Güven Sonrası Çağda Etkileşimi Yeniden Tanımlamak

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonlarını bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Kamaria Scott: İşten çıkarmaların kendi başına kötü olduğunu düşünmüyorum, ancak bunu nasıl yaptığınız önemli. İnsanlarınıza yeni bir iş bulabilmeleri için yatırım yapmadıysanız ve ayrılırken bir tazminat paketi sunmadıysanız, o insanlarla ilgilenmemişsiniz demektir ve geleceğimi size emanet edemem.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve sizin de mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Benim adım David Rice. Her zamanki gibi sunucunuz benim. Bugünkü konuğum Kamaria Scott. Kendisi Enetic’in kurucusu ve CEO’su, ayrıca Manager Momentum İşletim Sistemi’nin yaratıcısı.

Çalışan bağlılığı, psikolojik sözleşme ve çok daha fazlası hakkında konuşacağız. Bu, iki bölümlük bir sohbetin ilk kısmı. İkinci bölüm Kamaria’nın Manager-to-Manager podcast’i adlı programında yayınlanacak. Bu yüzden onu takip etmeyi unutmayın. Daha sonra duyurusunu yapacağım; ancak dinleyici, unutmamanız için bu konuya geri döneceğimizden emin olacağım. Şimdi doğrudan konuya girelim.

Hoş geldiniz! Programda sizi ağırlamak güzel.

Kamaria Scott: Teşekkür ederim. Burada olmaktan mutluyum. Beni ağırladığınız için teşekkürler.

David Rice: Dinleyiciler için bağlam vermek gerekirse, kısa süre önce Running Remote adlı bir konferansta tanıştık ve hemen kaynaştık. Yönetim ve şu anda yaşanan bazı önemli sorunlar hakkında konuşmak istiyoruz. Ben de buradan doğrudan konuya girmek istiyorum.

Kamaria Scott: Bunu yapmadan önce verdiğiniz bağlama bir şey eklemek istiyorum; Running Remote’da gerçekten tanıştık ama bence çok güzel olan şey, ikimizin de insanlara liderlik etmenin nasıl bir şey olduğuna ve çalışmanın nasıl değiştiğine odaklanmasıydı. Bence ilk bağlantımız, Running Remote’un benzersiz bir konferans olmasıydı; çünkü şu anda iş yerlerinde gördüğümüz şeyin, yani insanların ofislerine geri sürüklenmesinin tam tersine odaklanıyordu.

İnsanların özgür kalmasına ve işi tamamlamasına odaklanan harika bir konferanstı.

David Rice: Ben de “Ben varım” dedim.

Kamaria Scott: Benim insanlarım da öyle.

David Rice: Evet. “Vay canına, bulmam gereken sesler bunlarmış” diye düşündüm.

Evet. Konferansta birçok farklı konu gündeme geldi, değil mi? Bunlardan biri de çalışan bağlılığıydı. Herkes bağlılık konusunda endişeli; birkaç yıl öncesine kıyasla bağlılıkta ve üretkenlikte düşüşler görüyoruz. Pandeminin hemen ardından üretkenlik gerçekten yüksekti, değil mi?

Şimdi ise insanların işten uzaklaştığına dair bir korku var. Basit ama aslında hiç de basit olmayan bir soruyla başlamak istiyorum: Sizin görüşünüze göre çalışan bağlılığı nedir? Bu tanım zaman içinde nasıl değişti?

Kamaria Scott: Evet. Beni tanımayanlar için söyleyeyim; ben endüstri ve örgüt psikoloğuyum, dolayısıyla biraz da inek sayılırım.

Çalışan bağlılığı kavramını düşündüğümüzde, aslında David Kahan’ın yaptığı bir çalışmayla başladı ve kendisi iş yeri memnuniyetinden söz etti. Yani bu, insanların işe ve iş yerine duyduğu yakınlıkla ilgili. İnsanlar “Çalışan bağlılığı nedir?” diye sorduğunda

bunun bir şeye yönelttiğiniz enerji olduğunu söylüyorum. Ancak zaman içinde bağlılıkla ilgili birçok farklı tanım da ortaya çıktı. Blessing White bunu, çalışanın ihtiyaçlarının karşılandığı yer ile kuruluşun ihtiyaçlarının karşılandığı yerin kesişimi olarak tanımlardı. Yani insanların mutlu, yüksek düzeyde bağlı ve üretken olduğu; aynı zamanda yüksek düzeyde bağlı bir iş gücünün bulunduğu ve herkesin ihtiyaç duyduğu sonuçları aldığı merkez nokta gibi.

Başka bir kuruluşun da üç katmanlı bir modeli vardı; sanırım adını hatırlayamıyorum. “Neye bağlısınız? İşe mi, ortama mı, ekibe mi?” derlerdi. Bunu gerçekten seviyordum, çünkü bu üç şeye duyulan yakınlıktan söz ediyordu.

Kısacası çalışan bağlılığı, iş yerinize ve yaptığınız işe duyduğunuz yakınlığın ölçümüdür.

David Rice: İnsan kaynaklarına girdiğimde, bu üç ayaklı modele doğru ilerlediğimizi düşünüyorum: amaç duygusuna, içinde bulunduğunuz ekibe, şirketin kendisine ve misyonuna ne kadar bağlısınız?

Bu, bu fikrin yönetilmesi en karmaşık ve en zor versiyonu.

Kamaria Scott: Bu versiyonu çok seviyordum. Çünkü birine bağlı olup diğerine olmayabileceğinizi düşünüyorum, değil mi? Ben işime her zaman bağlı olan biriyim ve bazen kuruluşun ne yaptığı umurumda bile olmuyor.

Yaptığım iş ilgi çekiciyse mutlu olurum. Ekip düzeyinde olan şey, hakkında gerçekten konuştuğumuz bağlılık. Ama bu sizin günlük deneyiminiz. Ekibinizle bağlı mısınız? Sonra daha geniş kuruluşa bağlı mısınız? Çoğu insanın bu noktada “eh işte” dediğini görüyorum.

Bu yüzden bir şeyi düzeltmeye çalışıyorsanız neye bakmanız gerektiği konusunda size yön vermesi ilginç.

David Rice: Buna daha fazla katılamazdım. Bir görev gücüne liderlik etmekle görevlendirildiğim zamanları hatırlıyorum. Hepiniz o projeye, o göreve, fark yaratacağını düşündüğünüz girişime son derece bağlı ve yatırım yapmış durumdasınız.

Ama aynı zamanda işletmenin geri kalanına baktığınızda çoğumuz “Her şey bozuk, ne yapacağımı bilmiyorum” diyorduk.

Kamaria Scott: Buna katıldığımı söyleyemem. Her neyse, burada yapmak istediğim hiçbir şey yok. İyi.

David Rice: Bu konuşmadan önce psikolojik sözleşmeden ve zaman içinde nasıl biraz değiştiğinden söz ediyorduk.

Kamaria Scott: Üç ayaklı yapı ile başlamamızı bu yüzden seviyorum; çünkü kuruluş düzeyindeki bağlılığı düşündüğümde psikolojik sözleşmeyi düşünüyorum. Orada gerçekleşen bağlılığın ve birçok şeyin benim için özünü psikolojik sözleşme oluşturuyor.

Buna aşina olmayanlar için söyleyeyim: Bu, çalışanlar ve işverenler var olduğundan beri çalışanlarla işverenler arasında bulunan ilişki ve söylenmemiş anlaşmadır. Eskiden, ben sizinle ilgilenirsem ve siz de gençlik yıllarınızda çalışan olarak şirketle ilgilenirseniz, işverenin ileriki yıllarınızda sizinle ilgileneceği düşünülürdü.

Dolayısıyla “Biz bu işte birlikteyiz” şeklinde ortak bir anlaşma vardı. Belki bir alışveriş söz konusuydu ama ben sizinle ilgilenecektim, siz de benimle ilgilenecektiniz. İkimizin de biraz fedakârlık yapması gerekebilirdi ama birlikte hedefimize ulaşacaktık.

David Rice: İlginç, çünkü bu sözleşmeyi bozmanın birçok yolunu bulduk.

Artık çok daha fazla serbest çalışan ve sözleşmeli personel görüyoruz. Bunun uzun vadeli sonuçlarını düşünüyorum. Şu anda buna karşı neredeyse bir coşku var; bunu anlamıyorum. Aslında anlıyorum ama kuruluş açısından anlamakta zorlanıyorum. Çünkü bazı açılardan para tasarrufu sağlamanın avantajları olsa da başlangıçta daha pahalıya mal olma eğiliminde ve güven hiçbir zaman gerçekten oluşmuyor.

İlişki tamamen işlemsel oluyor. Bu, çalışan açısından sorun olmayabilir; “Ne olursa olsun, artık sizin saçmalıklarınızla uğraşmak zorunda değilim” diyebiliyor.

Kamaria Scott: Bence bütün bunların ortak teması, muhtemelen benim için her zaman olduğu gibi, niyetlilik. Bu ilişkiden ne elde etmek istediğiniz konusunda gerçekten net olmak.

Çünkü kesinlikle haklısınız. Birçok kuruluşun çalışan bağlılığından söz etmeye başlamasının ve bizim de çalışan bağlılığından söz etmeye başlamamızın nedenini düşünüyorum. Çalışan bağlılığının ilk hâlinin çalışan sadakatiyle hiçbir ilgisi yoktu.

Üretkenlikle de ilgisi yoktu. Bir yaz kampındaki çocukların işlerinden ne kadar keyif aldıkları üzerinden ölçülüyordu. Biz onu başka bir şeye dönüştürdük ve bir şeyler satmak istediğimiz için kuruluşta sadakat anlamına gelecek şekilde şekillendirdik. Kuruluşlar sadakati sever, çünkü dürüst olalım, çalışanların ücretlerinin durgunlaşmasına yol açar.

Size piyasa ücretini ödemek istemiyorum. Sizi işe alabilir, siz de kalabilir ve size her yıl yüzde 3 zam verebilirsem yeni bir kişiye piyasa ücreti ödemek zorunda kalmam. Bu durumda bunu severim. Ancak bunun önemli kısmı, teknolojiye sahip olmadan önceki konuşma ve bağlamdı.

Bu nedenle insanların anlaması gereken önemli nokta şu: İşverenlerle çalışanlar arasındaki ilişkide şimdiye kadar yalnızca iki taraf vardı. Her oyun gibi, sahaya çıkan iki takım vardı. Ancak artık sahada üçüncü bir tarafın bulunduğu bir dönemdeyiz.

Bu yüzden maliyeti ödemek zorunda kalmayacağımı veya daha az insan çalıştırabileceğimi düşünürsem bunu kısa vadeli bir maliyetle yapabilirim. Maliyet açısından piyasa ücretini ödüyor olsam bile yan hak ödemiyorum, işletme giderlerini karşılamıyorum, emeklilik hesabınıza katkıda bulunmuyorum.

Çünkü unutmayın, eskiden ilişki şöyleydi: Ben şimdi sizinle ilgilenirim, siz de ileride benimle ilgilenirsiniz. Artık ileride sizinle ilgilenmek zorunda değilim, çünkü hak kazanacağınız bir emeklilik hesabı yok. Emeklilik maaşı da yok. Şu anda size ödediğim bedel neyse yalnızca o var ve bu kısa vadeli olabilir. Bence serbest çalışmanın işlemsel tarafı bu.

Bunun gerçekten istediğiniz şey olup olmadığını zaman gösterecek. Çünkü sözünü ettiğimiz diğer bağlılık türü, işe bağlılık, sözleşmeli çalışanlarla birlikte tasarlamanız gereken bir şey. Sadece bir işi yapıyorsam ve umurumda değilse, onunla veya sizinle hiçbir bağlantım yoksa en iyi işimi yapacak mıyım? Belki. Ama bunu bilemezsiniz.

David Rice: Bunun başka bir tarafı daha var. Uzun süre sözleşmeli çalışmak, bireysel çalışan açısından cazipti; çünkü birçok durumda daha fazla ücret alıyordunuz. Hizmetlerinize göre ücret talep edebiliyor, esasen bedeli yükseltebiliyordunuz.

Şimdi teknoloji unsurundan söz ettiniz; bazı işler otomatikleştiriliyor veya şirketler tarafından biraz farklı değerlendiriliyor. Bu nedenle belirli bir ücret talep etme gücünüz azalabilir. Eğer böyle olursa ve şirkete gerçekten yatırım yapmamışsanız, bu tazminat yapısının gelişimi her iki taraf için de daha az cazip hâle gelebilir. Sözleşmeli çalışanlar ve hatta çalışanlar açısından ilginç olacak, ama bu tamamen başka bir konu.

Kamaria Scott: Bütün bunların sorusu şu: Nereye gidiyoruz?

Neden her zaman niyetlilik üzerinde durduğumun sebeplerinden biri, istemediğim bir yerde sona ermekten nefret etmem. “Buraya nasıl geldik? Bu berbat” demekten nefret ederim. Dün Çin’de bir şirketin otel temizleme robotu geliştirdiğiyle ilgili bir makale okuyordum.

Ticari kullanım için tasarlanmış. Florida’nın merkezinde yaşıyorum; dünyanın konaklama merkezlerinden birinde yaşıyorum. İlk düşüncem “Kuruluşlar insan yerine bu temizlik robotlarını almaya karar verdiğinde ne olacak?” oldu.

Şu anda yapay zekâyı düşünüyoruz ama bilgisayarda yaşadığı için düşünüyoruz. Gerçek dünyada ortaya çıkabileceğini düşünmüyoruz. Mesele yalnızca serbest çalışanları sözleşmeli olarak çalıştırmak değil; kendi kendini süren arabalar ve otelleri temizleyen robotlar da var. Daha büyük sorun şu: İşlerimizi otomatikleştirmenin, dijitalleştirmenin veya robotlaştırmanın bir durma noktası var mı?

Yoksa ortada hiçbir şey kalmayana kadar bunu sürdürecek miyiz? Bu gerçekten psikolojik sözleşmenin somutlaşmış hâli mi; yani artık birbirimizi, insanları, onların çalışma becerisini ve çalışma ihtiyacını önemsemiyor muyuz?

David Rice: Konuşmadan önce gündeme gelen şeylerden biri buydu. Bazı krizlerden söz ediyorduk ve herkes bana gelip güvenden bahsediyordu. Etkinliklerimizde güven hakkında sorular geliyor. Yakın zamanda iş gücünde azaltma üzerine bir etkinlik yaptık. Elbette orada da güven hakkında sorular vardı.

Son yirmi yılda güveni gerçekten etkileyen bazı olaylar yaşandı. Bunlardan biri Büyük Durgunluk’tu. Sizce bunun iş yerindeki güven beklentileri üzerinde nasıl bir etkisi oldu? Bu, çalışan bağlılığı hikâyesinde bir dönüm noktası mıydı?

Kamaria Scott: Kesinlikle. Bu konu benim için her zaman bir zorluk oldu. Endüstri ve örgüt psikolojisine çalışan bağlılığı benim alanım olduğu için girdim. Çalışmaya başladığımdan beri yaptığım şey bu.

Çalışan bağlılığı hakkında konuştuğunuzda bunun sonucunun kuruluşa sadakat olduğunu söylüyorsunuz. Psikolojik sözleşmenin kökleri, bu sonuçlar için birbirimize güvendiğimiz fikrine dayanıyor. Büyük Durgunluk’a geldiğimizde aynı ilişki içinde olmadığımızı fark eden bir uyanış yaşandı.

İnsanlara anlattığımız bütün hikâyelerin doğru olmadığı ortaya çıktı.

Şunu söyleyeyim: İnsanlara işten çıkarma konusunda deneyimli olduğumu söylerim. Üç kez işten çıkarıldım ve ilki Büyük Durgunluk sırasında gerçekleşti. Kendi performansımın aslında önemli olmadığını bir insan olarak ilk kez fark ettiğim için kendimi çok kötü hissettim.

İnsanlara “Yüksek performans gösterirseniz, yüksek başarı elde ederseniz kuruluşta sizin için harika şeyler var” deriz. Ancak işten çıkarma zamanı geldiğinde performans konuşmanın bir parçası değildir. Bu finansal bir karardır; insanları ve işleri azaltıyoruz. Geçen yıl kelimenin tam anlamıyla suyun üzerinde yürümüş olabilirsiniz ama yine de kapının dışındasınız.

Bence kontrol sahibi olduğum şeyle gerçekte kontrol sahibi olduğum şey arasındaki ilişki doğru değil, gerçek değil. Böylece sizin benimle ilgileneceğinize dair güven kırılıyor. Bana sizinle ilgilenmemi söylediniz, ben de bunu yaptım. İşe geldim. Geçen yıl beş üzerinden beş performans gösterdim. Sonra siz benimle gerçekten ilgilenmediniz.

Büyük Durgunluk konusunda ilginç olan şu: Zaman içinde insanları işten çıkarma konusunda daha iyi hâle geldik. O zamanlar bir aylık kıdem tazminatıyla işten çıkarılabilirdiniz. İnsanların bir gün işe gelip kapıların kilitli olduğunu gördüğü bir dönemde yaşadım.

Bunların hepsi psikolojik sözleşmenin açık ihlalleridir. Sizinle ilgilenmek “şimdi sizinle ilgilenmek” anlamına gelmese bile, işten çıkarırken bile sizinle ilgilenmek anlamına gelir. İşten çıkarmaların kendi başına kötü olduğunu düşünmüyorum.

Şirketlerin değiştiğini ve farklı bir stratejiye ya da farklı bir yöne gitmeniz gereken zamanlar olduğunu düşünüyorum. Ancak bunu nasıl yaptığınız önemli. İnsanlarınıza yeni bir iş bulabilmeleri için yatırım yapmadıysanız ve ayrılırken “Size üç aylık kıdem tazminatı vereceğiz, böylece yeni bir iş bulabilirsiniz” diyen bir tazminat paketi sunmadıysanız, o insanlarla ilgilenmemişsiniz demektir ve geleceğimi size emanet edemem.

“Karşılıksız özgecilik” adını verdiğim bir terim ortaya attım. Bunun anlamı şu: Çalışan olarak siz benden kuruluş için fedakârlık yapmamı bekliyorsunuz. Ben karşılığında aynı fedakârlığı görmüyorum. Bireysel çalışanlardan şirketin ihtiyaçlarını kendi ihtiyaçlarının önüne koymaları ve işverenin bir noktada bu fedakârlığın karşılığını vereceğine güvenmeleri isteniyor.

Büyük Durgunluk insanlara bunun böyle olmadığını gösterdi.

David Rice: Evet, kesinlikle. O dönemde çılgınca şeyler oldu. Eski iş arkadaşlarımdan birinin işten çıkarıldığını, kartını okutmaya gittiğinde kartının artık çalışmadığını öğrenmesini hatırlıyorum.

Kamaria Scott: İnsanlar ön kapıya geliyor ve kapının kilitli olduğunu görüyordu.

David Rice: Evet.

Kamaria Scott: Bunlar gerçek işleri, gerçek hayatları ve gerçek çocuk sorumlulukları olan gerçek insanlar. Maaşları o gün kesildi ve bunu bilmiyorlardı.

Bence bu tür davranışlar, çalışanlara insan değilmiş gibi davranmak, daha yaygın hâle geldi. Kullandığımız dilde de bunun bir karşılığı var. Çalışanlara “kaynak” demeye başladığımızı hatırlıyorum. Bir teknoloji şirketinde çalışıyordum ve “Evet, bu kaynaklar” diyorlardı.

Ben de “İnsanlardan mı söz ediyoruz? Ne yapıyoruz? Bunlar insan. Kaynak değiller” diyordum. Bu merkezileştirilmiş, tarafsız dili kullanmaya başladığınızda insanlara insan değilmiş gibi davranmaya başlıyorsunuz. Böylece karar alırken bu kolaylaşıyor. Kuruluşların hayatta kalması gerektiğini biliyorum ama kuruluşların insanlardan oluştuğunu hatırlamalıyız.

David Rice: Felsefi düzeyde onların değerini anlamamız gerektiğini düşünüyorum.

Kuruluş var çünkü biz bir tür olarak birlikte çalışabiliyoruz. Hayvanlar âleminde bir tür işletmenin bulunduğu başka bir örnek yok.

Kamaria Scott: Ve yöneticiler.

David Rice: Evet. Bu gerçekten böyle gerçekleşmiyor.

Kamaria Scott: Aslanların hâlâ satış başkan yardımcıları yok.

David Rice: Bunun tek nedeni, bir tür olarak bunu yapabilmemiz ve toplumumuzu bunun etrafında kurmuş olmamız. Ancak insanlar için değer taşıdığı sürece değerli.

Bunun dışında sadece hayal edilmiş bir şey. Gerçek bir varlık değil; onu yıkabilirsiniz ve kimse ölmez.

Kamaria Scott: Güven konusunda söylediğiniz şeye geri dönmek istiyorum. Bir lider olarak güvenin tutarlılık ve yetkinlik olduğunu söyleyen, denenmiş ve kanıtlanmış tüm o saçmalıkları yazıyorum. Ancak yazarken beni gerçekten etkileyen şey, güvenin sonuca duyulan güven olduğuydu.

Bazı insanlara kötü bir insan olacaklarına güveniyorum, çünkü bana tekrar tekrar kim olduklarını gösterdiler. Güven, iyi ve tarafsız bir şey değil. “Bana doğru davranacağınıza güveniyor muyum?” sorusudur.

Bu, benim için temel konuşma hâline geldi. Yalnızca teknoloji ve yapay zekâ ile ilgili değil; insanları ofise geri sürüklediğinizde bunu benim için mi, yoksa kendiniz için mi yapıyorsunuz? Bana doğru davranacağınıza güveniyorum. Bu, beni işten çıkarmanız gerekse bile ayrılık sürecimin saygılı olacağına ve bu kuruluşa yaptığım katkıyı onurlandıracağına güvenmem anlamına gelir.

İlk işten çıkarılmamda otuz gün kıdem tazminatı aldım. “Tamam, bu çok iyi” dedim. İkinci işten çıkarılmamda altı aylık ayrılık ödemesi alacağım ve sağlık sigortamı sürdürebileceğim söylendi.

“Bana doğru davrandınız. İnsanların gelip gittiğini anlıyorum. Şu anda endişelendiğim şey çocuğumla birlikte bir köprünün altında yaşayıp yaşamayacağımız değil. Dünya hâlâ iyi” diye düşündüm.

David Rice: Evet.

Kamaria Scott: Benim için güven yönlü bir kavramdır. Yani benim ve sizin için doğru olanı yapacağınıza güvenebilir miyim? Yoksa yalnızca benim pahasına sizin için doğru olanı yapacağınıza mı güvenmeliyim? Güven hakkında liderlik bağlamında konuştuğumuzda onu tarafsız bir şeymiş gibi gösteriyoruz ama öyle değil.

David Rice: Hakkında konuşmadığımız başka bir şey daha var. İnsanlar, kuruluşta bağlanmaya değer bir şey olduğunu hissederlerse güvenmeye daha yatkın oluyorlar.

Çalışan bağlılığından psikolojik bir ölçüt olarak söz ediyoruz. Bir duygu, bir hedef, rekabet avantajı ve bir ürün. Milyonlarca farklı etiket koyduk. Birileri için her şey. İnsanlara gerçekten bağlanmak isteyecekleri bir şey sunuyor muyuz? Teknoloji devreye girdiğinde bazı durumlarda cevabın hayır olduğunu görüyoruz.

Kamaria Scott: Cevap her zaman hayırdı.

Bence teknoloji bunu daha da belirginleştirdi. Bağlılığı her zaman enerji olarak tanımlarım. Kemik ve etle çevrelenmiş, havada süzülen enerji toplarından başka bir şey değiliz. Ancak bu enerji sınırlı. Enerjinin ilkelerini düşündüğümüzde onu yaratamaz veya yok edemezsiniz; yalnızca vardır ve dönüşür.

Bağlılık benim için enerjimi nereye yönlendirmeyi seçtiğimdir. İşte çok mutlu olduğumda enerjimin daha fazlasını size veririm. Ruhumu rahatsız ettiğinizde bu enerjinin daha azını size veririm ve başka bir yere yönlendiririm. Kişisel bir projeye, yeni bir iş aramaya veya sizin işiniz dışındaki herhangi bir şeye yöneltirim.

Soru şu: Enerjimi istiyor musunuz ve başka bir şeye yöneltemeyeceğim enerjimi size yöneltmemi değerli kılıyor musunuz?

David Rice: Yüzde yüz. Ne yaptığımı gerçekten sorguladığım işlerde bulundum. Genç kuşağın amaç duygusu istediğinden ve daha sosyal bilinçli olduğundan sürekli söz ediyoruz. Bunun doğru olduğunu düşünüyorum.

Ancak işin nasıl yapıldığı da önemli. Bir süre önce Severance dizisi hakkında bir anket yaptık. İnsanların “İşi hatırlamamak için bilincinizi ayırır mıydınız?” sorusuna verdikleri yanıtların coşkusunu görmek ilginçti. TikTok’ta bir video yayınladım ve biri “Elli bin dolar daha fazla verirlerse yaparım. Hiçbirini hatırlamak istemiyorum” dedi.

Kamaria Scott: Buna çok yakınım. İnsanlara işimi gerçekten sevdiğimi söylüyorum. Kariyerimin büyük bölümünde işimi sevdim ve bu konuda sıra dışı olabilirim.

Çalışan bağlılığının ilkelerinden birinin anlamlı iş olduğunu söyleriz. Gerçek anlamı, insanların yaptıklarında değer görmeleri ve çocuklar üzerindeki etkilerinden hoşlanmalarıydı. Biz bunu kurumsal dile çevirdik: “Yaptıkları işin kuruluşun başarısına nasıl katkı sağladığını anlatın.”

Kimse bunu umursamıyor. Anlamlı olan benim için anlamlı olandır. Kariyerimde benim için anlamlı olan şey, insanların potansiyellerine ulaşmalarına yardımcı olabilmek ve insanların işlerini yapmak için yalnızca doğru becerilere değil, doğru ortama da sahip olduğu iş yerleri oluşturmaktı.

Her zaman amacım bu oldu. Bir kuruluş “Bu iki şeyi yapmak ister misin?” dediğinde mutlu olurum. İzin verirlerse daha da mutlu olurum.

Bir şekilde insanların kişisel bağlılığını, ilgi duydukları ve değer buldukları şeyleri alıp “Peki bu kuruluş için ne ifade ediyor?” sorusuna dönüştürdük. Oysa kişisel olarak anlamlı olanla kuruluşun ihtiyaçları arasında uyum bulmamız gerekir.

Çalışmanın her zaman iki tarafın da kazandığı bir durum olması gerektiğini unuttuk. Beni yaratıcı olduğumda, harika olmam için alan tanındığında ve bir projem olduğunda parlayan biri olarak görmelisiniz. Bana bir proje verin ve bırakın yapayım.

Bunun yerine, eskiden anlamlı ve zengin olan işleri görevlere dönüştürdük. İş tasarımını düşündüğünüzde ben baştan sona sorumluluk almak isterim. Ancak ilgi çekici ve baştan sona yürütülen işi alıp “İşin bu kısmını sen yapacaksın, sonra şu kısmını yapacaksın” demeye başladık.

Kimse yaptığı işin baştan sona sonucunu göremiyor. Bunu nasıl anlamlı bulabilir? Size harika bir podcast oluşturmak istediğimi söylesem, yalnızca giriş bölümünü yapacağımı, başka birinin orta bölümü, bir başkasının da kapanışı yapacağını söyleseniz, yaptığınız tek parçanın hangi anlamı olabilir? Büyük resmi göremiyorsunuz.

David Rice: Sonra yöneticiler veya liderler büyük resmi göremiyor diyoruz.

Ben de “Görmelerine izin vermiyorsunuz” diyorum. Bir ev inşa ettiğinizi ve bunu tuğlayla yaptığınızı düşünün. Ancak yapmanıza izin verilen tek şey harcı karıştırmaksa, birkaç tuğlaya sürmeden harcı daha iyi nasıl karıştıracağınızı bilemezsiniz.

Kamaria Scott: İşte bu. Harcın iyi olduğunu, neden yapıştığını, neye yapışması gerektiğini ve neden fazla sulu olduğunu bilirdiniz.

David Rice: Belki daha koyu olması gerektiğini de bilirdiniz. Sadece bu şeyi karıştırıp aynı tekrarlı işi yapıyorsanız ve kimse başka bir şey yapmanız için size güvenmiyorsa başka bir şey öğrenemezsiniz.

Kamaria Scott: Bunun verdiği tatmin de ortadan kalkıyor. Endüstri ve örgüt psikoloğu olmanın keyiflerinden biri, çok geniş bir beceri setine sahip olmamız. Seçme, eğitim, değerlendirme ve koçluk gibi pek çok işi yapıyorum ve hepsinden keyif alıyorum.

Beni tanıyan herkes daha önce sevdiğim bir işten söz ettiğimi bilir. Bu benim hayalimdeki işti, çünkü her şeyi yapmama izin veriyorlardı. İlk kuruluş çapındaki çalışan bağlılığı anketlerini başlattım. Verilerle çalıştım. Çalışan bağlılığı anketleriyle konuk memnuniyeti anketleri arasındaki ilişkiyi inceledim.

Ölçütleri çok severim. İnsan liderlerimizin bağlılığı nasıl artıracağını ve müşteri deneyimini hayata geçirmek için bunu nasıl kullanacağını anlamasına yardımcı olacak bir program oluşturdum. Yapabileceğim çok şey vardı. Yeni ve özgün deneyimler yaşadım ve bu harika bir şeydi.

Sonra yıllar içinde “Hayır, sen sadece kolaylaştırıcısın, sadece tasarımcısın, sadece geliştiricisin veya sadece performans danışmanısın” demeye başladık. Baştan sona bir projenin sorumluluğunu alabilmek yerine işleri parçalara ayırdık.

Bir işin baştan sona sorumluluğunu alamıyorsanız büyük resmi nasıl görebilirsiniz? Birinin “David, işin bizim ve kuruluş için çok önemli” demesi dışında etkinizi nasıl anlayabilirsiniz? Bir yerde mesajı kaybettik.

David Rice: Gitmeden önce size bir şey sormak istiyorum. Bugünün iş gücü için psikolojik sözleşmeyi yeniden yazacak olsaydınız ne derdiniz? Çok sayıda işten çıkarma, ücret dondurma ve yeniden yapılanma gören bir grup insan için ne söylerdiniz?

Kamaria Scott: Bir şeyi netleştireyim. Bugün olanı mı yazıyorum, yoksa olması gerektiğini düşündüğüm şeyi mi?

David Rice: Olması gerektiğini düşündüğünüz şeyi.

Kamaria Scott: Bence psikolojik sözleşme her zaman olması gerektiğini söylediğim şey olmalı: İkimiz için de kazan-kazan senaryoları yaratıyoruz. Bir birey olarak kişisel ve profesyonel yaşamınızda gelişmeniz için gerekenleri öğreniyoruz.

Sonra bunu bir kuruluş olarak gelişmek için ihtiyaç duyduğumuz şeylerle uyumlu hâle getiriyoruz. Mantıklı olduğu sürece birlikteyiz. Uzun ömürlülük saçmalığı artık yok. Hepimiz bunun artık bir şey olmadığını kabul ediyoruz. Ancak birbirimize nasıl davranacağımız konusunda aynı fikirde ve aynı zeminde olacağız.

Benden eş gibi davranmamı beklerken size eşiniz değilmişim gibi davranmanızı beklemeyeceğim. Ya birbirimizin geçici ilişkisi olacağız ya da eş gibi davranacağız; ancak ne olduğumuz konusunda açık olacağız.

David Rice: Harika.

David Rice: Gitmeden önce her konuğuma sorduğum iki şey var. İlki, tanıtmak istediğiniz her şeyi tanıtmanız için size fırsat vermek. İnsanlar sizi nerede bulabilir ve yaptıklarınız hakkında nereden daha fazla bilgi edinebilir?

Kamaria Scott: Öncelikle beni tüm çalışanların bulunduğu yerde, LinkedIn’de bulabilirsiniz.

Kamaria Scott. Lütfen oradan benimle bağlantı kurun. İnsanları ve çalışma dünyasının geleceği, çalışan bağlılığı hakkında sohbet etmeyi seviyorum. Özellikle yöneticiler hakkında konuşmayı seviyorum, çünkü bütün bunların harcı olduklarını düşünüyorum.

Bana managermomentum.com adresinden ulaşabilirsiniz. İnsan liderlerini nasıl desteklediğimiz hakkında konuşacağız.

Çok yakında ilk Manager-to-Manager Zirvesi’ni düzenleyeceğiz. Beni takip ediyorsanız bunu kaçırmayın. İnsan liderlerini bağlı, sağlıklı ve yüksek performanslı ekipleri yönetmeleri konusunda nasıl desteklediğimizi ve bunu İnsan Kaynakları ile üst düzey liderlerle bir takım sporu olarak nasıl yaptığımızı konuşacağız.

David Rice: Harika. Her bölümde yaptığımız son bir şey var. Bana istediğiniz soruyu sorabilirsiniz. Bugün konuştuklarımızla ilgili olabilir ya da bir dinleyici uzaylıların gerçek olup olmadığını düşündüğümü sormuştu. Tamamen serbest. Siz seçin.

Kamaria Scott: Robotların gelip gelmediğini düşündüğünüzü sormak isterim. Dünyanın sonunun nasıl görüneceğini düşünüyorsunuz? Distopik gelecek şapkanızı takın ve nereye gittiğimizi söyleyin.

David Rice: Geldiklerini düşünüyorum ama şunu da düşünüyorum: Bu, insan olmanın ne anlama geldiği konusunda yeni bir çağın katalizörü. Bunun mutlaka kötü sonuçlanacağını düşünmüyorum. Başlangıçta kötü olacak.

Bu teknolojinin geliştirilmesini ve nasıl kullanıma sunulacağını yöneten insanlara güvenmediğim için böyle düşünüyorum. Bugün, bu kaydı haziran ayının başında gerçekleştiriyoruz ve Kongre’den “büyük, güzel yasa tasarısı”nı geçirmeye çalışıyorlar. Tasarının içinde, hiçbir eyaletin veya hükümet kurumunun on yıl boyunca yapay zekâ düzenlemesi yapamayacağını söyleyen bir madde var.

Bu korkunç ve çok zarar verici olacağını düşünüyorum. Bu şeyleri geliştiren işletmeler, onu her türlü şeyi yapmak için kullanacak. Palantir gibi bir şeye yatırılan para miktarına bakarsanız bunu görebilirsiniz. Ancak bunların hepsi kontrolümüz dışında.

Söyleyeceğim tek şey, insanların bir araya geleceği. Bir noktada bir kırılma yaşanacak ve bu bir tür değişimi zorlayacak. Robotların burada olduğu, birçok şeyi yaptığı ama bizim artık farklı bir şey yaptığımız bir noktaya gelebiliriz.

Hepimiz bu durumu farklı düşünürüz ve işe kimliğimiz üzerinden bu kadar fazla anlam yüklemeyiz. Belki sosyal sermayeniz yaptığınız her şeyde farklı ölçülür.

Toplum artık iş etrafında bu kadar kurulmayabilir. Belki sizin de söylediğiniz gibi para etrafında bile bu kadar kurulmayabilir. Önümüzdeki on yılda radikal bir değişim göreceğimizi düşünüyorum. Bunun ne olduğunu bilmiyorum; bu yalnızca benim teorim. Ancak toplumun büyük bir dönüşümden geçeceğini düşünüyorum.

Bunun bir kısmı acı verici olacak. Bir kısmı sonunda iyi olacak. Her şeyde olduğu gibi iyi ve kötü yanları olacak.

Kamaria Scott: Harika.

David Rice: Bu sohbetin ikinci bölümü için Kamaria’nın podcast’ine, Manager-to-Manager podcast’ine katılmayı unutmayın. Orada bu tartışmayı sürdüreceğiz. Biraz gelişecek ama umarım bize orada da katılırsınız.

Henüz yapmadıysanız People Managing People bültenine peoplemanagingpeople.com/subscribe adresinden kaydolun.

Bir sonraki bölüme kadar robotlar konusunda paniğe kapılmayın; fişlerini çekebiliriz. Seçim bizim.