Çalışanlar Konuşmayı Bıraktığında Ne Olur?

David Rice: Kuruluşunuzdaki insanlar sessiz kaldığında yalnızca katkıları kaybetmezsiniz; odaya hiç girmeyen fikirleri, problem çözme yeteneğini ve pazar bilgisini de kaybedersiniz. Bugünkü konuğum buna “sessizlik vergisi” diyor ve çoğu kuruluş bunun farkında olmadan bu vergiyi ödüyor. Bugünkü programda evolvEQ Strategies’den Seema Bhansali ile sessizliğin bireysel bir özgüven sorunu değil, sistemik bir sorun olmasının nedenlerini konuşuyorum.

Yıllardır insanlara konuşmalarını, öne çıkmalarını ve daha özgüvenli olmalarını söylüyoruz. Ancak sessizliği ilk etapta daha güvenli seçenek hâline getiren ortama bakmadık. Seema kamu sektöründen kurumsal dünyaya geçtiğinde, Amerika Birleşik Devletleri başkanlarıyla aynı odada bulunmuş biri olmasına rağmen iki hafta boyunca sessiz kaldı.

Sonunda kendine şu soruyu sordu: “Sesimi kullanmayacaksam beni neden işe aldılar?” Kuruluşların da kendilerine sorması gereken soru bu; çünkü sesiniz, işe aldığınız şeyin bir parçasıdır. Ona erişemiyorsanız, parasını ödediğiniz şeyi elde edemiyorsunuz demektir. Çözüm insanlara daha cesur olmalarını söylemek değil. İletişimi operasyonel bir yetkinlik olarak ele almak, arkasına ölçümler koymak, performansla ilişkilendirmek ve onu yapay zekâ kullanımı ya da satış rakamları kadar gerçek bir iş unsuru hâline getirmektir.

Bugün sessizlik vergisinin gerçekte nelere mal olduğunu ve bunu nasıl görebileceğimizi, “konuşun” tavsiyesinin gerçek sorunu neden ıskaladığını, yalnızca açık bir iletişim kültürü talep etmek yerine böyle bir kültürün nasıl oluşturulacağını ve iletişimin yumuşak beceriden temel liderlik yetkinliğine neden dönüşmesi gerektiğini ele alacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Kuruluşunuz sesleri odanın dışında bırakıyorsa, bu konuşma o seslerle birlikte kapıdan nelerin çıktığını size gösterecek. Başlayalım.

Seema, programa hoş geldin. Seni ağırlamak güzel.

Seema Bhansali: Teşekkürler David. Beni davet ettiğin için teşekkür ederim. Burada olmaktan memnunum.

David Rice: “Sessizlik vergisi” ifadesini sen ortaya attın ve bence bu, konuşmayı çerçevelemek için çok güçlü bir ifade. Çünkü insanların sessiz kalmasını genellikle bireysel bir özgüven sorunu gibi düşünürüz. Sen ise kuruluşların bu sessizliğin bedelini gerçekten ödediğini söylüyorsun.

İnsanlar konuşmaya teşvik edilmediklerinde, çoğu zaman fark etmeden neleri kaybediyorlar?

Seema Bhansali: Bence temel mesele tam olarak söylediğin şey. İnsanlar bunu bireysel bir sorun olarak görüyor. Oysa kuruluşların nasıl işlediğine baktığında toplantıların bir nedeni olduğunu görürsün.

Konuşmaların da bir nedeni vardır. Sesleri konuşmanın dışında bıraktığınızda fikirleri, problem çözmeyi ve pazarınızın ihtiyaçlarını önceden görme becerisini de dışarıda bırakırsınız. Böylece daha farkına bile varmadan yeniliği ve pazar payını kaybedersiniz. Bunun kuruluşlar için çok büyük bir sorun olduğunu düşünüyorum.

Bu konuda çok sayıda araştırma ve insanların anlattığı pek çok hikâye var. Sana bir örnek vereyim. Henry Schein’de çalışırken bir kadın liderlik ağımız vardı. Müşterilerimiz olan diş hekimleri ve hekimlerle görüşmeler yaptık. İçlerinden biri, “Bize verdiğiniz el aletleri ellerim için gerçekten çok ağır,” dedi.

Yuvarlak masa toplantısındaki diğer kadınlar, yani diğer kadın diş hekimleri de hemen “Evet,” dediler. “Ben de aynı fikirdeyim,” demek istiyorlardı. Daha önce hiç kimse bunu gündeme getirmemişti. O ses o odada bulunmadığı için kimse bunu düşünmemişti. Daha sonra bu bilgiyi ürün ekiplerine götürüp “Üzerinde düşünmemiz gereken bir konu var,” diyebildik.

Odadaki doğru seslere sahip olmadığınızda, insanlar konuşmadığında ve bu tür küçük anlar yaşanmadığında yenilikçi fikirleri elde edemezsiniz. Pazarınızın bazı bölümlerinde neler olduğunu anlayamazsınız. Rekabetin bu kadar yoğun olduğu bugünlerde kuruluşlar, bir sonraki büyük fikir olabilecek şeyleri gerçekten kaçırıyor.

David Rice: Evet, bir lider olarak yalnızca masadaki bilgilerle karar verebilirsin. İnsanlar sessiz kaldığında bunu bir katkı eksikliği olarak görürüz; ama aslında kaçırdığımız şey bilgidir.

Özellikle bugün, herkesin farklı biçimde kullandığı araçlar varken kuruluşların öz sansürün ne kadar pahalı hâle geldiğini hafife alıp almadığını merak ediyorum. Aynı işi yapan iki kişi yapay zekâyı tamamen farklı kullanabilir. Birbirleriyle konuşmuyor ve birbirlerinden öğrenmiyorlarsa bu sessizlik oldukça pahalıya mal olur.

Bize çok zaman kazandıracak ve yeni işler yapmamıza imkân sağlayacak bir şeyi otomatikleştirebiliriz. Ancak bu sessizliğin maliyetini ölçmek zor. Yine de bunun ortak bir maliyet olduğu kesin.

Seema Bhansali: Evet, öyle. Çalışan bağlılığına ilişkin rakamların önemli olmasının ve insanların bunları takip etmesinin bir nedeni var. Çalışanlar bağlı olduğunda ve birbirleriyle iletişim kurabildiğinde kâr yükselir.

Bu oldukça açık. Bununla ilgili bir spekülasyon yok. Aradaki bağlantı çok net. Kuruluşlar neyi bilmediklerini bilmedikleri için insanların ne yaptığını anlayacak fırsatları kaçırıyor ve bunun bedelini ödüyor.

David Rice: Araştırmalar, iş yerinde fikirlerinin önemsendiğini düşünen çalışanların çok daha bağlı olduğunu söylüyor. Bu gerçekleşmediğinde kültür ve çalışanları elde tutma sorunları ortaya çıkıyor.

Bir yetenek havuzunuz var ama bunun yanında bir fikir havuzunuz da var. Katkıda bulunmayı bırakırsanız o havuz kuruyor. Birkaç kez, bir sorunla karşılaştığımız ve küçük bir görev gücü kurduğumuz odalarda bulundum. Herkes birbirine bakıyor ama hiç kimse ilk konuşan kişi olmak istemiyor. “Bence şöyle yapmalıyız,” diyemiyor ve sadece birbirimize bakıyoruz.

Seema Bhansali: Kesinlikle. Herkesi odaya topluyorsunuz ama kültür buna izin vermediği için hiç kimse ilk kişi olmak istemiyor. İlk konuşanın başına bir şey geleceğini düşünüyorlar.

Ben kamu sektöründen kurumsal dünyaya geçtiğimde ilk iki hafta sessiz kaldım. Daha önce Amerika Birleşik Devletleri başkanlarıyla aynı odada bulunmuştum; yani kolayca gözüm korkan biri değildim. Fakat kurumsal kültürün kendisinde beni sessizleştiren bir şey vardı.

Sonra kendime “Neden buradayım? Beni neden işe aldılar? Sesimi kullanmayacaksam ve yalnızca bir memur gibi davranacaksam burada olmamın anlamı ne?” diye sordum. O anda değişmeye başladım. Ancak sesimin sunduğum değerin bir parçası olduğunu anlamam zaman aldı. Kuruluşların, bir kişiyi işe alırken bunun da işin parçası olduğunu gerçekten anlayıp anlamadığından emin değilim.

Bunu kullanabildiğinizden ve bundan yararlanabildiğinizden emin olmalısınız.

David Rice: Yıllardır kadınlara büyük ölçüde “konuşun, öne çıkın, daha özgüvenli olun” deniyor. Kâğıt üzerinde kulağa iyi geliyor. Ancak pratikte, o anda ve diğer insanların arasındayken durum farklı.

Sen, daha özgüvenli olma fikrinin gördüklerini hiçbir zaman tam olarak açıklamadığını söyledin. Sorunu bu kadar uzun süre neden yanlış anladık?

Seema Bhansali: Birey ile sistem arasındaki farkı düşünmem gerekti. Uzun süre kamu sektöründe çalıştığım için sistemlere bakmaya alışkındım. Hukukta “res ipsa loquitur” diye bir kavram vardır. Basitçe, bir şey yanlış gitmeseydi bu olay gerçekleşmezdi anlamına gelir.

Kadınların iş yerindeki konumuna baktığımda liderlerin yüzde 50’si olmaları ve erkekler kadar konuşmaları gerektiğini görüyorum. Hiçbir şey yanlış gitmemiş olsaydı, tüm kadınların yanlış şeyi yaptığı düşünülemezdi. Bu bana mantıklı gelmiyordu.

Bir gün çocuklarımla bilim fuarındaydım. Kızım cevapları biliyor ama kelimeleri kendi kendine söylemesine rağmen cevap vermeyi reddediyordu. Diğer kızlar da aynı şeyi yapıyordu. Yanlış cevap vermenin hiçbir cezası yoktu.

Erkekler ise zile basıp cevapları söylüyordu. Sorulara düşünmeden atlıyorlardı. Oğlum okyanuslarla ilgili bir soruya “Jüpiter” diye cevap verdi. Bu cevabın mümkün olamayacağını biliyordu ama yine de söyledi.

Yanlış cevabın cezası olmadığı için erkekler sürekli devam ediyor, kızlar ise cevabın yüzde yüz doğru olduğundan emin olmadıkça zile basmıyordu. Onları gördüm; cevabı kendi kendilerine söylüyor, yazıyorlardı. Cevapları vardı.

Bu bana sorunun bireysel kızdan ya da bireysel kadından daha büyük olduğunu düşündürdü. Sistem açısından baktığımda bunun bireysel özgüvenle ilgili olmadığını anladım.

David Rice: Kadınların çoğunlukta olduğu alanlarda çalıştım; örneğin pazarlama. Bu deneyim bana ortamın ne kadar etkili olduğunu ve bize neler öğrettiğini gösterdi. Bu şekilde baktığınızda temel olarak farklı bir liderlik sorusuyla karşılaşıyorsunuz.

Araştırmalar, liderlik değerlendirmelerinde özgüven ile yetkinliğin çoğu zaman birbirine karıştırıldığını gösteriyor. Kadınlar benzer davranışlar sergilediklerinde erkeklerden farklı geri bildirimler alıyor. Benim ödüllendirildiğim şeyler kadınlara karşı kullanılabiliyor.

Yıllar boyunca insanlara, içinde bulundukları ortamda ve sistemlerde hayatta kalmayı öğrettik. Oysa sistemin veya ortamın kendisini yeniden düşünmek daha doğru olurdu; yalnızca bunu yapmak çok daha zor.

Seema Bhansali: Bir sistemi yeniden düşünmek ve tasarlamak çok daha zor. Beyin hayatta kalma konusunda çok başarılıdır; temel görevi bizi hayatta tutmaktır.

Bir toplantıda ilk konuşan kişi olduğunuz için cezalandırılacağınızı veya kadınların belirli biçimde etiketleneceğini biliyorsa, beyniniz o davranışı engeller. Bu özgüvenle ilgili değildir. Beyniniz sonuçları önceden kodlamıştır ve bu riski almanıza izin vermez.

Kadınlara “Konuşursan başın derde girer” ya da “Odada ilk konuşan kişi olursan insanlar senin hakkında bir şeyler söyler” mesajlarını veren sistemleri ve kendi tepkilerinizi değiştirmeniz gerekir. Bu nedenle özgüven eğitimi tek başına işe yaramaz. Yalnızca kadınlara yardımcı olmak değil, çevrenin de değişmesini sağlamak gerekir.

David Rice: Toplumun tamamına karşı mücadele ediyormuşsunuz gibi hissedilebilir. Ancak bunun mümkün olduğu küçük ortamlar yaratabilirsiniz. En büyük etkiyi de ekip düzeyinde yaratırsınız.

Bir toplantıda genel müdürün söyledikleri dışındaki ne kadar şey gerçekten hatırlanıyor? Dürüst olursak çok fazla değil. Ancak ekip düzeyinde bu, işteki rolümüzü ve fark yaratma kapasitemizi etkiliyor. Orada bunu oluşturabilirseniz başka yerlere de yayılmaya başlar.

Seema Bhansali: Yöneticilerin kuruluş kültürü üzerinde sanıldığından çok daha büyük etkisi var. Kültür bir seferde bir kişiyle oluşturulur. “Bunu yaparsam fark yaratmaz,” diye düşünebilirler ama yaratır.

Yöneticilere ekiplerinin konuşma kültürüne bakmalarını söylüyorum. Toplantıları nasıl düzenliyorsunuz? Hep aynı kişiler mi konuşuyor? Yeni sesleri teşvik ediyor musunuz? İnsanlar genellikle kendilerine benzeyen veya kendileri gibi konuşan kişilere yönelir. Bu insan doğasıdır. Ama daha açık bir iletişim kültürünü bilinçli biçimde tasarlayabilirsiniz.

Kendi bölümünüzde kimin sözlerini sürekli kullandığınıza da bakabilirsiniz. Küçük görünen bu ayrıntılar önemlidir. Bir keresinde yönetim kuruluna çeşitlilik ve kapsayıcılık hakkında sunum yaptım. Aristoteles’ten bir alıntı kullandım. Yönetim kurulu üyelerinden biri sonrasında “Çeşitlilik ve kapsayıcılık sunumunda neden Aristoteles’i kullandın? Başka kadın veya farklı kökenlerden insan yok muydu?” diye sordu.

Bu benim için iyi bir ders oldu. Daha sonra CEO için yazılar ve sunumlar hazırlarken hangi sesleri dışarıda bıraktığımı düşünmeye başladım. İlham için kimi kullandığımı ve bunun ekipteki farklı insanlara hitap edip etmediğini sorguladım. Utandırıcı ama önemli bir andı.

David Rice: Yaklaşımının kişilikten ziyade nörobilime dayanmasını ilginç buluyorum. Tereddüt gibi görünen şeyler çoğu zaman algılanan sosyal riske verilen öğrenilmiş tepkiler.

Yöneticiler bunu gördüklerinde nasıl karşılık vermeli?

Seema Bhansali: Kendi bölümlerinde hangi sosyal riski yarattıklarını düşünmeliler. İnsanların seslerine nasıl karşılık veriyorlar? Bazılarını diğerlerinden daha fazla mı dinliyorlar? İnsanların sözünü kesiyorlar mı? Verdikleri geri bildirim nasıl?

Bazı insanlara “Harika iş çıkardın,” derken başkalarına “Konuşmayı tekeline alıyorsun,” mı diyorsunuz? İletişim hakkında nasıl konuşuyorsunuz ve bunu kime söylüyorsunuz? Bunlar oluşturduğunuz kültürü takip etmenin önemli yollarıdır.

Kendinizin veya ekibinizin konuşma riskini değerlendirirseniz, çalışanların sizin çalışma biçiminizden ne çıkardığını görebilirsiniz. Sonra bunu bilinçli biçimde tasarlayabilirsiniz. Çoğu zaman insanlar bunu kasıtlı olarak yapmaz; yalnızca alışkanlıkla devam eder.

Açık bir iletişim kültürü istiyorsanız bunu bilinçli biçimde oluşturmanız gerekir. Ekibinize isimsiz anketler uygulayabilirsiniz. “Konuşurken kendinizi güvende hissediyor musunuz?” diye sorabilirsiniz. Güvenlik kelimesi zor geliyorsa “Konuşmanın önündeki en büyük engeller neler?” diye sorabilirsiniz.

David Rice: Ekibinizi önemsiyorsunuz; ancak önemsemekle nasıl olduklarını gerçekten bilmek iki farklı şey. Çoğu yönetici birinin tükenmiş veya kopmuş olduğunu artık çok geç olduğunda fark ediyor. Fark yaratabilecek konuşma hiç gerçekleşmiyor. Team Pulse, liderlere beş dakikadan kısa süren basit bir haftalık kontrol sunar ve ekibinizin henüz yüksek sesle söylemeyeceği şeyleri ortaya çıkarır. Tahmin yok, sürpriz yok; yalnızca her hafta gerçek içgörü. 30 gün boyunca ücretsiz deneyin: teampulse.us.

David Rice: Sosyal bir sonuç olacağını düşünüyorsanız kendinizi sansürlemeniz doğaldır.

Seema Bhansali: Susarsınız, evet.

David Rice: Bu hayatta kalmayla ilgilidir. Psikolojik güvenlik üzerine onlarca yıllık araştırma, insanların hataların ve farklı görüşlerin cezalandırılmayacağına inandıklarında daha fazla konuştuğunu gösteriyor.

Bu çoğu zaman özgüvenle ilgili değil. Cesareti yeniden düşünmeliyiz. Konuşmak cesurca olabilir; fakat konuşmaktan hiç korkmayan ve yine de hiçbir şey söylemeyen insanlar da vardır. Cesaretin kişilik özelliğine indirgenmemesi gerekir. Her kişilikten insanı konuşmaya teşvik etmek veya susturan koşulları ortadan kaldırmak gerekir.

Seema Bhansali: Bence bu konuda cesarete gereğinden fazla önem veriyoruz. Nörobilimi aşan bir cesaret yoktur. Sistemi tasarlamanız gerekir.

Ayrıca içedönükleri de düşünmeliyiz. Söyleyecek çok şeyi ve önemli fikirleri olan pek çok içedönük insan vardır. Ancak hızlı ve en çok konuşan kişinin kazandığı bir kültür yarattıysanız onlardan haber alamazsınız.

Ben doğuştan dışadönük biriyim ve ekibimde içedönük insanlar vardı. Bir gün bir ekip üyesine “Bugün saat ikide sunumu sen yap,” dedim. Ona görünürlük kazandırdığımı düşünüyordum. O ise “Saat iki mi? Saat on bir. Buna hazır değilim,” dedi. İçedönüklerin böyle konuşmadığını söyledi.

O anda şunu öğrendim: Gerçekten görünür olmasını istiyorsam daha fazla zaman vermeli, hazırlanabileceği ve soruları yanıtlayabileceği bir zaman aralığı sağlamalıydım. İçgüdüm ve sistem tasarımım herkesi kapsayıcı değildi. Birçoğumuz bunu yaptığımızı fark etmiyoruz.

David Rice: Kuruluşlar yapay zekâya daha fazla yatırım yaptıkça insan muhakemesi, yaratıcılık ve farklı bakış açıları daha değerli hâle geliyor. Bu bakış açılarından bazıları odaya hiç girmediğinde ne olur?

Seema Bhansali: Yapay zekâ ve iletişim konusu çok ilginç. Dünya Ekonomik Forumu’nun bir araştırmasında kadınların işlerinin yaklaşık yüzde 9,6’sının yapay zekâ nedeniyle ortadan kalkabileceği belirtilmişti. Bu oran erkeklerinkinden üç kat daha yüksek.

Kâğıt üzerinde bu rollerin yapay zekâ tarafından yapılabileceğini düşünebilirsiniz. Ancak perde arkasında ne olduğunu bilmiyorsunuz. Bir kadın bir süreci değiştirmiş, bir müşteriyle yeni bir yöntemle konuşmuş veya yeni bir fırsat yaratmış olabilir. Kadınların sesleri çoğu zaman duyulmadığı için yalnızca kâğıt üzerindeki rolü değil, çok daha fazlasını ortadan kaldırabilirsiniz.

Ayrıca bazı insanlar yapay zekâyı müşterinin ve ekibin benimseyeceği şekilde nasıl uygulayacağını çok iyi biliyor olabilir. Onlarla konuşmuyorsanız büyük miktarda bilgi ve deneyimi kaçırırsınız. Bir şeyleri çok hızlı uygularken insanları yanımızda getirmeyi unutmamalıyız.

David Rice: Herkes çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılıktan uzaklaşmış gibi görünüyor. Ancak yapay zekâ, dinlemeye daha fazla ihtiyaç duyduğumuzu gösteriyor. Çünkü yapay zekâ bizim ürettiğimiz verilerden öğreniyor. Daha önce sesini duymadığı insanları dinlemezsek kuruluşların nasıl çalıştığına dair eksik bir tablo ortaya çıkar.

Seema Bhansali: Yapay zekânın hangi seslerden öğrendiği gerçekten önemli. Bir keresinde bir sohbet robotuna “Bu kaynakları değerlendirdin mi?” diye sordum. Bana belirli türdeki kaynaklarla eğitildiğini ve diğer sesleri yeterince içermediğini söyledi.

Eğitim verilerinin çoğu herkesin deneyimini yansıtmıyor. Kapsayıcılık doğru yapıldığında bütün sesleri içerir. Bir grubu yüceltip diğerini yok etmek değil; kuruluşta ve pazarda neler olduğunu gerçekten anlamaktır.

David Rice: Yapay zekâyı ilk kez kullanan bir aile üyeme “Onun ayrıcalıklı bir hayat yaşamasına izin verme. Ona sürekli yanlış olduğunu söyle,” dedim.

Seema Bhansali: Buna bayıldım.

David Rice: Onun söylediği her şeyi doğru kabul etmemeliyiz. Yapay zekâyı sorgulamalı ve hayatını zorlaştırmalıyız; çünkü öğrenmesi böyle mümkün olur.

Seema Bhansali: Bunun diğer tarafında kontrol edecek birinin bulunması gerekiyor. Yapay zekâ için denge ve denetim şart. Odadaki herkesi susturursanız kim kontrol edecek? Doğru veya yanlış olabilecek bir algoritmaya dayanırsınız ve kimse onu sınamaz.

David Rice: Bunların çoğunu bireysel çalışanların çözmesi gereken sorunlar gibi görmek kolay. Liderler ve yöneticiler, sessizlik yerine katılımı güçlendiren bir ortam oluşturmak için şu anda farkında olmadan ne yapıyor olabilir?

Seema Bhansali: Çoğu zaman sessizliği düşünmüyoruz; işin tamamlanmasına odaklanıyoruz. Özellikle kriz dönemlerinde insanlar konuştuğunda sürecin zorlaştığını düşünebiliriz. Ancak sonunda daha iyi bir ürün ortaya çıkar.

Yapay zekâ konusunda çalışanların konuşmasının kuruluşta korkuyu artıracağından endişe ediliyor. Oysa onlarla konuştuğunuzda çok değerli bilgiler elde edersiniz. Değişimi ekibinizi korkutmadan ve susturmadan nasıl uygulayacağınızı anlarsınız.

Liderlerin kendilerine “Bu değişimi en iyi şekilde mi uyguladım, yoksa ekibin ne söyleyeceğinden korktuğum için onları dinlemeyi mi bıraktım?” diye sorması gerekir. Ekibinizle erken ve sık konuşursanız uygulamayı birlikte gerçekleştirebilirsiniz.

Ben buna CARE adını verdiğim bir çerçeve kullanıyorum. İlk adım ekip ile konuşmaktır. Rollerini, kaygılarını ve uygulama için ne gerektiğini öğrenin. İnsanların sürece erken katılımını sağlarsanız uygulamayı desteklemek isterler.

David Rice: Yapay zekânın ne olduğu ve onu ne için kullandığımızla ilgili konuşmalar küçük etkileşimlerdir, ancak zaman içinde büyük bir etki oluştururlar. Yöneticiler toplantı kültürünü herhangi bir politikadan daha fazla şekillendirir. Araştırmalar, ekip düzeyindeki çalışan bağlılığı değişkenliğinin yaklaşık yüzde 70’inden yöneticilerin sorumlu olduğunu gösteriyor.

Seema Bhansali: Liderlik, yöneticilerine bu konuşmaları yapma yetkisi vermelidir. Yöneticiler de bunu yapabileceklerine ve fark yaratacağına inanmalıdır. Liderlik ekiple düşünceli bir konuşma yaptığında bunun ekip üzerinde büyük etkisi olur.

Ekibiniz muhtemelen hem korkuyor hem de hazır durumda. Rollerinden endişe ediyor olabilirler; ancak yapay zekâ konusunda size sunabilecekleri önemli yenilikler de vardır.

David Rice: CARE çerçevesinin adımlarını ve her birinin neden önemli olduğunu açıklayabilir misin?

Seema Bhansali: İlk adım konuşmalardır. Ekiple erken iletişim kurduğunuzda insanlar kendilerini duyulmuş ve sürecin bir parçası hisseder. Kendilerine bir şey dayatılmaz.

A, stratejiyi açıklamak anlamına gelir. Yapay zekâyı neden benimsiyoruz? Nerede kullanacağız? Ondan ne elde etmeyi bekliyoruz? Bunları bilmezsem değişimi desteklemem zorlaşır.

R, sonuçları açıklamak anlamına gelir. Bunun çalışanlar için ne ifade edeceği konusunda dürüst olun. İnsanlar söylentilerden çok daha kötü senaryolar üretir. Gerçek durumu açıkça anlatın ki ilerleyebilsinler.

E ise ekibin gelişmesi anlamına gelir. Yapay zekâ konusunda yeni beceriler kazanmalarını veya rollerinin değişmesi nedeniyle yeniden beceri edinmelerini sağlayın. Yapay zekâyı bir düşman değil, işlerini geliştirecek bir araç olarak görmelerine yardımcı olun.

Bu adımlar psikolojik güvenliği, yeniliği ve değişimin benimsenmesini destekler. Sonunda yapay zekâ günlük işin doğal bir parçası hâline gelir.

David Rice: Son iki yılda kuruluşların yaptığı en büyük hata, uygulamayla başlamalarıydı. Değişimi insanlar anlamlandırmadan duyurdular ve sonra insanlar bunun sonuçlarıyla yaşamak zorunda kaldı.

Çalışanlar değişimin iş gerekçesini ve kendileri üzerindeki etkisini anladıklarında değişime uyum sağlar. İnsanlar yeniliğe değil, belirsizliğe direnç gösterir. Bunun kendileri için ne anlama geldiğini bilmek isterler.

Seema Bhansali: Değişimin arkasında bir nörobilim vardır. Değişim bizi istikrarsızlaştırır ve amigdalayı devreye sokar. Hayatta kalma, savaşma veya kaçma moduna geçeriz. Bunu değiştiren şey prefrontal korteksi devreye sokmaktır. Bunun yolu bilgidir.

İnsanlara üzerinde düşünebilecekleri, işleyebilecekleri ve konuşabilecekleri bilgi verdiğinizde savaş ya da kaç modundan düşünme moduna geçerler. Çalışanları bu durumda tutarsanız tükenirler ve değişimi istediğiniz biçimde benimsemezler.

David Rice: Aynı şey liderler için de geçerli. Yönetim kurulunun baskısı veya performanstaki düşüş nedeniyle siz de savaş ya da kaç modunda olabilirsiniz. Birlikte konuşup düşünmek durumu çok daha kolay hâle getirir.

Seema Bhansali: Liderler ekip üyelerinden korkmayı bırakmalı ve onların tepkilerini sürece dâhil etmelidir. Utanç gölgelerde yaşar; bu nedenle konuyu ortaya çıkarın ve açıkça konuşun. Söylentilere ve belirsizliğe bıraktığınızda her şey zorlaşır.

David Rice: Beş yıl sonrasını düşündüğünde, kuruluşların bugün liderlik veya iletişim konusunda sahip olduğu hangi varsayımın onları geride tuttuğunu fark edeceklerini düşünüyorsun?

Seema Bhansali: Liderliğin ve iletişimin tamamen doğal yetenekle ilgili olduğu varsayımı. Liderliğin doğuştan geldiğini düşünüyoruz; oysa asıl önemli olan yarattığınız ortam ve liderliği nasıl geliştirdiğinizdir.

İnsanların hazır yetişmiş olduğuna inanmak bir hatadır. Doğal yetenek; fırsat ve hazırlıkla birleşir. İnsanlarda bunların hepsini geliştirebiliriz. Liderlik ve iletişim, insanların içinde bulunduğu ortamlarla şekillenir.

David Rice: Bazı insanlar bir liderin karizmatik olduğunu ve bunun onda doğal olarak bulunduğunu söyler. Ancak bu da öğrenilmiş olabilir. İnsanlara kendileri olabilecekleri ortamlar verildiğinde neyin işe yaradığını ve neyin yaramadığını öğrenirler.

İletişimi herkes için yumuşak bir beceriden çok operasyonel bir yetkinlik hâline getirebilir miyiz?

Seema Bhansali: Öncelikle buna değer vermelisiniz. İletişim yumuşak bir beceri değildir; kârlılık ve sonuçlarla doğrudan bağlantılıdır. Bunun arkasına ölçümler koyun ve onu temel liderlik yetkinliklerinden biri hâline getirin.

Bunu performansa bağladığınızda iki şey olur. Birincisi, insanların geliştirmeleri gereken bir alan olduğunun farkına varırlar. İkincisi, kuruluşun bunu geliştirmelerine yardım etmesi gerekir. Bir şeyi hedef hâline getirdiğinizde ve değer verdiğinizi gösterdiğinizde insanlar ona odaklanır.

Satış rakamlarına nasıl önem veriyorsanız iletişime de aynı şekilde önem vermelisiniz. Kuruluşunuz için önemliyse hedeflerin içine koyun ve gerçekten önemli hâle getirin.

David Rice: İş içinde görünür olmasını istiyorsanız onu iş için gerçek hâle getirmelisiniz. Seema, bugün programa katıldığın için teşekkürler. Çok güzel bir sohbetti.

Seema Bhansali: Ben de çok keyif aldım. Beni davet ettiğin için teşekkürler.

David Rice: Dinleyiciler, bir sonraki bölüme kadar peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolmayı unutmayın. Bu podcast’i ve çok daha fazlasını doğrudan gelen kutunuza alacaksınız.

Yapay zekâ ile ilgili bilmeniz ve düşünmeniz gereken en güncel konular hakkında her hafta hazırlanan yönetici özetleri olan AI Signal bilgilendirmelerimize de göz atın.

Bir sonraki bölüme kadar konuşmaktan korkmayın.