriyor olabilir. Şirketle ilgisi olmadan yalnızca kuru çorap ve sıcak ayaklar istiyor olabilir.

Tek bir andaki yanıtı ölçersek bu, bence bağlılığı doğru ölçmez. Yalnızca bağlılığı ölçmekle kalmayıp bu konuda bir şeyler yapacağımız noktaya nasıl ulaşırız?

Zappos gibi bir kültürü nasıl oluştururuz? Müşteriye iyi bakma, değerlerimizi ve amacımızı hayata geçirme, insanlara özerklik ve özgürlük tanıma gibi unsurlar bunun parçası. Nereden başlamalıyız?

Debra Corey

İnsanlarla ilgili her konuda yaklaşımım çeşitlilik içerir. Tek bir şeye güvenmemek gerekir. Yılda bir kez yapılan tek bir anketin işe yaramadığını düşünüyorum. Anket iyi bir kontrol noktası olabilir; ancak geri bildirim almak için başka yollar da olmalı.

Her zaman “neden” sorusuyla başlarım. Anketi neden yapıyorum? Fırsatları, endişeleri ve yapmam gereken değişiklikleri anlamaya çalışıyorum. Gap’te çalışırken satış danışmanlarımın yanında durup kıyafet katlardım. Ne yaptıklarını ve nasıl hissettiklerini anlamaya çalışırdım.

İnsanlarımla odak grup çalışmaları yapmayı ve liderlerimi çalışanlarla bu konuşmaları gerçekleştirmeye teşvik etmeyi severim. Çalışanların durumunu anlamaya çalışırım. Kuruluş olarak anket sonrasında da takip anketleri yapmalıyız.

En önemli şey, bilgilerle gerçekten bir şey yapmaktır. Bir şirketle çalışırken anket verilerini benimle paylaştılar; veriler dokuz aylıktı ve henüz kimseyle paylaşılmamıştı. Bir dahaki sefere anket istediklerinde insanların “Hayır” diyeceğini düşündüm.

Sonuçları benimle paylaşmıyor ve herhangi bir şey yapmıyorsanız ben de zamanımı ayırmam. Veriyi nasıl topladığınız, veriyi aldıktan sonra ne yaptığınız ve değişiklikleri nasıl gerçekleştirdiğiniz önemlidir.

Bu, güven ve dürüstlük konusuna geri dönüyor. İnsanlar ücretlerde yüzde 10 artış gerektiğini söylüyor olabilir; ancak bunu karşılayamıyorsak halının altına saklanmam. Yetişkinler arasındaki güvene dayalı bir ilişki içinde neden yapamadığımızı açıklar ve bunun yerine neler yapabileceğimizi birlikte düşünürüm.

Tim Reitsma

Verilerle bir şeyler yapmak gerektiğini söylediniz. Yılda, ayda veya haftada bir anket yapabilirsiniz; ancak verilerle hiçbir şey yapmıyorsanız bunun anlamı yok.

Bir kuruluşta anket yanıt oranımız çok yüksekti ve zamanla düşmeye başladı. İnsanlara neden anketi doldurmadıklarını sorduk. “Hiçbir şey yapılmıyor, kimse geri bildirimime göre harekete geçmiyor” dediler.

Ankete “Neyi farklı yapabiliriz?” ve “Hemen ne gibi bir etki yaratabiliriz?” sorularını ekledik. Yüz kişilik bir şirkette harika fikirler ortaya çıktı. Ancak tüm geri bildirimlere aynı anda yanıt verecek kapasitemiz yoktu. Liderlik ekibi olarak önceliklendirme yapmamız ve etki yaratmamız gerekti.

Geri bildirimlerin önemli bir kısmı liderlerin ne yaptığını bilmediğiyle ilgiliydi. Bu nedenle liderlik eğitimi getirdik ve çalışanlardan gelen somut geri bildirimlerle harekete geçtik.

Ofisimizden ya da sanal ortamımızdan çıkıp insanlarla konuşmak da önemli. Gap’te kıyafet katlayıp çalışanlarla konuşma fikriniz hoşuma gitti. Hibrit bir dünyada ve bu yeni çalışma dünyasında bunu nasıl yapabiliriz? İnsanlarımızla bağlantı kurmak için zamanı nasıl ayırabiliriz?

Debra Corey

Bunun zihniyetle değişmesi gerektiğini düşünüyorum. Geçmişte anket yaptık çünkü anket yapmamız gerektiğini biliyorduk. Açık konuşmak gerekirse İK alanında çoğu zaman ödüllere başvurabilmek için anket yapıyorduk. Zihniyetimizi değiştirmeliyiz.

Lider olmak bir ayrıcalıksa, geri bildirim ve veri de bir ayrıcalıktır. En iyi fikirlerim çalışanlarımdan gelir. Elli sayfalık el yazısıyla yazılmış öneri geldiğinde gözlerimi devirmem. Bunu dünyanın en güzel hediyesi olarak görürüm.

Önce bunu kesinlikle olumlu bir şey olarak görmeliyiz.

Tim Reitsma

Bu zihniyet değişimini seviyorum. Veri bir altın madeni; “Şimdi kendime ne iş açtım?” diye bakılacak bir yük değil.

Lider olarak bağlılığı artırmak için zamanı nasıl ayıracağımızı düşünmeliyiz. Güven oluşturmamız gerektiğini biliyoruz. Ekiplerimiz her gün “İyiyim” diyorsa bunu nasıl aşar ve gerçek, somut veriler elde ederiz?

Debra Corey

Eşim üst düzey bir lider. Son iki yılda evden çalışırken her öğle yemeğinde yürüyüşe çıktık ve bu konuları konuştuk. Onun da mühendislerden oluşan ekibinde aynı sorun var.

“5 Neden” adı verilen bir yöntem var. Birisi “İyiyim” dediğinde bunu orada bırakmamalısınız. “İyi olmana sevindim; bunun iyi olduğuna dair bir örnek verebilir misin?” diye sormalısınız. Yapıcı bir şekilde derinleşmeye devam ederek yüzeyin altına geçebilirsiniz.

İnsanlar bunu yalnızca anket istediği için sormadığınızı, gerçekten insani bir nedenle sorduğunuzu anladıkça daha açık konuşurlar. Birisi “İyi değilim” diyorsa bunu konuşun ve onu nasıl destekleyebileceğinizi sorun. Sorularınızla yüzeyin biraz daha altına inin.

Tim Reitsma

“Nasıl gidiyor?” sorusuna “İyi” diye yanıt vermek anlamını yitirmiş olabilir. Bir keresinde kilisede biri eşime nasıl olduğunu sordu. Eşim “Pek iyi değil” dediğinde karşıdaki kişi buna hazırlıklı değildi; ancak harika bir sohbet ettik.

Ekibimde 1’den 10’a kadar enerji düzeyini sorduğumuz bir değerlendirme kullanıyorum. Bir, muhtemelen yatakta olmanız veya doktora gitmeniz gerektiği anlamına geliyor. On ise duvarlardan sekmeniz, fazla kahve içmeniz ve çalışmaya hazır olmanız demek.

İlk başta biraz garip geliyor. Ancak bunu haftada birkaç kez yaptıkça güven oluşuyor. İnsanlar “Bugün dokuz değilim, altıyım; korkunç bir baş ağrısıyla uyandım” diyebiliyor. Lider olarak “Performans göster, umurumda değil” demek yerine ekibimiz o kişiyi destekleyebilir.

Debra Corey

İnsanlara soru soruyorsanız bununla ne yapacağınızı düşünmeniz gerekir. Enerji düzeylerini ve onları nasıl destekleyebileceğinizi gerçekten anlamak için soruyorsanız, o yanıtı aldığınızda ne yapacağınızı bilmelisiniz.

Tim Reitsma

Yanıtı yüzeyde bırakmamalısınız. Onunla bir şey yapabilmelisiniz. Bir yönetim toplantısında bu yöntemi kullandım ve bir kişi bunun kendisini durup nasıl olduğunu düşünmeye sevk ettiğini söyledi.

Herkesin sayısını duyduğum için kiminle konuşmam gerektiğini de anladım. İster çalışan bağlılığı anketi olsun ister lider olarak ekibinizle yaptığınız bir görüşme, verilerle ne yapacağınızı bilmelisiniz. Umursamıyorsanız sormayın.

Debra Corey

Ben sayıları severim. Kariyerimin büyük bölümünde ücretlendirme ve yan haklar alanında çalıştım. Ancak yıllar içinde sayılara yalnızca siyah-beyaz bakmamayı öğrendim.

Bir çalışan bağlılığı anketiniz varsa her ekip aynı şekilde mi bağlı? Yeni bir takdir programı başlattığımda herkesin bağlı göründüğü bir anket yaptım. Ancak derinlemesine incelediğimde ülkelerden birinde hiç kimsenin platforma girip onu kullanmadığını gördüm.

Veriye farklı yönlerden bakmak gerekir. Yalnızca ortalamaya bakmayın.

Tim Reitsma

Başlığa bakıp geçmemeliyiz. Haberlerde ve sosyal medyada yalnızca başlığı görmeye alıştık. Verilerimizde de aynı şeyi yapıyoruz. Demografiye ve konuma bakmalıyız. Çeşitlilik ve kapsayıcılık programlarımızda değiştirmemiz gereken bir şey var mı?

Bu zaman ve beceri gerektirir. Yazılım kullanabilir veya anketi doğru tasarlamak için formüllerden yararlanabilirsiniz.

Birisi bugün çalışan bağlılığı girişimi başlatıyorsa nereden başlamalı? Bağlılığı artırmak için bugün yapılabilecek tek şey nedir?

Debra Corey

Başlangıç noktası dinlemek ve anlamaktır. İkinci kitabımda çalışan bağlılığı köprüsü adını verdiğimiz bir model var. Bu model, insanlarımızı bağlı tutmak için kullandığımız iletişim, değerler, takdir, ücret ve yan haklar gibi on farklı unsuru içeriyor.

İnsanlar bağlılık köprülerini nereden kurmaya başlayacağını sorduğunda, sorun noktalarını anlamaları gerektiğini söylüyorum. Önceki şirketimde yaptığım çalışmada çalışanlarımın kendilerini takdir edilmiş hissetmediğini gördüm. Bu nedenle başlangıç noktası takdir oldu.

Her şirket farklı olduğu için on adımlı bir süreci takip etmek yerine, insan ve işletme açısından sorun noktalarının nerede olduğunu bulmanızı öneriyorum. İşletmeyle ilgili bir sorun varsa yeni bir teşvik programı veya performans yönetimi süreci tasarlamanız gerekebilir.

İhtiyaçları dengelemeli ve bağlılık programlarınızı stratejik olarak doğru yönde geliştirmelisiniz.

Tim Reitsma

Bu bilgelik ve içgörüler için çok teşekkür ederim. Küçük bir ekibe liderlik ediyorum ve ekibimle neyin iyi çalıştığını, neyin çalışmadığını anlamak ve bağlılığı artırmak için harika fikirler edindim.

Liderler, ekiplerinin kendilerini takdir edilmiş hissetmediğini duyduğunda “Ne demek istiyorsun? Onları çok takdir ediyorum” diye tepki verebilir. Böyle bir tepki verirseniz kendinizi kontrol edin. Savunmaya geçmek yerine “Bana biraz daha anlatır mısın?” deyin. “5 Neden” yöntemini kullanın.

İnsanları sürekli takdir ettiğinizi düşünseniz bile bu, onların kendilerini takdir edilmiş hissettiği anlamına gelmez.

Debra Corey

Asi pelerini konuşmuştuk. Savunma pelerinini çıkarmak ve insanların söylediklerine açık olmak gerekir. Günün sonunda bu onların görüşüdür; doğru ya da yanlış, onların görüşüdür.

Birisi 360 derece geri bildirim formunu doldurmadığı için hayal kırıklığına uğramıştı ve formu sekizinci kez göndermeyi düşünüyordu. Önce neden doldurmadıklarını anlamalıyız. Güvenmiyor olabilirler. Ya da sizi çok iyi bir iş çıkarırken gördükleri için buna ihtiyaç duymuyor olabilirler.

Şirketinizde nereden başlayacağınızı bulmanız gerektiğini söyledim; ancak bu kuralı biraz bozacağım. Bugünkü dünyada her şirketin daha iyi yapması gereken ortak unsur iletişimdir.

Bağlılık köprüsünde açık ve dürüst iletişim adında bir unsur var. Bu, güven oluşturur ve yaptığınız her şeyi etkiler. İnsanlarımızla etkileşim kurarken ve iyi ya da kötü haberleri paylaşırken açık ve dürüst olmazsak bağlılık ve güven oluşturamayız.

Tim Reitsma

İletişim başlı başına bir podcast konusu olabilir. İyi ve kötü örneklerle saatlerce konuşabiliriz. Yalnızca iyi giden şeyleri değil, yolunda gitmeyenleri de paylaşmak çok önemli.

Debra Corey

Kitapta insanları doğrudan düşünmeye sevk etmeye çalışıyoruz. “Çalışanlarınıza yalan söylemeyi bırakın” gibi bir şey söylüyoruz. Örneğin “Susie ailesiyle vakit geçirmek için şirketten ayrılıyor” deniyor. Hepimiz bunun yalan olduğunu biliyoruz. İnsanlar kendi gerçeklerini oluşturacak. Bu yüzden insanların zamanını boşa harcamayı bırakıp gerçeği söyleyin.

Tim Reitsma

Gerçeği söylemek bazen korkutucu ve rahatsız edici olabilir; ancak bununla yüzleşmek gerekir. Bir üst düzey lideri işten çıkardıysanız “Çocuklarıyla daha fazla zaman geçirmek istedi” demek sorumluluk almamak olur. Bunu sahiplenmeliyiz.

Debra Corey

Bu bir dalga etkisi yaratır. Üst düzey bir liderin işten çıkarıldığını duyduğunuzda insanlar söylentiler üretmeye başlar. Yeniden yapılanma olduğunu, herkesin işini kaybedeceğini veya ofisin kapanacağını düşünebilirler. Oysa bazen kişiyle iş ilişkisi yürümemiştir. Bunu saygılı bir şekilde yapabilirsiniz. Kişiye başarılar dileyin, ayrılırken destek olun ve ayrılış sürecinde de iletişim kurun.

Tim Reitsma

Bu doğrudan çalışan bağlılığına bağlanıyor. İletişim eksikse boşlukları kendi hikâyemizle doldururuz. Birkaç kişinin masasını topladığını veya toplantılara katılmadığını görür ve neler olduğunu düşünmeye başlarız. Günün ya da haftanın sonunda gökyüzünün başımıza yıkıldığını sanıp yeni iş aramaya başlayabiliriz.

Debra Corey

Bir keresinde birlikte kitap yazdığım genel müdürle ilgili eğlenceli bir olay yaşandı. Kuruluşumuzda takvimlerimizi herkesle paylaşırdık. Bir gün takvimini herkese kapattı. Şirket içinde söylentiler yayıldı. Oysa tek nedeni insanların takvimine saygı göstermemesi ve aynı zamana toplantılar koymasıydı.

Takvimini yeniden açmadan önce insanlarla iletişim kurup bunu açıklamak istedi. Bu, insanların farklı sonuçlara nasıl ulaşabildiğini gösteren mükemmel bir örnekti.

Tim Reitsma

Bundan üç gün sonra çalışan bağlılığı anketi gönderdiğinizi düşünün.

Debra Corey

Kesinlikle.

Tim Reitsma

Her şey birbiriyle bağlantılı.

Debra, kitaplarınızdan ve piramitten bahsettiniz. Tüm bağlantıları program notlarına ekleyeceğiz. Debra ile iletişim kurmak isterseniz web sitesini ziyaret edin ve LinkedIn üzerinden bağlantı kurun.

Dinleyicilerimize son düşüncelerinizi veya bilgelik sözlerinizi paylaşır mısınız?

Debra Corey

Kendi oluşturduğum iş unvanım Başkalarına İyilik Yapma Direktörü. Web sitemde Ücretsiz Kaynaklar adında bir bölüm var. Bu bölümde çalışan bağlılığı köprüsüyle ilgili konuştuğumuz kaynaklar ve nereden başlayacağınızı anlamanıza yardımcı olacak araçlar bulunuyor.

Ayrıca insanların pandemi sırasında değerlerini nasıl yaşattıklarına dair hikâyeler içeren başka bir ücretsiz kaynağım var. Bunları herkes için yazdım; ücretsiz olarak indirebilirsiniz. E-posta adresinizi bile istemiyorum, çünkü bunları insanlarla paylaşmaya gerçekten kararlıyım.

Tim Reitsma

Harika. Adres debcohr.com. D E B C O H R nokta com.

Siteyi ziyaret edip kaynaklara göz atın. Gerçekten harikalar.

Debra, programımıza katıldığınız, zaman ayırdığınız ve dinleyicilerimizle harika hikâyeler ve bilgiler paylaştığınız için çok teşekkür ederim. Dinleyenlerden geri bildirim almak isteriz.

Lütfen peoplemanagingpeople.com adresini ziyaret edip bize yazın. Sitede Bize Ulaşın düğmesi var. Ayrıca LinkedIn üzerinden benimle bağlantı kurun ve program hakkında ne düşündüğünüzü, hangi konuları duymak istediğinizi paylaşın.

Bağlılığın bir parçası geri bildirimdir. Nasıl olduğumuzu bilmek için geri bildirime ihtiyacım var.

Debra, bize katıldığınız için tekrar teşekkürler.

Debra Corey

Geri bildirimle bir şeyler yapacaksınız, değil mi?

Tim Reitsma

Kesinlikle. Geri bildirimi bir Google elektronik tablosunda toplayıp tozlanmaya bırakmıyoruz. Yayınımızı şekillendirmek için kullanıyoruz ve bundan güç alıyoruz. Bunu hatırlattığınız için teşekkürler Debra.

Debra Corey

Çok teşekkür ederim.

Tim Reitsma

Bugün bize katıldığınız için teşekkürler.

Pekâlâ. Kendinize iyi bakın.

Debra Corey

Hoşça kalın.