İş Yerini Nasıl İnsanileştirir, Psikolojik Güveni Nasıl Geliştirir ve Bağlantı Nasıl Kurarsınız?

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak metne dönüştürmeyi deniyoruz. Bot her zaman %100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını bağışlayın.

Becca Banyard: İş yerini gerçekten insanileştirmek ne anlama gelir? Liderler bunu gerçeğe dönüştürmede nasıl kritik bir rol oynayabilir?

People Managing People Podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri yaratmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard!

Bugün, deneyimli bir insan ve kültür lideri olan, aynı zamanda iş yerinde bağlantı kurarak çalışanların ruh sağlığını iyileştirmeye odaklanan WITHIN kuruluşunun kurucu ortağı ve yönetici ortağı Phil Burgess konuğumuz. Phil deneyimlerinden edindiği hikâyeleri ve dersleri paylaşacak. Bu nedenle, hastalıklı bir şirket kültürünü çalışanlarının sevdiği bir kültüre nasıl dönüştürdüğünü, psikolojik güveni geliştirme stratejilerini ve yalnızlık ile izolasyon salgınının ortasında çalışanların bağlantı kurmasına yardımcı olmak için liderlerin neler yapabileceğini öğrenmek üzere bizi dinlemeye devam edin.

Merhaba Phil, programa hoş geldin!

Phil Burgess: Merhaba!

Becca Banyard: Bugün burada olman gerçekten harika. Sohbetimize başlamadan önce bize biraz kendinden, ne yaptığından ve bugün bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden bahsedebilir misin?

Phil Burgess: Elbette. Ben Phil Burgess. Yaklaşık dokuz ay öncesine kadar Boston merkezli küresel bir danışmanlık şirketi olan C Space’in insan ve kültürden sorumlu başkanıydım ve bu görevde yaklaşık dört yıl çalıştım.

Ondan önce aynı ajansın Londra’daki doğrudan yönetici direktörüydüm. Daha önce ise araştırma ajansları ve danışmanlık şirketlerinde çeşitli görevlerde çalıştım. Yaklaşık dokuz ay önce değişim zamanının geldiğine karar verdim, kurumsal görevimden ayrıldım ve yeni bir işletme kurmaya karar verdim. Daha önce Londra’da ortak yönetici direktörlük yaptığım Felix Koch adlı bir kişiyle yeni bir işletmenin kurucu ortağı oldum.

Yeni işletmemiz, iş yerinde bağlantı kurarak çalışma ortamlarında ruh sağlığını kökten iyileştirmeye odaklanıyor. Adımız WITHIN. Büyük bir kuruluşta çalışmak yerine bir girişimde bulunmak gerçekten tamamen farklı bir deneyim. İş dışında Londra’da yaşıyorum; eşim ve iki çocuğumla birlikteyim.

Ayrıca dünyanın dört bir yanında insanları çevrelerindeki çöpleri toplamaya ve yerel topluluklarında her seferinde bir eylemle fark yaratmaya teşvik etmeye odaklanan kâr amacı gütmeyen bir kuruluş da yürütüyoruz. Benimle ilgili biraz bilgi böyle.

Becca Banyard: Vay canına. Harika işler yapıyormuşsun. Çalışma dünyasının geleceğine ilişkin kişisel vizyonunu da öğrenmek isterim.

Phil Burgess: Bu büyük bir soru. Dünyanın mevcut durumu, pandemiden çıkışımız, yaşanan büyük değişimler ve insanların karşı karşıya kaldığı tüm baskılar düşünüldüğünde, kuruluşlar için şu anda çok ilginç bir dönem olduğunu düşünüyorum. Yaklaşan bir çevre krizinin ortasındayız.

Dünyanın her yerinde sistemik ırkçılık var. İnsanların mücadele ettiği çok sayıda büyük sorun, bir yalnızlık salgını ve ruh sağlığı krizi bulunuyor. Hepimizin işte çok fazla zaman geçirdiğini düşündüğümde, umudum kuruluşlardaki liderlerin, insanların kendileri olarak var olabilecekleri güvenli alanlar sağlama konusunda çok daha büyük bir role sahip oldukları fikrini benimsemeye başlamaları olurdu.

Bu belki fazla basit görünebilir, ancak işe gidebilseydiniz, kendiniz olma konusunda psikolojik olarak güvende hissedebilseydiniz ve bunu çok daha fazla insan yaşayabilseydi, bence bu inanılmaz bir yer olurdu. Dünyanın ve çalışma dünyasının görünümü çok farklı olurdu.

Becca Banyard: Evet, bu harika bir vizyon. Paylaştığın için teşekkürler.

Daha önce değindiğin konular, iş yerinde ruh sağlığı, psikolojik güvenin nasıl oluşturulacağı ve insanların iş yerinde aidiyet hissetmelerine nasıl yardımcı olunacağı hakkında konuşacağız. Bunların hepsi bir bakıma iş yerini insanileştirme kavramında birleşiyor. Peki “iş yerini insanileştirmek” ifadelerini duyduğunda aklına ne geliyor? Bu senin için nasıl görünüyor?

Phil Burgess: Bir adım geriye gidersek, C Space’teyken müşterilerimiz için misyonumuz işi daha insani, işletmeyi daha insani hâle getirmekti. İnsan ve kültürden sorumlu başkan olarak kendi işletmemizi daha insani hâle getirmeyi görevim olarak görüyordum. İnsan olmanın ne anlama geldiğini açtığınızda, insan olmanın oldukça karmaşık olduğunu düşünüyorum.

İnsan olmak karmaşık olmaktır. İş kültürünü düşündüğünüzde, kültür oluşturmanın karmaşıklığını ve insanların sürekli değiştiği, işletmelerin de sürekli değişmesi gerektiği gerçeğini kabullenmekle ilgili olduğunu düşünüyorum. İnsan olmak duygusal olmak ve zaman zaman çelişkilerle hareket etmektir. Yani nazik olmaktır, ancak aynı zamanda hırslı ve kusurlu olmaktır.

Bence insani bir işletme, kendisinin muhtemelen kusurlu, karmaşık ve içinde çelişkiler barındırdığını kabul eder. Aynı zamanda içinde yer alan; insani, karmaşık, kusurlu, hata yapan ve gelişen insanlar için bir yuva ve alan oluşturur. Bu nedenle insani bir işletme, özünde insanların bu karmaşıklık içinde kendileri olarak var olmalarına olanak tanır ve bunu kolaylaştırmak için kültürü üzerinde bilinçli olarak çalışır.

Becca Banyard: Kesinlikle. Teşekkürler. Bahsettiğin kültür oluşturma sürecinin karmaşıklığını biraz daha açabilir misin? Kültür oluşturma deneyiminden, sürecin aynı anda hem karmaşık hem de harika olduğu ya da belki harika doğru kelime değildir ama hem karmaşık hem de başarılı olduğu bir hikâyen var mı?

Phil Burgess: Elbette. Takvimi 2015’e geri sardığımızda, Londra ofisimizin ortak yönetici direktörü olarak ilk gerçek liderlik pozisyonuma yeni atanmıştım ve yaklaşık yüz kişilik bir ekibi devralmıştık. Bir satın almanın hemen ardından şirket yeniden markalanmıştı ve açıkçası Felix ile ben bu görevde daha önce hiç bulunmamıştık.

Bu nedenle insanların iyi bir iş çıkaracağımıza mutlaka güvenip güvenmediğini bilmiyorum. Görevimizin birkaç ay sonrasında birçok kişinin işletmeden ayrıldığını görüyorduk ve bir çalışan bağlılığı araştırması yaptık. Sonuçları aldığımızda bir odada oturduğumu hatırlıyorum. Sonuçlar, ekibimizin yalnızca %40’ının bir yıl sonra hâlâ burada olmayı planladığını gösteriyordu.

İnsanların yalnızca %57’si şirkette çalışmaktan gurur duyuyordu. Ne yapacağımız konusunda oldukça korkmuştuk. Yeni liderler olarak toplantılara girip ekibimizden duyduğumuz tüm yakınmalar ve bize bağlı çalışan tüm ayrıcalıklı Y kuşağı ve Z kuşağı mensupları hakkında yakınarak çok zaman geçirmiştik.

Sonra bir gün, bunun bize bağlı olduğunu ve burada ne yapacağımızı bulmamız gerektiğini söyledik. Kendimizde ve ekibimizde işletme genelinde gördüğümüz davranışları inceledik. Bu neredeyse bir kültür denetimi gibiydi. Bu şeylerin temel nedenleriyle mücadele etmemiz gerektiğine karar verdik.

Kurumsal değerlerden oluşan bir seti birlikte oluşturduk ve bunlara davranışlar adını verdik. En iyi günümüzde kim oluyoruz? En kötü günümüzde kim oluyoruz? diye düşündük. Yeni davranış setini oluşturmak için farklı işlevlerden kişileri bir araya getirdik. Başarıları kutlamak için yeterince zaman ayırmadığımızı duyuyorduk.

Bu nedenle yeni davranışlarımızdan biri “sevgiyi göster” oldu. Bu, birbirimize nasıl nazik davranabileceğimizi, birbirimize takdir gösterebileceğimizi ve başarıları kutlamak için zaman ayırabileceğimizi ifade ediyordu. Bir diğer davranışımız “Ben hallederim” idi. Bu, işletmedeki hiç kimsenin sorunların sorumluluğunu gerçekten üstlenmediği, herkesin çözmeleri için sorunları kendisinden üstteki kişiye aktardığı duygusundan doğmuştu.

“Ben hallederim”, insanları sahiplenmeye ve sorumluluk almaya teşvik etmeyi amaçlıyordu. Üç yıl sonra işler değişti. Gurur duygusu %87’ye çıktı. İnsanların yaklaşık %70’i bir yıl daha kalmayı planlıyordu ve çeşitli en iyi ajans ve çalışılacak en iyi yer ödüllerini kazanmıştık. Hikâyenin güzel tarafı buydu.

Ancak karmaşıklık konusundaki soruna gelirsek, şunu öğrenmeye başladık: Bir kurum kültüründe herhangi bir şeyi aşırıya kaçırmak karanlık bir taraf yaratabilir. İnsanların gerçekten güçlü biçimde yaşattığı davranışlarımıza ve değerlerimize bakmaya başladığımızda bunların olumsuz yönlerini de görmeye başladık.

“Ben hallederim” değeri, insanların sahiplenme ve sorumluluk alması anlamına geliyordu; ancak insanlar bunu kanıtlamaya o kadar kararlıydı ki yardım istemeye istekli olmadıklarını veya bunu yapamadıklarını görmeye başladık. Değerlerimizden biri “olduğu gibi söyle” idi. Bunun amacı açık sözlülüğü ve dürüst geri bildirimi teşvik etmekti.

Bazı insanların bunu bir silaha dönüştürmeye ve mesajları nazikçe iletmemek için bahane olarak kullanmaya başladığını gördük. Daha sonra herkesi yeniden bir araya getirdik ve değerlerimize, davranışlarımıza bakarak işletmemizin nasıl geliştiğini, bu değerlerin nasıl değiştiğini ve bunların altında yatan davranışları nasıl yazılı hâle getirebileceğimizi sorguladık.

Pandemi sırasında da bunu sürdürmek zorunda kaldık. “Sevgiyi göster” ifadesi, çalışma arkadaşlarına sevgiyi göstermekten çok insanların kendilerine bakmalarını ve öz bakım uygulamalarını teşvik etmek anlamına gelmeye başladı. Sorun çok iyi bir soru, çünkü bazı insanlar değerlerin ve davranışların açık olması, herkesin bunları tam olarak nasıl yorumlayacağını bilmesi gerektiğini düşünebilir.

Bence bizim yaptığımız biçimdeki değer, bunu karmaşık olarak görmekti. İnsanlara bazen doğuştan gelen çelişkiler olduğunu dürüstçe söylemek ve kültürümüz geliştikçe değerlerimizin ve davranışlarımızın da uyum sağlaması gerekeceğini kabul etmekti. Farklı davranışları teşvik etmek için farklı zamanlarda farklı araçları kullanabiliriz.

Bunun en iyi uygulama olup olmadığını bilmiyorum ama insanlarımızın dürüstlüğü takdir ettiğini düşünüyorum. Zamanların ve işletmenin değiştiğini, buna uyum sağlamanın normal olduğunu görmek onlar için önemliydi. Karmaşıklığa uyum sağladığımız sürece iyi şeyler olabilir ve her zaman her şeyi doğru yapamayız.

Umarım bu konuya biraz hayat katabilmişimdir.

Becca Banyard: Kesinlikle. Şirketinizin değerlerinde bazı değişikliklere ihtiyaç olduğunu ve bu yeni değerlerin olumsuz yönleri de bulunduğunu fark ettiniz. İnsanları bu değerleri benimsemeye nasıl teşvik ettiniz? Bu değerleri kültürünüzün gerçek bir parçası hâline getirmek için ne yaptınız?

Phil Burgess: Birkaç farklı şey yaptık. Gerçekten yardımcı olan şeylerden biri, bu değerlerin liderlik olarak bizim tarafımızdan ekibe dikte edilmemesi, insanlarla birlikte oluşturulmasıydı. Bunları oluşturma ve kullandığımız dili geliştirme sürecine katılan kişiler, değerleri bizimle birlikte işletmeye tanıtan ve hayata geçiren kişiler oldu.

Bunun gerçekten yardımcı olduğunu düşünüyorum. Ritüeller geliştirmeye çalıştık. Örneğin hafta sonuna çıkmadan önce ofiste yiyecek ve içeceklerin olduğu “Cuma 4’te” adlı bir etkinlik düzenliyorduk. İnsanlar birbirleri hakkında kendiliğinden övgülerde bulunabiliyor, birbirlerini korkutan şeyleri yaptıkları veya olduğu gibi söyledikleri için takdir edebiliyordu.

Daha sonra herkesin böyle kamusal biçimde takdir edilmekten hoşlanmadığını fark ettik. Bazen küçük, el yazısıyla yazılmış bir not da aynı derecede anlamlı olabiliyordu. İnsanların doldurup çalışma arkadaşlarının masalarına bırakabileceği küçük kartpostallar oluşturduk. Böylece takdir ve kutlama unsuru ortaya çıktı.

Bunun sistemlerimize ve altyapımıza da yerleşmesini istedik. Bu nedenle yetkinlik çerçevelerimizi incelemeye başladık. İnsanların işletme içinde nasıl ilerlediğini düşünürken bunu fazla formüle dönüştürmek istemedik, ancak değerleri yetkinliklerimize işlemeye başladık. Bir lider olarak sevgiyi göstermek neye benzer?

Bu, insanlara takdir ve pay vermek anlamına gelebilirdi. Aynı zamanda performansı düşükse birine doğrudan geri bildirim verecek kadar nazik olmak da sevgiyi göstermekti. Bunu performans değerlendirmesine kadar saklamayın. Bu sevgiyi göstermek değildir. Zor olsa bile dürüst bir konuşma yapmanız gerekir.

Değerlerimizin yöneticiler ve liderler için beklediğimiz davranışlarla nasıl bağlantılı olduğunu insanların görmesine yardımcı olmaya çalıştık. Ayrıca bunu başka bir uygulamaya da yerleştirdik. İnsanların hepimizin üzerinde çalışması gereken şeyler olduğunu görebileceği bir kültür yaratmak istedik. Hiçbirimiz mükemmel değildik.

Liderlik grubu olarak 360 derece değerlendirmelerimiz aracılığıyla üzerinde çalıştığımız birkaç davranışı ve değeri belirledik. Ardından her birimizin adının ve üzerinde çalıştığımız değerlerin bulunduğu bir kitapçık ve duvara asılan büyük bir poster hazırladık. Benim değerlerimden biri, doğrudan geri bildirim vermekti. Benim için bu, “olduğu gibi söyle” ve “harikayı kabul et” ifadeleriydi; çünkü son %5’i tamamlama eğiliminde değildim.

İnsanların değerlerin ve davranışların duvara asılmış kelimelerden ibaret olmadığını, ajansın içinde yaşadığını ve nefes aldığını görmelerine yardımcı olmak, bunları canlı tutmamızı sağladı. Daha sonra bunları kullanmayı sürdürdük.

Daha önce söylediğim gibi, pandemi boyunca da kullandık. Zaman içinde geliştirdiğimiz değerlerden biri “ben değil biz” idi; yani ekibe odaklanmanız gerektiği fikri. Pandemi sırasında ise insanların kendilerine daha fazla odaklanmaya ihtiyaç duyduğunu görmeye başladık. Bazen bir sınır çizmeniz gerekir.

Değerlerimizi kullanarak “ben günü” adını verdiğimiz bir kavram oluşturduk. Herkese küçük bir bütçe verdik ve “Bir ben günü geçir” dedik. Bu pandeminin ortasındaydı. İşte 50 dolar, senin için anlamlı olacak harika bir şey yap. Bazı insanlar kahvaltıya gitti, bazıları alışveriş yaptı; amaç kendinize odaklanmanızdı.

Bunu, sınır çizmenin uygun olduğu ve ekibinize yardım etmeniz gerektiği fikriyle ilişkilendirdik. Eski deyişle, önce kendi oksijen maskenizi takmıyorsanız en iyi işinizi yapmak veya başkalarına yardım etmek için uygun durumda olamazsınız. Bu nedenle aynı değerleri ve davranışları korurken onları insanların zihninde taze tutacak yeni uygulama yolları bulmaya çalıştık.

Becca Banyard: Buna bayıldım. Yeni bir ihtiyaç olduğunu görmeniz ve çalışanlarınızın o dönemde değişen ihtiyaçlarını karşılamak için pandemi sırasında uyum sağlayabilmeniz harika. Bu beni bir sonraki soruma getiriyor. Daha önce ABD’deki yalnızlık salgınından ve şirketlerin çalışanlarına bu yalnızlık sürecinde yardımcı olmak için iş yerinde izolasyonu önleyecek çözümler bulması gerektiğinden bahsettin.

Hibrit ve uzaktan çalışmanın bu kadar yaygın olduğu mevcut çalışma düzeninde şirketler çalışanlarının yanında olmak, izolasyonu azaltmak ve bu yalnızlık salgını boyunca ruh sağlığını iyileştirmek için neler yapabilir?

Phil Burgess: Çok iyi bir soru ve bu konu hakkında gerçekten güçlü duygulara sahibim.

Kariyerim boyunca bana rehberlik eden temel ilkelerden biri, ilişkilerin sonuçların kaynağı olduğu fikridir. İnsanlarının bağlantı kurmasına ve birbirleriyle ilişki geliştirmesine bilinçli biçimde zaman ayıran işletmelerin ekonomik açıdan gerçekten gelişeceğini düşünüyorum; çünkü çalışanlarının bu işletmeler içinde gelişmesine yardımcı oluyorlar.

Farklı işletmelerde farklı görünebilir. Pandemi sırasında yaşanan kopukluk ve izolasyon duygusuyla güçlü biçimde bağ kurabiliyorum. Bir ajans olarak, insanların birbirini tanıyabildiği, iş çıkışı içki içmeye ve sosyalleşmeye gidebildiği güçlü bir ofis kültürüne çok bağımlıydık. Bir anda, dünyanın pek çok işletmesi gibi, dağınık hâle geldik.

Ayrıca farklı yaşam deneyimlerine sahip insanlara ulaşmak için ülkenin çeşitli yerlerinden farklı yetenekleri istihdam etme stratejisini izledik. İnsanların işten daha izole ve kopuk hissettiğini fark ediyorduk. Bu durum bağlılık sonuçlarımıza ve insanların işletmeden ayrılma biçimine yansıyordu.

Kuruluşun sosyal dokusu zayıflamıştı. Basit bir düzeyde, toplantılarda insani düzeyde bağlantı kurmak için zaman ve alan yaratmak gibi şeyler yaptık. Yöneticileri, ekip toplantılarında insanlara nasıl olduklarını sormaya ve doğrudan strateji gündemine geçmemeye teşvik ettik.

Bağlantı kurmak için bilinçli olarak zaman ayırdık. Basit egzersizler yapardık. Ekibimin her üyesinden telefonuna bakmasını ve son iki haftadan bir fotoğraf göndermesini isterdim. Daha sonra o fotoğrafın kendisi için ne ifade ettiğini ekiple paylaşmak için 60 saniyeleri olurdu. Kedilerin, ebeveynlerin fotoğraflarını görürdük; bazı insanlar mutlu veya iç ısıtan hikâyeler paylaşırdı. İnsanların bağlantı kurmasına yardımcı olan basit bir yöntemdi.

Özellikle hepimizin ekrandaki küçük karelerden ibaret olduğu o dönemde, insanların birbirlerini insan olarak görmeye başlamasının çok önemli olduğunu düşünüyordum. Bunu sürdürdük. Örneğin kahve bağlantıları yapardık. Bazen herkesi bir personel toplantısı için bir araya getirir, toplantıyı yapmak yerine herkese 5 dolar veya Birleşik Krallık’ta 5 sterlin verir, insanları rastgele iki veya üç kişilik gruplara ayırır ve birbirlerini tanımak için yürüyüşe çıkmalarını söylerdik. Kahve bizden olurdu.

Bunu insanların hayatını dönüştüreceği için değil, çalışma günü içinde bağlantı kurmaya zaman ayırmalarının önemli olduğunu göstermek için yapardık. Daha yapılandırılmış çalışmalar da vardı. WITHIN adını verdiğim yeni işletmeye ilham veren şeylerden biri buydu. İnsanların bağlantısız hissettiğini fark ettik, bir sosyal girişimle ortaklık kurduk ve onları kuruluşumuza dahil ettik.

Bu sosyal girişimin adı Talk for Health’ti. Birleşik Krallık’ın Londra kentindeki yerel topluluklarda yaklaşık on yıldır faaliyet gösteriyorlardı. Onları kuruluşumuza getirdik ve ekibimizin 50 üyesini terapötik konuşma ve dinleme konusunda eğittik. Bu eğitim programı insanlara birbirlerini gerçekten iyi dinlemeyi, konuşmaları kendi üzerlerine almamayı, güvenli bir alan oluşturmayı ve yargılamadan dinlemeyi öğretiyordu.

Daha sonra insanlara iki veya üç kişilik gruplar hâlinde kendi küçük, devamlı gruplarını nasıl kuracaklarını ve yöneteceklerini öğrettik. Eğitim programından önce ve sonra iyi oluş ölçümlerine baktık. İyi oluşun arttığını ve PHQ-9 ölçeğiyle ölçtüğümüzde depresif belirtilerde azalma olduğunu gördük. Ancak her şeyden daha önemlisi, insanların olağanüstü bir bağlantı duygusu yaşadıklarını duymamızdı.

İnsanlar, “On yıldır buradayım ve bu programdan geçtikten sonra meslektaşlarımla hiç olmadığım kadar bağlantılı hissediyorum” diyordu. Yaptığımız şeyin önemli bir bölümü insanları iki veya üç dakikalık hikâyeler anlatmaya teşvik etmek, ardından grubun bu hikâyeleri birbirlerine aktarmasını sağlamaktı.

Kendinizle ilgili kişisel bir şeyi paylaşabilmek ve birinin sizi gerçekten dinlemesi, başka birine yardım etmek ve o kişilerden yardım almak ilişkileri güçlendiriyor. Bu süreçten kısmen, başkalarının çalışma günü içinde buna zaman ayırmasına izin vermek istediğim için geçtim.

Sonunda o görevden ayrılıp bu yeni şirketi kurmam için bana ilham veren şey buydu. Şimdi bu yaklaşımı kuruluşlara taşıyoruz. İşletmelerin buna ihtiyacı olduğunu düşünüyorum. Bağlantıyı nasıl destekleyeceklerini düşünmeleri gerekiyor; çünkü bu, daha fazla yenilik, daha fazla yaratıcılık, daha güçlü bağlar ve daha yüksek çalışan bağlılığı sağlayacak. Bunların tümü harika bir çalışma ortamı oluşturan şeyler.

Buna bilinçli biçimde odaklanmazsanız, benim deneyimime göre bu kendiliğinden gerçekleşmiyor.

Becca Banyard: Evet. Bağlantı çok önemli. Seni dinlerken kendi şirketimde kültürümüzün bir parçası olarak sahip olduğum için kendimi ayrıcalıklı hissettiğim bir şeyi düşündüm: yöneticilerimizle haftalık bire bir görüşmeler.

Her hafta yöneticim benimle bire bir görüşüyor. Bu, yalnızca görevlerimin veya projelerimin durumunu bildirdiğim bir zaman değil. Yöneticimin bana gerçekten nasıl olduğumu, geçen haftanın nasıl geçtiğini, zorlandığım alanlar olup olmadığını veya paylaşmak istediğim heyecan verici bir şey bulunup bulunmadığını sorması için bir fırsat.

Yöneticimle insani düzeyde bağlantı kurduğum bir zaman ve bunu her zaman çok takdir ettim. Çalışma hayatımın önemli bir parçası oldu. Bunu başka şirketlerde çalışan arkadaşlarımla paylaştığımda, onların böyle bir uygulamaya sahip olmadığını duymak beni her zaman şaşırtıyor. Bu standart bir uygulama değil.

Phil Burgess: Çok doğru. Ben de benzer deneyimler yaşadım. Bana zaman ayıran yöneticilere sahip olduğum için şanslıydım. Sonra bunu örnek alıp yönettiğim insanlar için de yapmaya çalıştım. Bunun gerçekleşmemesi bana çılgınca geliyor. Bu konu hakkında daha fazla şey öğrendikçe, bu hafta yöneticinizin kariyer gelişiminiz ve ne kadar desteklendiğinize dair hisleriniz bir yana, ruh sağlığınız üzerinde en büyük etkiye sahip unsurlardan biri olduğunu söyleyen bir makale okuduğumu hatırlıyorum.

Sanırım bir çalışma bunu ruh sağlığınızın %21’inin iş yerindeki yöneticiniz tarafından belirlendiği biçiminde ölçmüştü. Bu yüzdeye nasıl ulaştıklarını tam olarak bilmiyorum, ancak bu önemli bir oran. İnsanların şirketlerde kalmasının nedeni de, iyi yöneticilere sahip olmadıklarında ayrılmasının nedeni de bu. İyi yöneticiler onlara alan ve zaman ayırır, savunmasız olmaları, kendileri olarak var olmaları, soru sormaları ve hata yapmaları için güvende hissetmelerine yardımcı olur.

Becca Banyard: Kesinlikle. Daha önce bahsettiğin bir konuya, terapötik konuşma ve dinlemeye dönmek istiyorum. Bununla ilgili kapsamlı bir eğitim verdiğini biliyorum. Liderlerin ve çalışanların daha iyi dinlemeyi ve konuşmayı nasıl öğrenebileceği konusunda birkaç noktayı paylaşabilir misin?

Phil Burgess: Elbette. Dinleme söz konusu olduğunda, hepimizin yaşamımız boyunca dinlemeyle ilgili kötü alışkanlıklar geliştirdiğini görüyoruz. Genellikle birine tüm dikkatimizi vermek yerine ona nasıl yanıt vereceğimizi düşünüyor olabiliriz.

Nasıl zeki görüneceğim? Onun haksız olduğunu nasıl kanıtlayacağım? gibi şeyleri düşünürüz. Hepimizin sahip olduğu ve çok doğal olan başka bir alışkanlık da hikâyeyi ele geçirip konuyu kendimizle ilgili hâle getirmektir. Birisi, “Korkunç bir hafta sonu geçirdim, çocuklarıma bağırıp durdum” diyebilir. Ben de o hikâyeye saygı duymak yerine araya girip, “Ne demek istediğini biliyorum, çocuklarımın bu hafta sonu ne kadar korkunç olduğuna dair sana bir hikâye anlatayım” diyebilirim.

Bu doğal ve insani bir şeydir; birbirimizle yakınlık ve empati kurma biçimimizdir. Ancak birinin sizinle son derece kişisel bir şey paylaştığı durumda, örneğin doğrudan bağlı çalışanınız zorbalığa uğradığını, ırkçılık yaşadığını veya ebeveynlerinden birini kaybettiğini anlattığında, o kişinin duyulduğunu ve güvende olduğunu hissetmesi gerekir. Hikâyenizi anlatmak için araya girmenizi ya da sözünün kesilmesini istemez.

Yaptığımız şeylerin büyük kısmı, insanların iyi dinlemesine olanak veren ve bunu yaparken kullanabilecekleri bir dil sağlayan çok yapılandırılmış bir çerçeve öğretmektir. Birinin söylediklerini nasıl yansıtabilirler? Beden dilini nasıl fark edebilirler? Konuşmacının hissettiği duyguları kendilerinin hissettiği duygularla nasıl karıştırmadan tanımlayabilirler? İyi oluş faydasını sağlayan şey budur. Gerçekten iyi dinlenirseniz iyi oluş duygunuz gelişebilir.

Belki sorunun bu kısmını yanıtlıyor. Söyleyebileceğim daha çok şey var, ancak konuşma hakkında da soru sordun. Bence bu da giderek zorlaşıyor. Liderlerin günümüzde kendileri hakkında biraz daha kişisel bilgi paylaşmaları bekleniyor. İnsanlar özgünlük arıyor.

Liderlerinin de insan, gerçek kişiler olduğunu anlamak istiyorlar. Bu nedenle insanların bir şeyler paylaşması yönünde bir beklenti olduğunu düşünüyorum. Bir lider olarak kendinizle ilgili bir şey paylaşmak, tüm yanıtları bilmediğinizi veya korktuğunuzu kabul etmek de insanları size bağlayabilir; çünkü sizi desteklemeye ve sizin de insan olduğunuzu görmeye başlarlar.

Ancak konuşma söz konusu olduğunda zorluk genellikle insanlarla ne kadarını paylaşacağınızı seçmektir. Üst düzey yönetim ekibindeyim. Zor zamanlar geçirdiğimi bilmelerini isterler mi? Tonu benim belirlemem ve yanıtları bilen kişi olmam gerekir. Sanırım liderliğin eski paradigması buydu, değil mi?

Lider yanıtları bilir. Ben giderek farklı hissediyorum ve bunu pandemi sırasında deneyimledim. Bir personel toplantısında pandeminin beni nasıl hissettirdiğini ve masamda nasıl çöktüğümü paylaştığımı hatırlıyorum. Belirli bir olay tetiklememişti; ancak önceki hafta çok sayıda kişiyi işten çıkarmak zorunda kalmıştım.

Masamda çöktüm. Bunu insanlarla paylaştığımı ve onlardan çok sayıda mesaj aldığımı hatırlıyorum. Bunu o anda doğal biçimde yaptığımı düşünüyorum ama aynı zamanda biraz bilinçliydim. Bu bilgiyi insanlarla paylaşmayı seçtim, çünkü liderlerinde bunu görmelerinin gerçekten önemli olduğunu düşünüyordum.

Yaptığımız işlerin büyük bölümü bu hikâyeleri nasıl anlatacağınız, neyi paylaşacağınıza nasıl karar vereceğiniz ve nasıl iyi dinleyeceğinizle ilgili. Öğrettiğimiz programda ve iş hayatında bu oldukça karşılıklı bir ilişki. Birisi sizi dinlediğinde genellikle bunun tersi de gerçekleşir ve ilişkiler böyle kurulur.

Becca Banyard: Bunu paylaştığın için teşekkürler. Pandemi sırasında çalışanlarına karşı bu kadar dürüst olmanı çok sevdim. Bu bana kendi liderimle yaşadığım bir deneyimi hatırlattı. Tüm toplantılarımıza Checking In adlı bir uygulamadan aldığı bir çerçeveyi kullanarak başlardık. Herkes enerji düzeyini gösteren bir sayı ve nasıl hissettiğini açıklayan bir kelime paylaşırdı.

Liderimiz olarak o da nasıl hissettiği ve enerji düzeyi konusunda dürüst davranarak öncülük ederdi. Bu, güven ve ekip arkadaşlığı ile destek duygusu oluşturmaya gerçekten yardımcı oldu. O gün veya hafta çalışma arkadaşlarımızdan birinin, hatta liderimizin bile zorlandığını görürsek bir araya gelir, birbirimizi destekler ve işimizde birbirimize nasıl yardımcı olabileceğimizi bulurduk. Küçük bir ekip olarak bunu yapmanın çok özel bir yolu vardı.

Phil Burgess: Çok güçlü. Birçok açıdan seninle psikolojik güven oluşturuyordu, değil mi?

Başkalarının da “Ben de zorlanıyorum” demesine izin veriyordu. Bence bu, liderlerin yüksek performanslı ekipler ve yüksek performanslı kuruluşlar oluştururken oynayabileceği en önemli rollerden biri. İnsanların kendileri olarak ortaya çıkıp risk almasını istiyorlarsa bu davranışı modellemeleri gerekir.

Ekibimin anlamadığı bir şeyle mücadele etmeye devam etmesini istemem. Bana yardım istemekten korkmamaları gerekir. Onlara bunu yapmaları için yardımcı olabileceğim en iyi yol, yanıtları bilmediğimi ve yardıma ihtiyacım olduğunu görmelerini sağlamaktır. Ya onlardan yardım istemişimdir ya da benim de patronumdan yardım istediğimi görmüşlerdir.

Böylece dalga etkisi devam eder. Onun bunu yapması ve bunun senin üzerinde böyle bir etki yaratması harika.

Becca Banyard: Kesinlikle. Haklısın, bu gerçekten psikolojik güven oluşturdu. Zor zamanlar geçirirken bunu paylaşma konusunda kendimi çok daha rahat hissettim; çünkü onun da aynı şeyi yaptığını veya yaptığını biliyordum. Dürüst olmamı sorun etmeyeceğini ve dürüstlüğü teşvik ettiğini biliyordum. Bu gerçekten özeldi.

Liderler ve yöneticiler iş yerinde psikolojik güven oluşturmaya başka nasıl yardımcı olabilir? Bunun iş yerini insanileştirdiğini ve insanların kendileri gibi hissetmelerini sağladığını düşünüyorum.

Phil Burgess: Bunun önemli bir kısmı söyledikleriniz, önemli bir kısmı da yaptıklarınızdır. Söyledikleriniz açısından bu, “Bilmiyorum” demektir. “Yardıma ihtiyacım var, yanıtı bilmiyorum” demektir. “Yanlış yaptığım için üzgünüm” demektir. İçtenlikle söylendiğinde bunların her biri, başkalarının da hata yapmasına ve yanlış şeyler söylemesine izin verir.

Psikolojik güvenin kimlikle de bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Liderlik bir ayrıcalıktır. Liderlikle birlikte güç ve ayrıcalık gelir. Ayrıca kimliğe dayalı ayrıcalıklar da vardır. Ben liderlik rolündeki heteroseksüel beyaz bir erkeğim. Bu nedenle yaptığım bazı şeyler, farklı kimliklere sahip başka insanlar için güveni ve psikolojik güveni oluşturabilir veya aşındırabilir.

Çok temel bir örnek vermek gerekirse, ekibime çocuklarımın spor müsabakasını izlemek için izin aldığımı açıkça söylersem, bu ekibimdeki diğer insanların da aynısını yapmasına izin verir. Çalışma günümle ilgili sınırlar koyarsam bu da başkalarına izin verir. Londra’daki eş yönetici direktörüm Felix, bir erkek olarak ortak ebeveyn izni kullanma ve çocuğuna bakmak için üç ay izin alma konusunda çok açıktı.

Kendi çocuğuna bakmak için izin aldığı için tebrik edilmemesi gerektiğini her zaman söylerdik. Buna rağmen, bunu yapmalarına izin veren politikalara rağmen hâlâ pek çok erkek bunu yapmıyor. Ancak bunun normal olduğunu ve kariyerlerini etkilememesi gerektiğini göstermek önemli olduğu için bu konuda hep açık konuştu.

Bu nedenle söylediklerinizle yaptıklarınızın bir karışımı ve bunlar konusunda bilinçli olmanız söz konusu. İnsanlar sizi belirli bir biçimde davranırken görür. Bazen insanlar bana, “Phil, bunu beğeni almak için mi LinkedIn’e koyuyorsun?” derdi. Biraz rahatsız olurdum ama gün içinde konferans görüşmesi sırasında yürüyüşe çıktığım bir fotoğrafı LinkedIn’e veya iş yerindeki sosyal medya kanallarına koyar ve “Az önce yürüyüşe çıktım. Yürüyüş yaparken konuştum” derdim.

Ya da videomu kapatırdım. Bunu beğeni almak için yapmıyordum. Kuruluştaki diğer insanların, gün ortasında bunalmış hissederlerse yürüyüşe çıkabileceklerini görmelerini istiyordum. Çocuklarınız arkanızdayken görüntülü görüşme sırasında mısır gevreği yemek istiyorsanız videonuzu kapatmak zorunda değilsiniz; mısır gevreğinizi yiyin. Bu normal.

İşinizi hâlâ yapıyorsunuz. Pandemi sırasında yaklaşık üç ay ütü masamda çalıştım. Elbette bir masa alabilecek durumdaydım ve aşağı katta bir masam vardı. Ancak bir gün ütü masamı banyoya kurup onun üzerinde çalışmaya başladım. Üç ay sonra hâlâ orada çalışıyordum. Fotoğrafını çekip insanlara ütü masamda çalıştığımı gösterdim.

Bunu kısmen kuruluşlarımızdaki tüm CEO’ların evlerindeki meşe kaplamalı ofislerinde çalıştığını görmem nedeniyle yaptım. Oysa yataklarında ve ortak kullanılan, internet bağlantısı olmayan dairelerde çalışan çalışanlarımız olduğunu biliyordum. Bir bakıma bu aptalca görünebilir ama umarım insanlar, “Tamam, hepimiz sadece idare etmeye çalışıyoruz” diye düşünmüştür.

Bence bu tür şeyler psikolojik güven duygusu oluşturmaya başlar. Fazla yapay gelmiyorsa, demek istediğim şu: Başkalarının da aynı şeyi hissetmesine veya yapmasına izin vermek için işleri bilinçli biçimde yapmak önemlidir.

Becca Banyard: Kulağa çok güzel geliyor. Liderlerin çalışanlarını teşvik etmek istedikleri davranışları modellemeleri gerçekten çok önemli.

Phil Burgess: Bence mesele tam olarak bu. Modelleme harika bir kelime.

Becca Banyard: Evet. Zamanımız azalıyor ama sana iki son sorum var. Bunlar tüm konuklarıma sorduğum sorular ve bunları seninle daha önce paylaşmadığım için özür dilerim.

Phil Burgess: Hayır, sor bakalım.

Becca Banyard: İlk soru şu: Çalışanları işte mutlu tutan bir numaralı şeyin ne olduğuna inanıyorsun?

Phil Burgess: Zor bir soru. Bunu tek bir şeye indirgemek çok zor, çünkü mutluluk farklı insanlar için çok farklı anlamlara geliyor. Belki soruyu tersine çevirebilirim. İşe gelip ondan farklı şeyler alabilme becerisi olabilir.

Bunu nasıl ifade edeceğimi düşünüyorum. Muhtemelen şöyle derdim: Kendiniz olarak var olabilmek, bir fark yarattığınızı hissetmek ve duyulmak. İnsanlar iş yerinde duyulduklarını hissederse bunun iyi sonuçları olur. Duyulduklarını hissetmeleri diyeyim. Ulaşmam biraz zaman aldı ama basit tutacağım.

Becca Banyard: Harika. Son soru: Başarılı bir lider olmak için kişisel olarak neye ihtiyacın var?

Phil Burgess: Benim için harika bir lider olmak için ihtiyacım olan şey harika bir ekiple çevrili olmak. Önceki görevimde en çok takdir ettiğim ve itiraf etmeliyim ki şimdi çok özlediğim şey bu. Bu yeni işletmeyi kurarken etrafımda beni kötü hissettiğimde yakalayabilecek bir ekibin olmasını özlüyorum.

Bir ekibin parçasıydım ve birbirimizi desteklemek için gerçekten çok çalıştık. Ekibimin karşısına kendim olarak çıkabilmeyi takdir ediyordum. Hiçbir zaman rol yapmam gerektiğini hissetmedim. Zor bir gün geçiriyorsam bunu onlara dürüstçe söyleyebiliyordum.

Biraz ağlamaya ihtiyacım varsa, sürekli veya uygunsuz biçimde çökmezdim ama işten çıkarmalar yapmak zorunda kaldığım için ekip toplantısında biraz duygusallaşırsam ekibim yanımda olurdu. Bu nedenle arkanızı kollayan bir ekibe sahip olmak ihtiyacım olan şey. Onlara karşı özgün biçimde davranabilirsem, arkamda bu destek olduğu için başkalarına iyi bir lider olabileceğimi biliyorum.

Becca Banyard: Harika. Phil, seninle sohbet etmek gerçekten büyük bir zevkti. Konuşmamızdan çok keyif aldım. Burada olduğun için çok teşekkürler. İnsanlar seninle bağlantı kurmak veya çalışmalarını takip etmek isterse sana nasıl ulaşabilirler?

Phil Burgess: En iyisi LinkedIn’den bana mesaj göndermeleri. Phil Burgess diye arayabilirler. Şirketin LinkedIn’deki adı WITHIN. Web sitemiz within.business. Ancak genellikle LinkedIn’de bulunuyorum ve ilginç, ilham verici insanlarla bağlantı kurmaya her zaman açığım. Bağlantı kurmayı çok isterim.

Becca Banyard: Harika. Bağlantıyı program notlarına ekleyeceğiz.

Dinleyicilerimize de çok teşekkürler. Bu bölümü beğendiyseniz lütfen bir değerlendirme bırakın veya beğenin. İK ve liderlikle ilgili her şeyden haberdar olmak istiyorsanız, bülten topluluğumuza katılmak için peoplemanagingpeople.com/subscribe adresini ziyaret edin.

Şimdilik hoşça kalın!