Gerçekten Çalışan Odaklı Bir Şirket Nasıl Kurulur? (The Receptionist’tan Andy Alsop ile)

Transkripti okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Andy Alsop

Haklı davamızı belirledik ve bu haklı dava, daha önce bahsettiğimiz gibi, tamamen çalışan üstünlüğüydü. Gerçekten de bunlar temel unsurlar oldu. Bunları bir araya getirdiğinizde; Traction’ı, girişimci işletim sistemini, Sonsuz Oyun’u ve haklı davanızı bulmayı elde ediyorsunuz. Çalışan üstünlüğünü herhangi bir şirkette bu şekilde uygulayabilirsiniz.

Tim Reitsma

People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için bir misyonla çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugünkü programda, The Receptionist adlı harika şirketin Başkanı Andy Alsop ile çalışan üstünlüğü adı verilen bir konuyu derinlemesine ele alıyoruz.

Çalışan üstünlüğü, çalışanlarımızın gerçekten hissedarlarımızdan önce gelmesi anlamına gelir. Bunu gerçekten nasıl yapabileceğimizi konuşuyoruz. Her şey haklı davamızı ve değerlerimizi belirlemekle ve bunları destekleyen bir operasyon oluşturmakla başlıyor. Ve tahmin edin ne? Her şey güvene dayanıyor. Bizi dinlemeye devam edin!

People Managing People podcast’ine hoş geldin Andy. Buraya gelmemiz biraz zaman aldı ve bağlantı kurmadan önce hakkında pek bir şey duymadığım bir terim etrafında gerçekten ilgi çekici bir sohbete başlayacağımız için çok heyecanlıyım. Bize katıldığın için teşekkürler. Heyecanlıyım.

Andy Alsop

Teşekkürler Tim. Bu konu hakkında konuşmayı gerçekten sabırsızlıkla bekliyorum. Bunu tartışmak için birçok podcast’e katılıyorum ve bu gerçekten yeni bir terim. Yalnızca son altı ya da yedi ay içinde ortaya çıktı. Bu yüzden insanların bundan haberdar olmasını ve etrafında konuşmaların başlamasını umuyorum.

Tim Reitsma

Evet, sabırsızlanıyorum.

Dinleyicilerimizin bu kavram hakkında biraz meraklanmasını sağlamak için birazdan buna geçeceğiz. Ancak başlamadan önce, şu sıralar neler yaptığından ve bugünlerde zihninin en üstünde nelerin bulunduğundan biraz bahseder misin?

Andy Alsop

Komik olan şu ki, konuşacağımız konu zaten zihnimin en üstünde. Bunun dışında, ziyaretçi yönetimi şirketi olan The Receptionist’ı yönetiyorum ve Boulder merkezliyiz. Pandemi boyunca şirketi işletmek ve yönetmek ilginç bir deneyim oldu. Umarım işler biraz daha iyiye gidiyor. Aslında, ocak ayında yapmamız gereken yılbaşı partimizi yeni yaptık; ancak Omicron o partiyi yapmamıza izin vermeyecekti.

Bu yüzden birkaç kişi hariç hepimiz yüz yüze bir araya geldik ve ekipteki herkesin yüzünü görme fırsatımız oldu. Bu benim için olağanüstüydü. Birbirimizi görmek, sarılmak ve diğer her şey gerçekten çok güzeldi. Biraz normale dönmüş gibi hissettik. Şimdi insanların ofise dönmesiyle birlikte birbirimizi görmeye ve benzeri şeylere küçük küçük başladık.

Ancak hepimizin gerçekten birbirimizi görme fırsatı bulduğu ilk sefer buydu. Dolayısıyla şu anda gündemimin en üstünde bu var. Bunun tadını çıkarıyorum. Daha geçen hafta oldu.

Tim Reitsma

Bu harika. Bu kadar uzun süre geçmesini ve çoğumuzun bunu yaşamasını, hâlâ da yaşamaya devam etmesini, ardından insanları uzun bir aradan sonra ilk kez kucaklamayı hayal bile edemiyorum. Dokuzuncu bulutta gibisindir herhalde.

Evet ve bu, konuşacağımız konuyla kesinlikle bağlantılı. Konuyu açıklayayım: çalışan üstünlüğü ve gerçekten çalışan odaklı bir şirketin nasıl kurulacağı hakkında konuşacağız. Çalışan üstünlüğü, hissedar üstünlüğünün neredeyse tam tersidir.

Siyah-beyaz bir terim olarak bakarsanız böyle görünüyor; ancak arada bir denge olduğunu biliyorum. Bunun bir sonraki sorumla da güzel şekilde örtüştüğünü düşünüyorum. Sormayı sevdiğim standart bir soru var: Lider olmak ne anlama gelir?

Andy Alsop

Bence lider olmak, kendinizi bir kenara koyup başkalarının gelişmesi için gerekeni yapmak anlamına gelir.

Ben böyle bakıyorum. İki farklı lider türünden söz ederler. Bazen insanları motive eden, “hadi, hadi, işe koyulun” diyerek onları ileri iten liderler vardır. Ancak ben bir liderin başkalarına örnek olabilen kişi olduğuna gerçekten inanıyorum.

Aynı zamanda, söylediğim gibi, kendini bir kenara bırakıp liderlik ettiği insanların yanında olmak gerekir. Aslında “liderlik ettiğiniz insanlar” ifadesini bile pek sevmiyorum. Neredeyse birlikte çalıştığınız insanlar demeyi tercih ederim. Ben de bunu davranışlarımla göstermeye çalışıyorum. Yedi yıl içinde şirketimizden ayrılan yalnızca bir kişi oldu.

Geçen gün, yani üç gün önce, yedinci yıl dönümümüzü kutladık. Bu şirketten kendi isteğiyle ayrılan yalnızca bir kişi oldu ve bu da 2017 ya da 2018’deydi; aslında hayır, özür dilerim, 2019’du. Bu kişi bizim için iOS geliştiricisiydi ve bir mobil geliştirme ekibinde çalışmak istiyordu; ancak bunu yapabilmesi için yeterli pozisyonumuz yoktu.

Bu yüzden gitmek istediği yerin burası olduğunu söyledi. Bence liderlik aracılığıyla yaptığımız şey, onun ilerlemek istemesini kutlamak ve bu konuda onu desteklemekti. Deneyim kazandı ve şirkette olmasaydı öğrendiklerini öğrenemeyeceğini söyledi.

Dolayısıyla onun ilerlemesini kutladık. Birçok liderin, biri başka bir şeye geçmek istediğinde bunu kişisel algılayabildiğini biliyorum. Bence lider olmak, insanların en iyi hâllerine dönüşmelerine yardımcı olmaktır.

Tim Reitsma

Birden fazla lider türü olduğunu söylemen hoşuma gitti. Bir şeyler yapalım diye tezahürat yapan, insanları motive eden liderler var. Bir de “başarılı olman için sana nasıl yardımcı olabilirim?” diyen liderler var.

Bir süre önce The Receptionist hakkında konuştuğumuzda, şirketin tüm varoluşu boyunca yalnızca bir kişinin ayrıldığını söylemiştin. Bir şirkette bunu daha önce duyduğumu sanmıyorum. Bu yüzden gerçekten merak ettim: Neler oluyor?

The Receptionist’ta farklı olan ne? Buna biraz değinebiliriz. Çünkü eminim dinleyicilerimiz de ne yaptığınızı merak ediyordur. İnsanların bağlılığını nasıl koruyorsunuz? Yine de çalışanları elde tutma konusunda Büyük İstifa, Büyük Sıfırlama ya da buna ne demek isterseniz deyin, böyle bir dönemden geçiyoruz.

Ancak sen bu durumdan biraz sıyrılabilmişsin gibi görünüyor. İnsanlara sormayı sevdiğim kendi araştırma sorum şu: “Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak” ifadesini duyduğunda aklına ne geliyor?

Andy Alsop

Aklıma çalışan üstünlüğü geliyor. Yaptığımız şey bu. Bunu özellikle vurguluyor olabilirim; çünkü birlikte çalıştığınız diğer insanlara ve şirkete güvendiğiniz, şirketin çıkarları doğrultusunda istediğiniz şeyi yapabileceğinizi hissettiğiniz ve şirketin sizi bunu yapmaya teşvik ettiği bir ortamda bulunmanın çok önemli olduğuna inanıyorum.

Çalışanlarımızın böyle hissetmesini umuyorum. Aslında bunu düşündüm. Belki çalışanlarımdan bazılarını programa almalıyım; çünkü ne kadar harika olduğunu anlatan yalnızca CEO olmak istemiyorum. Ancak ekibimiz adaylara sorular sorduğunda ve adaylar da onlara The Receptionist’ta çalışmanın nasıl olduğunu sorduğunda bunu mülakatlarda duyuyorum.

Bazıları “Bu şirket hayatımı değiştirdi” diyor. Bunu duyduğumda içim kıpır kıpır oluyor; çünkü daha iyi bir çalışma dünyasını böyle kurduğumuzu düşünüyorum. Çalışanların günün sonunda işlerini bitirip eve gidebileceklerini, sürekli çalışmak zorunda olmadıklarını hissetmelerini böyle sağlıyorsunuz.

Ertesi gün başlamak istediklerinde enerjik hissediyorlar; çünkü bir etki yaratacaklarını ve onları destekleyen bir ortamda bulunduklarını biliyorlar.

Tim Reitsma

Aklıma gelen ilk şey “vay canına” oluyor. Çalışanların günün sonunda işten çıkış yapmaya, ama aynı zamanda sabah kalkıp bunu yeniden yapmaya istekli olmaları… Bu en ideal durum.

Aklımdaki büyük soru şu: Oraya nasıl ulaşırız? Bunu nasıl yaparız?

Andy Alsop

Bence bu gerçekten ilginç; çünkü birçok iyi örnek var. Bunu söylerken aklıma geldi: Simon Sinek’in “Neden ile Başla” kitabını yeni bitirdim. Kitabın sonunda, her şeyin ötesinde bir inşaat şirketi hakkında bir hikâye anlatıyor. Bu şirket, çalışanlarını normalde yalnızca 08.30 ile 09.00 arasında giriş yapmaya ve 17.00 ile 17.30 arasında çıkış yapmaya teşvik ediyor. Bu saatlerden daha erken ya da daha geç giriş yaptıklarında primden yararlanamıyorlar.

Bu, iş-yaşam dengesinin önemli olduğunu kabul ettiğimizi gösteren bir teşvik. Bunu okuduğumda, yaptığımız şeylerin çoğunun buna benzediğini düşündüm. Bence daha önce söylediğim gibi, çalışanların birbirlerine ve ekibe güvenmesine izin veren bir ortam oluşturmak gerekiyor.

Bu güven son derece önemli. Hissedar üstünlüğüyle yönetilen şirketlerin, karar vericilerin hissedarların ihtiyaçlarına odaklandığı şirketlerin bunu gözden kaçırdığını düşünüyorum. Çünkü çalışanları, hissedar değerini artıran çarkın dişlileri olarak görüyorlar.

Bu nedenle arada o güven düzeyi bulunmuyor. Çalışan üstünlüğüne baktığınızda model şunu söyler: Şirket liderleri ve liderlik ekibi, hissedarların değil çalışanların çıkarları doğrultusunda karar verir. Birileri “Peki hissedarlar ne olacak?” diyebilir.

Sonuçta yatırım yapanlar onlar. Bazen en büyük hissedar benim. Benim cevabım şu: Bütün bunları yaptığınızda güvene dayalı ekipler kurarsınız. Çalışanlarınıza gerçekten yatırım yaparsınız. Onlara yalnızca ihtiyaç duydukları faydaları değil, kendilerini güvende hissetmelerini sağlayacak daha fazlasını sunarsınız. Onlar da müşteriye harika bir iş çıkarır.

Birbirleri ve ekibin geri kalanı için de harika işler yaparlar. Böylece hissedar değeri artar. Bu bakış açısına sahip olduğunuzda hissedar değerini gerçekten büyüteceğiniz defalarca gösterilmiştir. Bu şirketler, hissedar üstünlüğüyle yönetilen şirketlerden bile daha değerlidir.

Tim Reitsma

Okuduğum ve sürekli referans verdiğim harika bir kitabı hatırlattı: “Performansa Hazır”. Neel Doshi ve ortağı Lindsay, araştırmalarında üç motivasyon kaynağından bahsediyor. Daniel Pink’in bazı fikirleri olduğunu ve bu türde çok sayıda kitap bulunduğunu biliyorum.

Bu kitabın benim için öne çıkan yanı şu: İnsanlara oyun, amaç ve potansiyel sunarsak… Rollerinin içinde oynama fırsatı verirsek; yani tam olarak şunu nasıl yapacağını anlatan adım adım bir çalışma kâğıdı sunmazsak ve onlara biraz özgürlük verirsek…

Ayrıca haftaları, ayları veya çeyrekleri içinde bu özgürlüğe yer açarsak. Amaç; nereye gidiyoruz? Simon Sinek ve “neden ile başla” fikrinden söz ediyoruz. Neden yaptığım şeyi yapıyorum? Oyun, amaç ve ardından potansiyel: Organizasyonda nereye gidebilirim?

Yakın zamanda başka birinin podcast’ine katıldım ve tam da bunu konuşuyorduk. Liderler ve organizasyonlar olarak insanlara bu potansiyeli sunmazsak ekiplerimizin gelişimini sınırlandırıyor muyuz?

Diyelim ki iki yıldır bir SDR, yani satış geliştirme temsilcisisiniz ve bir sonraki seviyeye geçmek istiyorsunuz. Şirket içinde mi arayacaklar, yoksa dışarıya mı bakmaya başlayacaklar? Ben onların organizasyon içinde kalmasını isterim.

Bence bu, çalışan üstünlüğüyle bağlantılı: Hissedarı birinci sıraya koyup onun ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağımızı düşünmek yerine çalışanı öne koymak. Bu konuda ne düşünüyorsun?

Andy Alsop

Bence bu harika. “Performansa Hazır”ı not aldım; sıradaki okumalarımdan biri olacak. Bu podcast’lerin güzel yanı, her seferinde yeni bir şey öğrenmem.

Anlattıklarının çoğunun bizim zaten yaptıklarımızla oldukça uyumlu olduğunu söyleyebilirim. Oyun, amaç ve potansiyel fikri çalışan üstünlüğüne mükemmel şekilde uyuyor. Podcast’lerde sık sık söylediğim bir şey var: Ben bir uygulamacıyım. Bir şirket işletiyorum. Yazar değilim, profesyonel konuşmacı değilim ve konuşmacı çevresinde dolaşmıyorum.

Tutkum, insanların kendilerini gerçekleştirilmiş hissettiği harika bir şirket işletmek. Ancak podcast’lere katılmayı, konuşmalar yapmayı ve bunları paylaşmayı da seviyorum. Yine de temel amacım bu değil. Bunu söylüyorum; çünkü okuduğunuz kitapların çoğu genellikle teoriktir.

Bunlar, ortaya koyduğumuz teorilerdir. Bazen şirket işletme deneyimleriyle desteklenirler. Ancak bizim gördüğümüz şey, herkesin şirketimizdeki haklı davamızın ne olduğunu bilmesidir. Haklı davamız, kârın çalışanlarımıza ve topluma gittiği bir dünya kurmaktır. Bu, ifadenin doğrudan çevirisi değil; ama fikir bu.

Bu, bir dünya kurmamız gerektiği anlamına geliyor. Bu nedenle ekibimizin her üyesine bir misyon üzerinde çalıştığımızı anlatıyorum. Bunu yapmamızın nedeni yalnızca The Receptionist’ın harika bir şirket olması değil. Gerçekten bir dünya kurabilmek.

Mümkün olduğunca başarılı olalım; çünkü o zaman bu modelin nasıl çalıştığını anlatabiliriz ve başka şirketler de bizi takip etmek isteyebilir. Örnek olarak liderlik etmek budur.

“Performansa Hazır” gibi bir kitabın bunu anlatması harika. Daha iyi şirket yönetme yolları görmek isteyen insanlar var. Bence bunun gibi bir hareket oluşmaya başlıyor. Sadece o çeyrekte ne yapmamız gerekiyorsa onu yapalım ve başka hiçbir şeye odaklanmayalım anlayışından uzaklaşıyoruz; çünkü o rakamları teslim etmemiz gerekiyor.

Bu hissedar üstünlüğüdür. Çalışan üstünlüğü ise uzun vadeli oyunda olduğumuzu söyler. Bu, yalnızca içinde bulunduğumuz çeyreği değil, gelecek yılı, gelecek on yılı ve sonrasını etkileyecek kararlar almakla ilgilidir.

Bence çalışan üstünlüğü gibi bir şeyi düşündüğünüzde sahip olmanız gereken zihniyet budur. Şirket liderleri hissedarlara odaklanmaz. Çalışanların ve bizi çevreleyen topluluğun ihtiyaçlarına odaklanırlar.

Tim Reitsma

Bir şirket hissedar üstünlüğünden çalışan üstünlüğüne nasıl geçer? Büyük ve kapsamlı soru bu. Çünkü bazı açılardan idealist görünüyor. Çalışanları önceleyen şirketler hakkında okudum ve bu şirketlerin parçası oldum. “Çalışanlar önce gelir” deniyor; sonra yeterince para kazanmadığımız ortaya çıkıyor.

Hissedarlar fazladan bir yüzde istiyor. Gerçek bir örnekte, daha fazla kâr elde edebilmek için gün sonuna kadar işten çıkarabileceğimiz iki kişiyi belirlememiz söylendi. Oysa başından beri her şey çalışanlarla ilgiliydi.

Bu zihniyeti pratikte nasıl değiştiririz?

Andy Alsop

Bu harika bir soru ve çok düşündüğüm bir konu. “Çalışan odaklıyız” diyen çok sayıda şirket var. Yakın zamanda “Neden ile Başla” kitabı sayesinde bazı harika şirketleri yeniden hatırladım.

Walmart’ta Sam Walton, şirketi yönettiği ilk günlerde çalışanlarına iyi davranırsa onların müşterilerine de iyi davranacağını fark etti. Çalışanlar şirkete de iyi davranacak ve aralarında karşılıklı, simbiyotik bir ilişki oluşacaktı. Bu, 1980’lerde söylendiğinde oldukça devrimci bir fikirdi.

Costco da perakende sektöründe buna benzer başka bir şirket. Southwest Airlines’ın da benzer bir yaklaşımı olduğunu düşünüyorum. Ancak senin vurguladığın önemli nokta şu: İnsanlar bana “Biz çalışan öncelikliyiz” diyor; ben ise “Biz çalışan üstünlüğünü savunuyoruz” diyorum.

Aradaki fark şu: Çalışan öncelikliyseniz hâlâ hissedar üstünlüğüyle yönetiliyorsunuz demektir. “Çalışanlarımıza odaklanıyoruz” dersiniz. Sonra kötü bir çeyrek geçirirsiniz ve hissedarlar kârlarını ister. Bir şey yapmak zorunda kalırsınız.

Hissedarı birinci sıraya koyup çalışan öncelikli olduğunuzu söylüyorsanız, yalnızca bundan bahsediyor; bunu gerçekte göstermiyorsunuz demektir. Çalışanları birinci sıraya koyduğunuzda yönteminiz ve olaylara bakışınız değişir.

Örneğin, satış ekibimizde komisyon hesaplamasında hata yapan bir çalışan vardı. Hissedar üstünlüğüyle yönetilen bir şirkette, hissedarlara mümkün olduğunca fazla nakit ve kâr aktarmanız gerekir. Bu hatayı açıklarsanız hissedarların çıkarına davranmadığınızı düşünebilirsiniz.

Çalışan üstünlüğüyle yönetiliyorsanız ortada karar verilecek bir şey bile yoktur. Satış direktörüm bu hatayı buldu ve “Andy, bir hata buldum” dedi. Hesaplamayı yaptık.

Çalışanı telefonla, aslında Slack görüşmesiyle aradık ve özür dilemek istediğimizi söyledik. Komisyon çizelgesinde bir hata bulduğumuzu, hatayı düzeltmek için bunu yaptığımızı ve hesabın doğru olduğuna inanıp inanmadığını sorduk. Ardından tutarı bir sonraki maaş ödemesine ekledik.

Bu, çalışana şirketin arkasında olduğunu hissettirdi. Çalışan üstünlüğü ve hissedar üstünlüğü arasındaki keskin fark budur. Bir sonraki soruya geçmek istiyorum; ancak biraz ara vermem gerekiyor. Çok konuşuyorum. Çalışan üstünlüğünü şirketinizde gerçekte nasıl uygulayabileceğinizden bahsetmek istiyorum; ama önce senin bir sorun var mı?

Tim Reitsma

Hayır, bunu çok sevdim. “Bir sonrakinde telafi ederiz” demediniz. “Bu hatayı bulduk, sorumluluğu üstleneceğiz ve özür dileyeceğiz” dediniz. Çalışanınızın “Andy benimle konuşmak istiyor” diye endişelenmesi yerine “Bunun neyle ilgili olduğunu merak ediyorum” diye düşünmesi muhtemel.

Örgütsel güvenden söz ediyoruz. Daha iyi bir çalışma dünyasının nasıl kurulacağına dair araştırmamda güveni birkaç kez vurguladım. Her şey güvenle başlıyor. Çalışanlarımız bize güvenmiyorsa müşterilerimizden ve hissedarlarımızdan bunu bekleyemeyiz.

Çalışanlarımız bize güvenmiyorsa elimizde ne kalır? İşten ayrılma ve düşük bağlılık nedeniyle büyük bir maliyet kaybı yaşarız. Bağlı değilseniz yüzde 100 üretken olabilir misiniz? Muhtemelen hayır.

Kendi hayatımdan da sayısız örnek verebilirim. “Burada olmak istemiyorum; burada kalmaya yetecek kadar çalışıp başka bir şey aramaya devam edeceğim” diye düşünürsünüz. Güven böyle oluşuyor. Ama asıl mesele nasıl yapılacağı, değil mi?

Bunu bir sonraki soruya bağlamak istiyorum. Dinleyenler için kalem ve kâğıtlarınızı hazırlayın ya da zihinsel notlar alın. Bunu hayata nasıl geçirebiliriz?

Andy Alsop

Bence bu aslında çok basit. Birileri dünyanın en büyük değişimlerinin basit fikirlerden doğduğunu söylemişti; örneğin görelilik kuramı: E=mc2. Çalışan üstünlüğü de söylendiğinde aslında çok basit.

İş dünyasında izlenmesi gereken karmaşık yöntemler varmış gibi düşünülüyor. Birinci adımdan beşinci adıma, oradan on altıncı adıma geçiyor ve sonra yeniden birinci adıma dönüyorsunuz. Bunun oldukça kolay uygulanabilecek bir şey olduğunu düşünüyorum.

Peki bunu nerede uygulayacaksınız? Chase Bank ya da büyük bir petrol şirketi bütün sistemini bir anda değiştirip “Şu anda çalışan üstünlüğüne geçiyoruz” diyebilir mi? Buna inanmak zor. Bunun tabandan, yani yarının Google’ları gibi şirketlerden geleceğini düşünüyorum.

Bu şirketler bunun daha iyi bir işletme yöntemi olduğunu anlayacak ve başlangıçta uygulayacaklar. Çünkü erken aşamalarda uygulamak, bütün bir organizasyonu değiştirmekten çok daha kolaydır. Büyük organizasyonlar değişemez demiyorum; ancak değişim tepeden gelmeli.

Tek bir çalışanın “Şirketimizi çalışan üstünlüğüyle yönetelim” diyerek yeterli etki yaratması zor olabilir. Fikri ortaya atabilir; ancak bu liderlikten aşağıya doğru gelmeli. Liderlik, işleri farklı yaparsak hem kâr hem de hissedar değeri açısından daha iyi sonuçlar elde edeceğimizi kabul etmeli.

Biz bunu adım adım yaptık. Başkalarına yardım etme konusunda tutkuluyum. İnsanların hayatta kalmasını, gelişmesini ve büyümesini görmek istiyorum. Ancak oraya ulaşma biçimimiz oldukça basitti. Gino Wickman’ın girişimci işletim sistemi olan Traction’ı uyguladık.

Bu bize, herkesin bilmesi gereken şeyleri bildiği bir organizasyon yapısı sağladı. Örneğin, her çeyrekte “kayalar” üzerinde çalışacağımızı biliyorduk. Herkes, her yıl güncellenen iki sayfalık sanal Traction düzenleyicisine bakarak şirketin tam olarak nereye gittiğini anlayabiliyordu.

Bir toplantıya girdiğimde toplantının bir saat için planlandığını, ancak daha erken bitebileceğini biliyorum. Bir gündemi var. Gerçekten söylediğimizi yapıp yapmadığımızı kontrol etmek için toplantılara puan veriyoruz. Şirketin bütün bu yapısal unsurları çok önemliydi.

Benim için en önemli unsur, temel değerlere şüpheyle yaklaşan biri olmama rağmen, temel değerlerdi. Temel değerlerin büyük şirketlerin duvara astığı ve kimsenin anlamadığı şeyler olduğunu düşünürdüm.

“Temel değerler, ahlaki değerler… Bunların ne işe yaradığını bilmiyorum” derdim. Traction bana bunun yapmanız gereken ilk şey olduğunu öğretti. Daha sonra FABRIC adını verdiğimiz altı temel değeri oluşturduk: eğlenceli, özgün, cesur, saygılı, yenilikçi ve iş birlikçi.

Bunları yaşıyoruz. Duvarlarda yazıyor; ancak ekipteki herhangi birine gittiğinizde size yalnızca kısaltmanın ne olduğunu değil, her bir değerin ne anlama geldiğini de anlatabilir. Bunları kutluyoruz.

Her ay temel değerlerden birini gösteren kişilere ödül veriyoruz. Ayrıca temel değerlerimizi teşvik etmek için kültür kulübümüz var. Bu kulübü ben değil, başka biri kurdu.

İkinci önemli konu ise The Infinite Game’i uygulamamızdı. Simon Sinek’in Sonsuz Oyun kitabında dört ya da beş temel ilke var. Bunların çoğunda, güvene dayalı ekipler gibi konularda zaten iyiydik.

Ancak Sonsuz Oyun’da odaklanmanız gereken beş temel ilke var. Bunlardan bizde bulunmayanı, girişimci işletim sistemini ve Traction’ı uyguladıktan sonra bile bulamadığımız haklı davaydı.

Simon Sinek’i dinlemeye başladığımda bu beni çok etkiledi. Inc.com’da yaptığı belirli bir röportaj vardı ve bütün bunları orada açıklıyordu. Kendi kendime “Bizim bir haklı davamız yok” dedim. Sadece bir ziyaretçi yönetimi şirketi olarak eğleniyorduk.

Geçen yılın ilk çeyreğinde haklı davamızı belirledik. Bu haklı dava, daha önce konuştuğumuz gibi, tamamen çalışan üstünlüğüydü. Dolayısıyla bunları bir araya getirdik: Traction ve girişimci işletim sistemi, Sonsuz Oyun ve haklı davamızı bulmak. Çalışan üstünlüğünü herhangi bir şirkette böyle uygulayabilirsiniz.

Tim Reitsma

Bu bana şunu hatırlattı: Biz People Managing People’ız ve Black & White Zebra adlı bir çatı şirketin parçasıyız: bwz.com. Bizim haklı davamız, geleceğin çalışma dünyasının oyun kitabını yazmak.

Amacımız şu: Başkalarının başarılı olmasına yardımcı olduğumuzda başarılı oluruz. Bu bizi harekete geçiriyor. Traction’ı hâlâ anlamaya çalışıyoruz; kitaplığımda duran bir kitap. Operasyon geçmişim olduğu için çok seviyorum. İyi bir temel sağlıyor.

Liderler olarak, ekip, kendimiz veya şirket yönetiyor olsak da netlik sağlamamız gerekiyor: Nereye gidiyoruz ve bunu neden yapıyoruz? Amacınızı gerçekten bilmediğiniz, işinizin bu amaca nasıl katkı sağladığını anlamadığınız bir organizasyonda çalıştıysanız bunun ne kadar önemli olduğunu bilirsiniz.

Bence çalışan üstünlüğünde anlam sağlamak çok önemli. Nereye gidiyoruz? Haklı davamız ne? Buna nasıl katkı sağlayabilirsiniz? Böyle katkı sağlayacaksınız ve birbirimizi böyle sorumlu tutacağız. Ben buna netlik, sorumluluk ve hesap verebilirlik diyorum. Bir lider olarak bu, bizi hedefe götüren küçük bir model gibi.

Andy Alsop

Kesinlikle. Herkesin her gün uyandığında taşıdığı ve motive olduğu bu hedef, haklı davamız sayesinde bize her gün ilerlememizi sağlayan kıvılcımı verdi. Bu, “Hissedarların ihtiyacı olduğu için bunu yapmak zorundasınız” ya da “Ne pahasına olursa olsun büyümeliyiz” anlayışı değil.

İnsanlar bunu bir aidiyet duygusuna sahip oldukları için yapıyor. Bunun bir parçası olduklarını ve etki yaratabileceklerini hissediyorlar. Ancak bu hedefin nihai olarak ulaşılamaz olması da önemli. Her gün dünyayı değiştireceğiz derseniz, bu çok zor bir şeydir.

Şirketiniz için de aynı şey geçerli gibi görünüyor. Nihai olarak ulaşılması mümkün olmayan bir hedef; fakat insanlar bunun arkasında birleşebilir, bunun bir parçası olabilir ve fark yarattıklarını hissedebilir. Bunu çok seviyorum.

Tim Reitsma

Aklıma senaryo dışı bir şey geldi. Çalışan üstünlüğü fikrini, hatta yalnızca fikir olarak değil, çalışan üstünlüğünün kendisini çok seviyorum. Bu benim özümde var.

Hissedar üstünlüğü hakkında konuşmaya başlarsak beni durduramazsın; ben öyle biri değilim. The Receptionist’ta çalışan üstünlüğüne sahipken aciliyet duygusunu nasıl dengeliyorsunuz?

Herkesin rehavete kapılmadan aciliyet duygusuyla hareket ettiğinden nasıl emin oluyorsunuz? Birisi istediğiniz hızda ilerlemiyorsa veya çalışan üstünlüğü modeli kapsamında değerlerinize aykırı davranıyorsa ne yapıyorsunuz?

Andy Alsop

Bu da harika bir soru. Bütün bunların bir parçası olarak söylemeyi unuttuğum bir şey olabilir. Traction sizi “doğru kişi, doğru koltuk” fikrine götürüyor. Ayrıca GWC vardır: Anlıyor, istiyor ve yapabiliyor.

Doğru kişi, öncelikle değerleri paylaşan kişidir. Şirketin misyonunu güçlü biçimde hisseder ve temel değerleri paylaşır. Doğru koltuk ise görevleri yerine getirebildiği pozisyondur. GWC, anladığı, istediği ve yapabildiği anlamına gelir.

Önemli olan, otobüse aldığınız insanlardır. Traction’ı ve diğer uygulamaları öğrenene kadar bunu anlamamıştım. 2017’nin sonunda Scalability Solutions adlı bir şirketle çalışmaya başladık. Şirketin başkanı Leila Blauner’dı.

Traction ve Leila aynı dönemde geldi. Bize çok katı bir işe alım süreci sundu. Daha önce girişimci tarzda işe alım yapıyorduk. On özgeçmişe bakıyor, “Bu kişi fena değil, görüşmeye çağıralım” diyorduk. Sonra da “İşi yapabilir, otobüse alalım” diyorduk.

Bu, yapabileceğiniz en kötü şeylerden biri olabilir. Kişi doğru değilse ve temel değerlere bağ kuramıyorsa bütün sistemi bozabilir.

Rehavet, otobüse gerçekten binmek isteyen insanları aldığınızda kendiliğinden ortadan kalkıyor. Onlar yalnızca geçimlerini sağlamak için orada değiller; katkıda bulunmak için oradalar.

Bu insanların farkında bile olmadığınız şekillerde katkı sunduğunu görmek şaşırtıcı. Örneğin her çeyrek “kayalar” üzerinde çalışıyoruz. Traction’ın önerdiği bir uygulama bu. Geçen hafta birinci çeyrek kayalarımızı değerlendirdik ve ikinci çeyrek kayalarımızı belirledik.

Çalışanlar liderliğe gelip hazır hedefleri sunmuyor. Departman yöneticileriyle birlikte çalışıyorlar; böylece hedeflerin misyonla uyumlu olduğundan emin oluyoruz. Ancak kimse onlara “Bunu böyle yapmak zorundasınız” demiyor. Bir tema belirliyoruz.

Örneğin temalardan biri “hayranlık uyandıran çözümler sunmak”tı. Herkes bunun etrafında bir kaya geliştiriyor. Sonra ne yapacağını ve ne yaptığını paylaşıyor. Hiç kimse diğer ekip üyelerini hayal kırıklığına uğratmak istemiyor.

“Kayam için yeterli zaman ayıramadım” demek istemiyorlar. Çünkü güvene dayalı bir ekibin parçasılar. Birbirlerine ve şirkete güveniyorlar; şirket de onlara güveniyor.

Bu güven davranışları yönlendiriyor. Öne çıkmak, yanındaki kişiden daha iyi görünerek terfi almak için değil; “Bu işin bir parçasıyım, sadakat hissediyorum ve iyi iş çıkarmam gerekiyor” demek için.

Bu, kendini gerçekleştiren bir kehanet gibi. Belki tam doğru ifade bu değil; ancak sistem kendini besliyor.

Tim Reitsma

Yani mesele yalnızca “Bu şirkete uyuyor musun? Uymuyorsan dışarıdasın” değil. “Bu şirkete uyuyor musun? Evet. Ancak belki yanlış koltuktasın ve becerilerin başka bir yerde daha iyi kullanılabilir. Bunu birlikte araştıralım” demek.

İlk yaklaşımda, iyi bir insan olsan bile “İşe yaramıyor, dışarıdasın” deniyor. Sonra yine güven konusuna dönüyoruz. Kaya fikrini çok seviyorum; ben de kullandım ve uyguladım. Bu çeyrekte neyin etrafında birleşiyoruz?

Bu çok güçlü bir araç. Yayınımızda bir değerlendirme yaptık ve ekipten biri kendisine çok yükleniyordu. Bir kaya belirlemiştik; bu kayanın etrafında bir KPI vardı ve KPI’a ulaşamamıştık. Ancak önceki çeyreğe ve ondan önceki çeyreğe göre büyük bir başarı elde etmiştik.

Neden kendine bu kadar yükleniyorsun diye sordum. “Daha fazlasını yapmak istiyorum. Daha fazlasını nasıl yapabilirim?” dedi. Yönü belirlediğimizde bu gerçekten şaşırtıcı.

“Büyüyeceğiz ve eğleneceğiz” demek yerine operasyonel bir ritim oluşturuyoruz. Genel olarak insanlar buna ihtiyaç duyuyor. Bazı parametrelere ihtiyacımız var; ancak hedefin sürekli değişmeyeceğini de bilmemiz gerekiyor.

Bu çeyrek hedefimiz bir milyon dolarsa, çeyreğin ortasında hedefi üç milyon dolara ve son ayda 1,5 milyon dolara değiştiremezsiniz. Bu çalışan üstünlüğü değildir. O zaman yeniden hissedar üstünlüğüne ya da tamamen başka bir şeye dönersiniz.

Andy Alsop

Doğru. Bu beni podcast’in başında sözünü ettiğin SDR örneğine götürüyor. Satış geliştirme temsilcisi birkaç yıldır şirkette. Dışarıya mı, içeriye mi bakarsınız?

Otobüse doğru insanları aldığınızda onların geliştiğini görürsünüz. Geliştiklerinde yeni pozisyonlara geçerler. Ancak her şeyin tamamen serbest akacağını söyleyemezsiniz.

Şirketimizde uygulamaya başladığımız şeylerden biri gelişim planları. Bu seviyedeyseniz bir sonraki seviyeye geçmek için bunları yapmanız gerekir. Böylece insanlara beklentileri önceden söylersiniz. Özellikle şirkete güveniyorlarsa bunu çok seviyorlar.

Hedefleri yılın ortasında değiştiremezsiniz. Buna birlikte karar vermeli ve bağlı kalmalısınız. İnsanlar hedefe ulaştığında ilerleyebilir ve ne yapmaları gerektiğini bilir. Aksi takdirde yalnızca yeterince sıkı çalışıp çalışmadıklarını umarlar.

Tim Reitsma

Kesinlikle. Operasyonlar, haklı dava, neden ve gelişim planları hakkında çok konuştuk. Dinleyen kişi bir lider, İK profesyoneli veya şirket CEO’su olabilir. Nereden başlamalıyız?

Trende, arabada ya da ofise yürürken bu podcast’i dinleyen birinin bugün yapabileceği tek şey ne? Tabandan başlamaktan bahsettik. Ne yapabiliriz?

Andy Alsop

Girişimciler bana bu soruyla ulaşıyor. Şirketleri biraz kaotik durumda ve “Bunu artık yapamıyorum. Başka bir yol bulmalıyım” diyorlar.

Onlara ilk olarak şirketlerinde neler olduğunu, işlerin nasıl yürüdüğünü soruyorum. Gerçekten derinlemesine anlamaya çalışıyorum.

Ancak daha önce söylediğime döneceğim. Trende olsaydım ve bunu dinleseydim, ilk iş Audible’a gidip Traction’ı indirir ve dinlemeye başlardım. Organizasyonunuz iyi çalışmıyorsa böyle bir şeyi uygulamak çok zordur.

Santa Fe, New Mexico’da yaşıyorum ve şirketimiz Denver’da. İlk zamanlarda uçakla gidip gelmeye gücüm yetmiyordu; araba kullanıyordum. Bu nedenle çok sayıda sesli kitap dinledim. Traction’ı da böyle dinledim.

Dinlerken o kadar çok şey öğreniyordum ki not almak için yol kenarında durmak zorunda kalıyordum. Bu, temel değerlere dönüyor. Bir girişimciyle konuştuğumda neredeyse her zaman temel değerleri sorarım.

“Evet, onları iki ya da üç yıl önce belirledik. Ne olduklarını hatırladığımdan bile emin değilim” diyorlar. Çünkü temel değerler organizasyona yerleşmiyor.

Organizasyona yerleşmiyorsa otobüste kimlerin olması gerektiğini nasıl bileceksiniz? Kimin otobüste olması gerektiğini bilmelisiniz. Bazen bu, kimlerin otobüste olmaması gerektiğini de gösterir.

Bu zor kısım. Traction’ı uygulamadan önce birkaç yıl iş yaptıktan sonra işe aldığımız ve otobüste olamayacak bazı insanlar vardı. Doğru kişi, doğru koltuk değillerdi. Bununla ilgilenmek zorunda kaldık.

Şirketten kendi isteğiyle ayrılan yalnızca bir kişi olduğunu söyledim. Bu, başka insanlarla yollarımızı ayırmadığımız anlamına gelmiyor. Bazen bunu yapmak şirketin çıkarınadır.

Çoğu zaman diğer kişinin çıkarına da oluyor; çünkü şirketle bağ kuramıyor veya ondan beklediğiniz tutkuyu hissetmiyor. Bu tutkuyu gösterebileceği başka bir şirkete geçmeye hazır oluyor.

Zor bir şey. Bunu birçok kez yapmak zorunda kaldım. Eminim sen de yaşadın. Girişimciyseniz bunu yapmak zorunda kalırsınız. Rahat değildir; ancak otobüste olması gereken herkes otobüse bindiğinde araç yolda ilerlemeye başlar ve artık direksiyonu düşünmeniz gerekmez.

Ben Traction ile başlardım. Ardından hemen Sonsuz Oyun’a geçerdim. Liderlik ekibimizin kültürünü nasıl değiştirebileceğimizi düşünürdüm. Her şeyi hissedarların değil çalışanların çıkarına göre yapmaları gerekiyor.

Bir son nokta daha var: Bazen hissedarlarınızı bu sürece hazırlamanız gerekir. Çok fazla hissedarımız yok; kendi kaynaklarımızla büyüyen bir şirketiz ve en büyük hissedar benim. Ancak bazen hissedarlarınıza ve yönetim kurulunuza liderlik edip “Bunu yapacağım ve nedeni bu” demelisiniz.

Bunun hakkında diyalog kuralım. Bu şirkette şirket için mücadele edecek güvenilir insanlardan oluşan bir grup istiyorum; yalan söyleyen, saklayan ve numara yapan insanlar değil.

Simon Sinek’in bahsettiği başka bir konu da bu. Şirkete güvenmediğinizde yalan söyler, saklar ve rol yaparsınız. Çevrenizde olup bitenler bunaltıcı olduğu için yalnızca işinizi yapar, kart basar ve günü tamamlamaya çalışırsınız.

Tim Reitsma

Andy, gerçekten harika bilgiler verdin. Podcast’e katılıp bunları bizimle paylaştığın için çok teşekkür ederim. Girişimci işletim sistemini ve Traction kitabını çok seviyorum. Bunlara ve Simon Sinek’in kitaplarına program notlarında bağlantı vereceğiz.

Bir girişimci, yeni şirket ya da köklü bir şirket temel değerlerini belirlemediyse bana ulaşabilir. Seni Andy ile iletişime geçirebilir veya bu konuda yardımcı olabilecek harika bir danışman önerebilirim. Bu, yapabileceğiniz en iyi çalışmalardan biri.

Temel değerler duvarda yazılıysa ama ne olduklarını bilmiyorsanız, çalışanlarınızın da ne oldukları hakkında hiçbir fikri yoktur. İnsanları bu değerlerin etrafında bir araya getirmek, kullandığımız otobüs benzetmesiyle onları otobüse almak, organizasyonunuzda dönüştürücü bir etki yaratacaktır.

Bir adım daha ileri gitmek isterseniz her kişinin temel değerlerini belirleyin. Bu çalışmayı yapın ve bu değerlerin organizasyonla nasıl bağlantılı olduğunu inceleyin.

Ancak oradan başlamayın. Operasyonlara bakarak başlayın. Yalnızca işletmenin değil, çalışanlarınızın da çıkarına olanı değerlendirin. Çalışanı yalnızca ilk sıraya koymayın; onu her şeyin tam merkezine yerleştirin.

Andy Alsop

Kesinlikle. Yüzde 1000 katılıyorum.

Tim Reitsma

Bunu sevdim Andy. İnsanlar sana ulaşmak isterse nereden ulaşabilirler?

Andy Alsop

Öncelikle thereceptionist.com adresine gidin. The Receptionist, bitişik şekilde .com. Ekip sayfasına gittiğinizde e-posta adresime ve diğer her şeye bağlantılar bulabilirsiniz. Bana ulaşmak oldukça kolay.

Twitter hesabım acalsop, LinkedIn hesabım ise Andy Alsop. Bana ulaşmanın üç yolu bunlar.

Girişimciler bana sürekli ulaşıyor. Şu anda bu kavramı öğrenen ve daha fazla bilgi edinmek isteyen bir girişimciyle konuşacağım. Şirketini büyütmenin ortasında ve daha iyi olabileceğini biliyor.

Girişimcilerle konuşmayı ve neler yaşadıklarını dinlemeyi seviyorum. Çalışan üstünlüğünü dünyaya nasıl taşıyacağımızı konuşuyoruz. Her şey bir girişimciyle, sonra başka bir girişimciyle başlıyor ve zaman içinde büyüyor.

Tim Reitsma

Daha iyi bir çalışma dünyasını böyle kuruyoruz. Teşekkürler. Tüm bağlantıları program notlarına da ekleyeceğiz. peoplemanagingpeople.com adresine gidip podcast sayfamızı bulabilirsiniz.

Dinliyorsanız geri bildirimlerinizi almaktan mutluluk duyarız. Web sitemize girip bize geri bildirim bırakın. LinkedIn’de beni bulun ve bağlantı kurun. Andy, tekrar katıldığın için teşekkürler.

Andy Alsop

Rica ederim. Beni davet ettiğin için teşekkürler Tim.

Tim Reitsma

Pekâlâ. Kendine iyi bak.