Yapay Zekâ Kullanım Raporları Neden Pek Bir Şey İfade Etmiyor

David Rice: Yapay zekâ kullanımı yüksek olan ancak çalışanlarını geliştirmeyen bir yönetici, tüm organizasyonda tükenmişliği yüzde yirmi altı artırır. Bu yöneticiler, yalnızca işe bağlılığını kaybetmiş bir yöneticiden daha işlevsizdir. Meagan Bond, The Human Method’un kurucusu ve CEO’sudur ve organizasyonlarla yapay zekâ dönüşümü konusunda çalışmaktadır.

Bugünkü programda, çoğu uygulamanın neden başarısız olduğunu birlikte ele alacağız. Bunun nedeni teknoloji değil. Nedeni, organizasyonların yapay zekâyı bozuk sistemlerin üzerine eklemesi. Bu programda hazırlık, araçlar, beceriler ve altyapı hakkında çok konuşuyoruz; ancak Meagan özellikle psikolojik hazırlığa odaklanıyor.

İnsanlar deneme yaparken, başarısız olurken ve belirsizlik içinde çalışırken kendilerini güvende hissediyor mu? Bu temel mevcut değilse dönüşümünüz duraksar. Yapay zekâ, başından beri bozuk olan şeyleri yalnızca görünür hâle getirir. Kültür, uygulamadan sonra ekleyeceğiniz bir duvar kâğıdı değildir. Kültür altyapıdır. On bin kişilik bir organizasyon, işlevsiz kültür nedeniyle yılda dört yüz otuz milyon dolardan fazla kaybeder.

Şimdi bunun üzerine duran yapay zekâ benimseme sorunlarını ekleyin. Hiç iyi değil. Bu nedenle bugün psikolojik hazırlığın teknik hazırlıktan neden daha önemli olduğunu, yönetici paradoksunu, yüksek yapay zekâ kullanımı ile çalışan gelişiminin yokluğunun neden daha fazla işlevsizliğe yol açtığını, kültürün neden sonradan düşünülecek bir konu değil altyapı olduğunu ve kültür çalışmalarını atlamanın gerçek maliyetini ele alıyoruz.

Ben David Rice. Burası People Managing People ve kültürü yapay zekâ uygulamanızdan sonra ele alınacak bir konu olarak görüyorsanız, bu konuşma size bu yaklaşımın neden milyonlarca dolara mal olduğunu gösterecek. Öyleyse başlayalım.

Pekâlâ. Meagan, programa hoş geldiniz. Sizi burada görmek güzel.

Meagan Bond: Teşekkür ederim David. Burada olmak güzel.

David Rice: Kesinlikle. Programdan önce biraz konuştuk ve konuşmamıza şuradan başlamak istiyorum: Araçlar, beceriler ve altyapı gibi konular açısından hazırlık hakkında çok konuşuyoruz; ancak siz özellikle psikolojik hazırlık konusunda bir ayrım yapıyorsunuz. Açıkçası, yapay zekâ söz konusu olduğunda hepimizin bir ölçüde psikolojik bir zorluk yaşadığını düşünüyorum.

Kuruluşlar teknik tarafa çok fazla, insanların gerçekte yaşadıklarına ise yeterince odaklanmadığında sizce neyi gözden kaçırıyor?

Meagan Bond: Hazırlığa baktığımızda psikolojik hazırlık derken Jung, Erikson ya da Freud gibi konulardan söz etmiyoruz.

İnsan ruhunun psikolojisini aşırı teknik biçimde ele almaya çalışmıyoruz. Gerçekte incelediğimiz şey, her türlü değişime uyum sağlama, değişimi sürdürebilme ve bu süreçte gelişebilme kapasitesidir. Dolayısıyla psikolojik hazırlık aslında şu soruyu sorar: İnsanlar kendilerini güvende hissediyor mu? Güvende hissetmekten kastımız, deneme yaparken kendilerini güvende hissediyorlar mı?

Meraklarını gösterirken kendilerini güvende hissediyorlar mı? Bir şeyi deneyip başarısız olduklarında kendilerini güvende hissediyorlar mı? Çünkü insanları yeni bir araca, sisteme ya da sürece gerçekten bağlamak için kesinlikle bunlar gerekir. Hata yapabilme, deneme yapabilme ve belirsizlik içinde çalışabilme becerisi; bu belirsizliğin altında bir güvenlik ağı olduğunu bilme becerisi.

Ben bunu altyapı olarak görüyorum. Bu mevcut değilse dönüşümünüz, uygulamanız ya da yeni aracınız her ne olursa olsun, sonunda başarısız olur ve en iyi ihtimalle size vaat edilen kârın küçük bir bölümünü getirir.

David Rice: Evet. Yetenek fikrine gereğinden fazla yatırım yapıyoruz gibi geliyor; ancak insanların bu yetenekleri denemeye ve geliştirmeye gerçekten hazır olup olmadığını hiç sormuyoruz, değil mi?

Bir şeyi yapabiliyor olmaları, onu benimsemeye hazır oldukları anlamına gelmez; bunu yapmak istedikleri anlamına da gelmez. Bu boşluk direnç olarak ortaya çıkar ve beceriksizlik gibi görünür, değil mi? Oysa aslında öyle değildir. Evet, sürekli olarak duran yapay zekâ dönüşümü çalışmalarında bunun uzun vadeli etkisini görüyoruz.

Meagan Bond: Evet.

David Rice: Daha önce kuruluşların yapay zekâyı bozuk sistemlerin üzerine eklediğinden söz etmiştiniz. Bence bunu çok sık görüyoruz. Yapay zekâ yokken de işe yaramayan pek çok şey vardı ve şimdi yapay zekâyı bunlara uydurmaya çalışıyoruz. Deneyiminize göre yapay zekânın ortaya çıkarmaya başladığı en yaygın çatlaklar neler?

Meagan Bond: Kesinlikle. Çok fazla çatlak var. Yapay zekânın yaptığı şey, başından beri işe yaramayan şeylere ışık tutmak oldu. Bana göre yapay zekâ yalnızca sıradaki şey. İşlevsiz bir kültürünüz varsa ve bir organizasyonun işleyişini ve insanların birlikte çalışma biçimini tamamen değiştirebilecek kadar güçlü ve dönüştürücü bir şeyi, yani yapay zekâyı getiriyorsanız, altyapı, temel ya da kültür doğru olmadığında bu araç bozuk olan her şeyi görünür hâle getirecektir.

Yaygın sorunlardan bazıları güven eksikliği, savunmasızlık eksikliği ve liderlik eksikliğidir. Organizasyonlarla çalışırken ve verileri derinlemesine incelerken gördüğümüz en ilginç şeylerden biri şu: Kullanım raporuna baktığınızda, kullanımı en yüksek yöneticilere baktığınızda ve bu yöneticilerin aynı zamanda çalışanlarını geliştirmediğini gördüğünüzde, bu yöneticiler organizasyonda işe bağlılığını kaybetmiş bir yöneticiden daha işlevsiz hâle geliyor.

Bunu başka türlü ifade edeyim: Yapay zekâya büyük ilgi duyan, yalnızca yapay zekâyı kullanan ve çalışanlarını geliştirmeden ya da herhangi bir şekilde yetkinliklerini artırmadan yapay zekâyı onlara dayatan bir yönetici, tüm organizasyonda tükenmişliği yüzde yirmi altı artırıyor. Şirkete, yalnızca işe bağlılığını kaybetmiş bir yöneticiden daha fazla zarar veriyor.

Bu tür sonuçlar, durup nefes almamız ve kültüre geri dönmemiz gerektiğini gösteriyor. Yeni araçları getirebilmek için kültürümüzde bozulmuş parçaları nasıl yeniden inşa edebileceğimize bakmalıyız.

David Rice: Evet, bence yönetici hazırlığı önemli, değil mi?

Çalışanlarınızı yanınıza almıyorsanız olumlu anlamda bir değişim öncüsü değil, bir engel hâline geliyorsunuz. Bunu güven oluşturarak, uyum yaratarak ve doğru iletişim biçimini kullanarak yapmanız gerekiyor. Bunların hepsi temel unsurlar; aksi hâlde yöneticilerin şu anda en büyük korkularından biri olan, ortadan kaldırılacak katman hâline geliyorsunuz.

Yöneticilerin bu zorluk için ne kadar hazırlıklı olduğunu düşünüyorsunuz?

Meagan Bond: Bunun birkaç cevabı var. Sayısız cevap verebilirim. Aklıma gelen iki cevap var. Birincisi, koşullar doğru değilse yöneticiler yeterince hazırlıklı değildir. Doğuştan meraklı, doğal bir lider, soru sormakta ve insanları dinleyip geliştirmekte çok iyi, ayrıca genel olarak yapay zekâyı benimseme konusunda olağanüstü başarılı olabilirsiniz.

Bütün bu özelliklere sahip olabilirsiniz. Ancak yanlış ya da işlevsiz bir ortama yerleştirilirseniz, bunlar görünür bir liderlik becerileri seti olarak ortaya çıkmaz. Merak etmeyen, güçlü bir lider olmayan ve çalışanlarını yanında götürmeyen biri gibi görünürsünüz.

Çünkü mesele bir kişinin birey olarak ne kadar iyi ya da güçlü olduğu değildir. Bir şirketin değişimi nasıl desteklediğine ve yapay zekâ aracılığıyla kültürünü nasıl desteklediğine bütünsel olarak baktığınızda, altyapı bir kişinin merak etmesi, etkili biçimde liderlik etmesi ve çalışanlarını yanında götürmesi için uygun değilse, bunlar gerçekleşmez. O kişinin ne kadar iyi olduğu önemli değildir.

İkinci olarak, bunu gerçekten sormadınız ama benim için o kadar ilginç ki bu soruyu buna değinmek için kullanmak zorundayım. Ekibimle birlikte yakın zamanda işleri otomatikleştirmek için yapay zekâ kullanımı üzerine pek çok çalışma yaptık. Bunun yönetici ve liderlik konusuyla bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Bunu yapmamızın nedeni, liderlerle görüşmelerimizde onların en büyük taleplerinden birinin genellikle şu olması: “Bu aracı getirirsek kaç kişiyi işten çıkarabiliriz? Otomasyon nasıl görünecek ve insanları ne kadar hızlı çıkarıp tasarruf edebiliriz?”

İlginç olan şu: Otomatikleştirip işten çıkararak tasarruf etme seçeneğiniz var; ya da otomatikleştirip çalışanları destekleme, yetkinliklerini artırma ve dönüşüm sağlama seçeneğiniz var. İnsanların gözden kaçırdığı nokta şu.

Hızlıca hesaplayalım. On bin kişilik bir şirket düşünün. İş gücünde yüzde onluk bir azalma olsun ve bu kişilerin her birinin yılda ihtiyatlı bir tahminle seksen bin dolar maaş aldığını varsayalım. Kıdem tazminatını, iş kaybını, düşük morali ve işten çıkardığınız bazı kişileri yeniden işe alma maliyetini hesaba kattığınızda, çünkü bu kaçınılmaz olarak her zaman gerçekleşir, çok fazla kişiyi işten çıkarırsınız ve bazılarını geri getirmeniz gerekir.

Kaybedilen bilgi de var. Yönetim kuruluna sunulan yıllık bir raporda seksen milyon dolar tasarruf ediyor olabilirsiniz; ancak sonunda yaklaşık yüz otuz ila iki yüz elli milyon dolar kaybedersiniz. Yüz otuz ila iki yüz elli milyon dolarlık kayıp ile seksen milyon dolarlık tasarruf arasında büyük bir açık vardır. Buna karşılık, insanları geliştirmek için zaman ayırdığımızda ve bu konuda gerçekten dikkatli davrandığımızda, insanlara yatırım yapmanın, onları geliştirmenin ve aracı insanlar aracılığıyla desteklemenin bileşik etkisinin üçüncü yılında neredeyse yüz milyon dolarlık tasarruf görüyoruz.

Bu nedenle yapay zekâyı insanlardan kurtulmak için kullanmak ile çalışmayı desteklemek için kullanmak arasındaki fark gerçekten çarpıcıdır. Sorunuza uzun yoldan dönerek cevap verirsem, bu ortamda güçlü bir lider ve yönetici şöyle diyecektir: “Getirdiğimiz bu araçla zamanımızı nereye yeniden yatırıyoruz? Çalışanlarımızın yetkinliklerini nasıl artırıyoruz? İnsanların daha stratejik olabilmesi için daha fazla sıkıcı, görev odaklı işi nasıl otomatikleştiriyoruz? Onlara daha stratejik olma becerilerini nasıl kazandırıyoruz?”

Bütün bunların birlikte konuşması gerekir ve en büyük yatırım getirisini gerçekten burada görürsünüz.

David Rice: Evet. Bunu sayısal açıdan ele almanızı sevdim; çünkü çoğumuz için bunu hesaplamak çok zor, değil mi?

Kısa vadeli düşünme ile uzun vadeli düşünme arasındaki ödünleşimleri biliyoruz; ancak buna gerçekten bir sayı vermek çoğu zaman zor. Altyapı konusundan da söz ettiniz. Bu kelimeyi kullanmaya devam etmenizi teşvik ediyorum çünkü pek çok liderle konuşuyorum ve şöyle diyorlar: “Çalışanlarımızı denemeye, yeni şeyler yapmaya ve teknolojiyle neler yapabileceklerini görmeye teşvik etmek istiyoruz.” Ben de “Daha önce bunu hiç yaptınız mı?” diye soruyorum.

Çünkü daha önce hiç yapmadıysanız, bu kültürel açıdan asla işe yaramayacak. İnsanlar bunu bir anda benimseyip uygulamaya koyamayacaklarını hissedecekler. İkinci olarak, insanlar denerken onları nasıl destekleyeceğinize, başarılı denemelerini nasıl ödüllendireceğinize ve başarısızlıklarından öğrenmelerine nasıl yardımcı olacağınıza ilişkin altyapıya da sahip değilsiniz.

Bunların hiçbirini kurmamışsınız; o hâlde insanların doğal olarak denemeye başlayacağını neden düşünüyorsunuz? İnsanlar böyle çalışmaz.

Meagan Bond: İnsanlara kültürümüz aracılığıyla nasıl davranacaklarını öğretiriz. İşlevsizlik de dile getirilmeyen normlardan, yol boyunca öğrendiğimiz şeylerden, liderliğin bir şey söyleyip aslında yaptıklarıyla bunu desteklememesinden kaynaklanır.

Liderlik, ekiplerinden görmek istediği ya da taahhüt ettiği davranışları sergilemez. Bütün bunlar perde arkasında yaşanır. Bir kişinin bir toplantıda cesaretini toplayıp ilginç ve farklı bir şey söylemesi ve yöneticisi ya da lideri tarafından cezalandırılması gibi.

Pek çok kurumsal organizasyonda insanlara “Yaratıcı olmanızı istiyoruz. Denemenizi ve başarısız olmanızı istiyoruz. Teknolojiyle oynayıp bundan keyif almanızı ve öğrenmenizi istiyoruz.” diyoruz. Ancak sizin de belirttiğiniz gibi, bu davranışların hiçbirini destekleyecek koşulları daha önce hiç yaratmadık. Psikolojik hazırlık konusuna geri dönersek, insanlar kendilerini güvende hissetmedikleri için işe nasıl geldiklerini bir anda tamamen değiştiremezler.

David Rice: Kesinlikle. Geleneksel olarak ödüllendirdiğiniz şeyin peşinden gitmeye devam ederler çünkü bildikleri şey budur. Pek çok lider süreci ya da iletişim planlarını takip ettiği için değişimi doğru yönettiğini düşünüyor. Bazıları çerçeveler indiriyor ve gerçekten sıkı, güzel ve yapılandırılmış zaman çizelgeleri oluşturuyor.

Ancak bunlar çoğu zaman gerçek bir uyum yaratamıyor. Liderlerin ve liderlik ekiplerinin bu konuda en çok nerede hata yaptığını görüyorsunuz?

Meagan Bond: Bu benim en sevdiğim konu. Şöyle bir durum var ve bu, bu şirketi kurmamın temel nedenlerinden biri: Biz büyük ölçüde kültür dönüşümüne odaklanıyoruz. Yetenek kazanımı, öğrenme ve gelişim ya da belirli bir alanın küçük bir parçasına odaklanan pek çok kişi ve danışmanlık firması var.

Bütün bunlara ihtiyaç var. Ancak gerçekten yapmamız gereken, organizasyonun yapbozuna bakmak ve parçaları yeniden bir araya getirerek hikâyeyi anlatmak ve bütün resmi göstermek. Bir sürece ya da değişim yönetimi metodolojisine bağlandığımızda kültürü bir yemek olarak değil, meze olarak görüyoruz.

Bir şeyin yalnızca bir parçasına bakıyoruz. “Bu yeni aracı uygulamamız gerekiyor. Benimsemeyi sağlamak, insanların aracı kullanmasını sağlamak ve işi bitirmek için üzerine bir değişim yönetimi süreci ekleyelim.” Buradaki ölümcül hata, daha önce sözünü ettiğimiz ve kültürü oluşturan, bu tek ve yalıtılmış deneyimi destekleyecek altyapıyı meydana getiren küçük parçaların tamamına bakmamamız.

Sonuçta değişim yönetimi felsefesini bir kutu işaretleme çalışması olarak uyguluyoruz. İletişimlerimizi oluşturduk, tamam. CFO’muz bunu bir şirket toplantısında üç kez anlattı, tamam. Ben buna şirket toplantısı tiyatrosu diyorum çünkü aslında hiçbir şey yapmıyoruz. Bir değişim platformu oluşturduk, tamam. Bunun ne anlama geldiğini bile bilmiyorum.

Sonra işe yaramadığında, çünkü bu tür değişim yönetimi destekli girişimlerin yüzde yetmiş ila seksen sekizi başarısız oluyor ya da başarısız oldu, aracı, teknik bir sorunu ya da bireysel bir problemi suçluyoruz. Kültür içindeki köklü incelikleri ele almadığımız ve kültürün bu değişimi desteklemediği gerçeğine bakmıyoruz.

Bir şeyin gerçekleşmesi için mutlaka değişim yönetimine ya da belirli bir sürece ihtiyaç olduğunu düşünmüyorum. Bunun, insanları çok katı bir bakış açısına bağlayarak zaman içinde anlamlı bir etkisi olmayan küçük sonuçlar görmenin bir yolu olduğunu düşünüyorum. Daha çok şirketinize bir ev gibi bakmaya geri dönmeniz gerektiğini düşünüyorum.

Kültür o evin temelidir. Şık danışmanlık firmaları getirip mutfağınızı yenilemeleri ya da ikinci bir kat inşa etmeleri için onlara çok para ödeyebilirsiniz. Ancak temel bozuk ya da güçlü değilse bu girişimler ve yenilemeler başarısız olur; en iyi ihtimalle bazıları tutar. Temeli oluşturduğunuzda ise istediğinizi yapabilirsiniz. O noktada benimsemeyi sağlamak için çok para harcamanıza gerek kalmaz çünkü değişime ve yeni şeylere hazır bir yapınız vardır.

Sonrasında mesele insanları işe ikna etmekten çok, işi nasıl yapacaklarını eğitmek ve göstermeye dönüşür.

David Rice: Evet. Kültür konusundaki görüşlerinize kesinlikle katılıyorum. Bir başka yaygın tuzak da liderlerin faaliyeti ilerlemeyle karıştırması. Bir şey yapıyoruz. Bu değişim yönetimi uygulamasını devreye alıyoruz ve sonra bu çabalar büyüyerek kontrolden çıkıyor.

Daha fazla insan dahil oldukça daha karmaşık hâle geliyor. Adımları izliyoruz, ama gerçekten birinin davranışını değiştiriyor musunuz? Sonra hiçbir şey gerçekten değişmediğinde şaşırıyorsunuz.

Büyük bir değişim yönetimi yaklaşımı uyguladık, ama temel sorunu hâlâ değiştirmediniz. Kültürel olarak işler her zaman böyleydi ve insanların anladığı şey bu. Organizasyonların gerçekliğinde, bize bir şey söylenip gördüğümüz ve deneyimlediğimiz şeyin tamamen farklı olduğu çok fazla durum var.

Bu gerçekleşiyorsa ve birçok kişinin anlamadığı, kendileriyle ilgili hissetmediği ya da her zaman başkasının işi gibi gördüğü büyük bir çaba yürütüyorsanız, bunu yaşamak zorlaşır. Kültür unsuru büyük mesele olacak çünkü insanlar isteseniz de istemeseniz de her gün bunu yaşıyor.

Meagan Bond: Evet, bence bu noktada daha önce konuştuğumuz şeye dönüyoruz. Benim için benimseme başarısının ölçüsü olarak yalnızca kullanım raporuna bakmamız, yani aracı kullanıyor olmamız, çok anlamsız. Bakabileceğimiz başka pek çok şey var; ancak bunlar kolay olmadığı ya da daha karmaşık olduğu için bakmıyoruz.

Performans yönetimi verilerini çok ilginç buluyorum. Beş yıl öncesine uzanan performans yönetimi raporlarına bakmayı, orta düzey performans gösterenlerin yüksek performans gösterenlere dönüşmesini, yüksek performans gösterenlerin şirketten ayrılmasını ya da orta düzey performans gösterenlerin daha düşük performans seviyelerine gerilemesini incelemeyi seviyorum.

Bunlar ilginç çünkü artık insanların niteliğine, nasıl çalıştıklarına ve kültürün onları zaman içinde nasıl şekillendirdiğine bakıyoruz; yalnızca bir aracın kullanılıp kullanılmadığına değil. Yanlış şeyleri ölçerek ve aslında sürdürülebilir olmayan ya da daha yüksek bir yatırım getirisine yol açmayan unsurlara bakarak bu işlevsizliği daha da güçlendiriyoruz.

David Rice: Kullanım sayıları konusunda tamamen katılıyorum. Kullanım her şey anlamına gelebilir. Bunun size gerçekten ne anlattığını bilmiyorum. Bunun yerine insanların kendilerine meydan okudukları yeni yollar gibi bir şeye bakardım. Daha önce hiç yapmadığınız X, Y ve Z şeylerini yaptınız; yapay zekâ size nasıl destek oldu?

Bunu performans yönetimi görüşmesinin bir parçası hâline getirin. Kişi bunu işinde bağlı, anlamlı ve amaçlı biçimde kullanıyorsa, genellikle daha önce yapmadığımız şeyleri yapabildiğimizi ya da yapmadığımız şeyleri yapabilecek zamanı kazandığımızı görürüz çünkü araç artık başka bir işi yapıyor.

Bunu benim için ayrıntılandırın, ne yaptığınızı gösterin; böylece daha anlamlı ve hedefli bir performans yönetimi görüşmesi yapabiliriz. Ancak tek başına kullanımın ne anlama geldiğini göremiyorum.

Meagan Bond: Kullanım tek başına insanları bir kutuya koyuyor. Bir kişinin, bu aracı kullanma becerisinin ötesinde hiçbir şey olmadığını söylüyor. Siz bir istemden ibaretsiniz. Teknolojiyi hizmetkâr yerine efendi olarak kullandığımız tehlikeli noktaya da burada geliyoruz.

Teknolojinin bize öncülük etmesine izin veriyor, ekiplerimizi iyi çalışmayı desteklemek için teknolojiden yararlanmak yerine teknolojiye uyum sağlayacak şekilde şekillendiriyoruz.

David Rice: Kesinlikle. Bunu istediğimiz her şey için kullanabiliriz. Bu teknolojiyle ilgili her şeyin bir seçim olduğunu düşünüyorum. Hepimiz ne yapacağımızı ve bunu nasıl yapacağımızı seçiyoruz. Teknoloji aslında hiçbir şeyi dikte etmiyor; ancak yaptıklarımızı böylesine güçlü bir araca uyacak şekilde şekillendirmemiz gerekiyor.

Daha önce değindiğimiz bir başka nokta da şu: Yapay zekâ yalnızca görevleri değiştirmiyor. İnsanları profesyonel olarak kim olduklarını yeniden düşünmeye zorluyor. Liderlerin bunun beraberinde getirdiği duygusal ve kimliksel değişimi hafife aldığını düşünüyor musunuz? Bunun nedeni hazırlıklı olmamaları mı, yoksa kimsenin hakkında konuşmak istemediği rahatsız edici bir konu olması mı?

Meagan Bond: Tanrım, bu konuyu seviyorum. Liderlerin bunun farkında olduğunu düşünüyorum. Üst düzey yöneticileri düşündüğümüzde, liderler hakkında çok konuşuyoruz ve kültürde olup bitenlere gereğinden fazla odaklanmak, liderlik ekibinin nereden geldiğini düşünmemek çok kolay.

CEO nereden geliyor? Bu insanlar zeki. Biliyorlar. Bence zorluk, çok fazla çelişen önceliğin olması. Yönetim kurulu ya da CEO’nun üstünde biri, “Yıl sonuna kadar belirli sayıda yeni yapay zekâ girişimi istiyoruz. Yıl sonuna kadar yapay zekânın etkisini görmek istiyoruz.” diyor.

Kurumsal ortamlarımızda insanların en iyi hâllerinde olmasını desteklemeyen koşullar yaratmışız. Liderlik ekiplerimizin de en iyi hâllerinde olmasını desteklemiyoruz. Bu nedenle farkında olsalar da birçok liderin zorluğu, organizasyonda yükselirken belirli bir şekilde davranmaları, belirli bir şekilde yanıt vermeleri ve kendilerini güçlendirip insanları belirli bir biçimde yönetmeleri gerektiğinin öğretilmiş olmasıdır.

Biliyorlar ve çoğunun bu konuda bir şeyler yapmak istediğini düşünüyorum. Zorluk, tüm bu dağınık parçaları nasıl ayıracağınız ve uzun zamandır norm olmayan bir şeyi yapmaya nasıl odaklanacağınızdır. Bu korkutucu olabilir.

Ancak zaman içinde ayakta kalacak organizasyonlara baktığımızda, veriler bize hikâyeyi zaten anlatıyor. Kültürünüze yatırım yapmak geleceğinize yatırım yapmaktır. Yalnızca yapay zekâya ve kullanım raporuna yatırım yapmak ise bugüne yatırım yapmaktır. Önümüzdeki bir veya iki yıl içinde terfi etmek ya da daha büyük bir şirkete geçmek isteyen bir CEO’nuz varsa, bu iyi bir yaklaşım olabilir.

Ancak uzun vadeli bir şirkete yatırım yapmakla gerçekten ilgilenen ve kültür dönüşümüne ve çalışanlarını geliştirmeye beş ila on milyon dolar yatırmaya istekli bir CEO’nuz varsa, bunun yıllık yatırım getirisi şu anda yapacakları herhangi bir yatırımdan katbekat büyük olur.

Fakat bu zaman ve dikkat gerektirir. Eksik olan şey bence bu: İnsanların zamanı yok. Üzerlerinde çok fazla baskı var.

David Rice: Liderlik davranışı hakkında çok konuşuyoruz. Tarihsel olarak, kariyerim boyunca o noktaya bilgi sahibi olarak, güven yaratarak geldiniz. Çevrenizde güven oluşturacak bir kişilik ya da aura sergilediniz; zor soruların cevaplarını biliyor ya da en azından temel bir zorluğun nasıl ele alınacağına dair derin içgörülere sahip olduğunuzu gösterdiniz.

Bu dönem pek çok lider için yönünü şaşırtıcı olmalı çünkü sizden bilmiyor olmaya istekli olmanız ve bunu rahatça paylaşmanız isteniyor. Bu, onların kimliklerine, kendilerini o noktaya getiren şeylere, başarılarına ve ödüllendirilen davranışlarına meydan okuyor.

Kültürün temelde liderlik davranışında yansıtıldığını ve orada şekillendiğini düşünüyorum. El kitabına ya da duvarlara istediğiniz her şeyi yazabilirsiniz; bunun pek önemi yok. İnsanlar nasıl davrandığınızı izleyecek ve sizden ipuçları alacak.

Kendiniz denemiyorsanız, bunun size nasıl yardımcı olabileceğini keşfetmiyorsanız ve bu konuda şeffaf davranmıyorsanız, beş ila on yıllık, milyonlarca dolarlık yatırımın nasıl sonuç vereceğini açıkça anlatmıyorsanız sorun yaratacaksınız. Daha fazla kafa karışıklığı yaratacaksınız. Liderlerle çalışanlar arasında giderek büyüyen bir uçurum var ve bu durum o uçuruma daha fazla şey itiyor.

Meagan Bond: Bu, uzun zamandır bozuk olan şeyleri görünür kılmaya devam ediyor. Bir CEO’nun şu anda atabileceği en akıllıca ilk adımlardan biri, insan kaynakları yöneticisiyle aynı doğrultuda hareket etmektir.

Bunu anlayan ve iyi yapan şirketlere baktığımızda, iyi yapmaktan kastım yüksek yapay zekâ benimsemesine ya da en havalı yeni araçlara sahip olmaları değil. İnsanlarını ve yapay zekâ araçlarını birlikte çalışacak şekilde bütünleştirmiş ve yeni bir araç getirmenin ilk dönemlerinde olağanüstü sonuçlar elde eden şirketlerden söz ediyorum.

CEO, eğitim almış ve konuştuğumuz konularda derin becerilere sahip olan insan kaynakları yöneticisiyle birlikte hareket ettiğinde, bu kişi süreci destekleyebilir ve yönlendirebilir. Ona yetki verip kararlar alınmadan önce toplantıya davet ettiğinizde, ona ve insan kaynakları ekibine güvendiğinizde, bu çalışmayı yaratıcı ve yenilikçi biçimlerde desteklemelerine olanak tanıdığınızda, bu gerçekten harika bir ilk adımdır.

David Rice: Büyük organizasyonlarda genellikle alt kültürler vardır ve yalnızca organizasyon kültürünü değil, ekip kültürünü de hesaba katmanız gerekir. Bazı ekiplerin sürece katıldığını, bazılarının ise direndiğini görüyorsunuz. Dönüşümü yönlendirmeye çalışırken bu parçalanmanın etkisi nedir ve umarız herkesi nasıl aynı noktaya getirebilirsiniz?

Meagan Bond: Her organizasyonda alt kültürler vardır. Birleşme sürecinden geçen finans şirketleriyle çalışıyoruz ve alt kültürleri abartılı bir ölçekte görüyoruz. Yılda belki on sekiz şirketi bir araya getiriyoruz. Her şirket, birleştiği daha büyük firma içinde kendine özgü bir kimliğe sahip.

Alt kültürler konusunda herkesin aynı yolu izlemesini istemekte çok hızlı davranıyoruz. Bir ölçüde bunu istemeliyiz. Şirketteki herkesin birlikte ilerlediği genel bir kuzey yıldızına ve ortak bir hedefe sahip olmalıyız.

CEO ve liderlik ekibinin bunu iletmesini ve bu sürece öncülük etmesini isteriz. Yöneticilerin ve çalışanların da o yöne ilerlemesini isteriz. Bunun yanında organizasyon genelindeki belirli ekiplerin kendi kültürü vardır. Alt kültürleri bir ölçüde korumamız gerektiğini düşünüyorum çünkü bunlar daha büyük yapı içindeki kendine özgü kimlikleridir.

Büyük aileyi düşünün. Herkes birbirini sever ve bayramlarda ya da başka zamanlarda bir araya gelir; ancak birlikte daha fazla şey yapan, daha fazla deneyimi paylaşan ve aynı evi paylaşan daha küçük bir aile de vardır.

Organizasyonlarımızdaki alt kültürleri öğrenmemiz çok önemli. Bunun farkında olmalıyız. Onları görmezden gelemeyiz. Şirketimizde neler olduğunu anlamak istiyoruz. Sağlıklı bir mevcut durum anlayışına ihtiyacımız var. Ne olduğunu anladıktan sonra şu soruyu sormayı seviyorum: “Bu alt kültürlerden şirketin geneline yayabileceğimiz neleri alabiliriz? Gerçekten ne işe yarıyor? Bu alt kültürlere özgü olup yalnızca belirli aile birimleri içinde işe yarayacak ve korumamız gereken şey ne?”

Sonra da “Gerçekten zehirli olan şeyler neler?” diye sormalıyız. Her şirkette “biz ve onlar” anlayışının bulunduğu gruplar görebilirsiniz. Bir ekip yöneticisi şöyle diyebilir: “Patronum bunu yapmamız gerektiğini söyledi. Bunu yapmak istemiyorum. Berbat bir şey. Muhtemelen hepimiz kovulacağız.” Bu insanlar ve kurum içi etkileyiciler mutlaka vardır. Sağlıklı olmayan şeyleri kökünden söküp ele almanız gerekir.

Alt kültürlerin olumlu biçimlerde gelişmesi için alan açmak ve onları neyin geliştirdiğini anlamak önemlidir. Bunu bir çatışma noktası olarak görmek yerine şirketinizin nasıl çalıştığını öğrenmek için bir veri noktası olarak kullanabilirsiniz.

David Rice: Kesinlikle katılıyorum. Liderlerin herkesin aynı anda uyumlanmayacağı fikrini kabullenmesi gerektiğini düşünüyorum. Değişim eşit biçimde ilerlemez. Bu normaldir.

Toplumdaki büyük değişimlere baktığımızda, değişim dalgalar hâlinde gerçekleşir. Biraz burada, biraz orada olur; sonra bir grup başka yerde olanı görür ve uyum sağlar.

Bir organizasyonda da aynısı olur. İlerleme alanları ve direnç alanları görürsünüz. Zaman içinde, belirli bir grup faydaları daha net gördükçe “Belki bunu denemeliyiz” ya da “Geride kalmamalıyız” diyebilir. Bu tamamen normaldir.

Ancak şu anda bunu yönlendirmek zor çünkü güçlü bir aciliyet anlatısı var. “Hemen ilerlemelisiniz, geride kalacaksınız, her şey çok hızlı değişiyor.” Bunların hepsi doğru olabilir, ama yine seçimlere dönüyoruz. Ortamın böyle olmasını biz seçiyoruz. İşinize en uygun şekilde yavaşlatabilir ya da hızlandırabilirsiniz. Sorumlu yapay zekâdan söz ettiğimizde bunu da düşünmeye başlamamız gerektiğini düşünüyorum.

Meagan Bond: Kesinlikle katılıyorum. Bu konu aynı zamanda çalışanların yetkinliklerini artırmaya da bağlanıyor. Her şeyi hemen istiyoruz. Her şeyi hemen istememiz, tüm dönüşümlerin ve girişimlerin yüzde yetmiş ila seksen sekizinin başarısız olmasının nedenlerinden biri.

Çalışanları geliştirmek ve ekiplerimizi sürece dahil etmek için zaman ayırdığımızda, biraz geride kalan ve uyum sağlaması yavaş olan kişiler de sürece katılabilir. Yapılandırılmış eğitim, yatırımınızın altı katı geri dönüşünü sağlar. Çalışanların ayrılmasının ya da onları işten çıkarmanızın devir maliyeti ise ayrılan kişinin maliyetinin ilave yüzde iki yüzüdür. Yeni birini işe almak, ilk kişinin maaşının yüzde iki yüzü kadar ek maliyet yaratır.

İnsanları elde tutmak, korumak, geliştirmek ve onlara yardımcı olmak çok daha kazançlıdır. İşten çıkarmayı seçmek yerine çalışanlarımızı elde tuttuğumuz ve geliştirdiğimiz her çalışan için otuz altı bin dolar tasarruf ediyoruz.

David Rice: Başlangıç noktası olarak anlatıyı yeniden çerçevelemekten biraz söz ettik. Liderler değişim hakkında daha iyi bir hikâye anlatmaya çalışırken nerede hata yapıyor?

Meagan Bond: Anlatı samimi değil de bir gösteri olduğunda. Çoğu liderin bir hikâye anlatmamız, insanları yanımıza almamız, iletişim kurmamız, insanları eğitmemiz ve geliştirmemiz gerektiğini bildiğini düşünüyorum.

Sorun, sürece fazlasıyla takılıp belirli maddeleri karşılamaya, belirli temaları işlemeye ve gündemimizin hikâyenin tamamında anlaşılmasını sağlamaya odaklandığımızda ortaya çıkıyor. “Hikâyeyi anlattık. Bitti. Bir şirket toplantısında sunduk. İletişim ekibimiz toplu bir e-posta gönderdi. Tamamdır. İnsanlar neden sürece katılmıyor? Çalışanlarımız iyi değil.”

Bunun doğru olmadığını biliyoruz. Liderler de bunu biliyor; ancak gerçekte ne olduğunu kabullenmek yerine etiketlemek ve geçiştirmek daha kolay.

Bir hikâye anlatmanın yolu, önce mevcut durumumuzu anlamaktır. Bu zaman alır. Kendimizi içinde görmek istediğimiz mevcut durumu değil, kültürümüzde gerçekten ne olduğunu anlamalıyız. Organizasyonumdaki gerçek kültür nedir?

Liderliği de uyumlu hâle getirmeliyiz. Çoğu zaman çok zeki ve farklı geçmişlere sahip insanların oluşturduğu bir yönetici komitesi vardır, ancak bu kişiler anlaşamaz. Her üyesinin kusursuz biçimde anlaştığı, birbirini desteklediği ve harika bir iş birliği yaptığı bir organizasyona hiç rastlamadım.

Bunu söyleyen biri varsa lütfen benimle iletişime geçsin; bütün yöntemlerini alıp dünyayla paylaşmak isterim çünkü bu inanılmaz olurdu. Çoğu zaman yönetici ekiplerinin uyumlu olmadığını görürsünüz. Çatışma içindedirler ve öncelikleri farklıdır. Şirketi yöneten altı, on ya da on iki kişi arasında bu kadar fazla gerilim varsa, bu durum organizasyonun tamamında katmanlı sürtüşme ve gerilim yaratır.

Bu parçalar üzerinde dikkatle düşünmeli ve hikâyeyi anlatmaya başlamadan önce nasıl düzelteceğimizi bulmalıyız. Aksi hâlde hikâye dürüst olmaz.

David Rice: Gerçekle başlamanızı sevdim çünkü gerçek olmadan anlatılan hikâye yankı uyandırmaz.

Bir kararın neden alındığını ya da sonuçların ne olduğunu geriye dönük değerlendirmede güzelleştirirseniz odadaki herkes bunu bilir ve hisseder. Sonra ya ilgisini kaybeder ya da gerçekliğini anlatıda göremediği için anlatıyı kabul etmez.

Bu nedenle gerçekten ne olduğunu ve geleceğin nasıl görünmesini istediğinizi açıkça ortaya koyarak başlamalısınız; ne olmasını dilediğinizle değil, gerçekte olanla. Yaşananların ve yaşanacağını düşündüklerimizin samimi bir değerlendirmesi bu bağlamda daha etkili bir hikâye yaratır.

Bir organizasyon yapay zekânın gerektirdiği şeyler için psikolojik ya da kültürel olarak hazır olmadığını fark ederse, yaşanan ana uyum sağlamak için her şeyi yavaşlatmaya nereden başlamalıdır?

Meagan Bond: Harika bir soru ve bu, birçok organizasyonun karşılaşacağı bir durum.

İlk adım, gerçekte ne olduğunu anlamak için bir nabız yoklaması yapmaktır. Buradan sonra bazı şeylerin bozuk olduğunu ölçebilirsiniz. Ancak belki de yeni bir aracı aynı anda getirirken bu parçaları onarabilir ve her şeyin birlikte çalışmasını sağlayabilirsiniz. Aracı, insanları bir araya getirmek için bir kaldıraç olarak kullanabilirsiniz.

Bazı durumlarda ise “Hayır, durun. Burada çok fazla kültür çalışması yapmanız gerekiyor. Yapay zekâ aracını getirmeye başlamadan önce çözmeniz gereken ciddi bir işlevsizlik var.” demeniz gerekir. Bu nedenle mevcut durum değerlendirmesiyle başlamalısınız. Nerede olduğunuzu bilmeden nasıl yanıt vermeniz gerektiğini bilemezsiniz.

Bunu dinleme turları ve insanlarla konuşarak yapabilirsiniz. Liderleri gerçekten meraklı olmaya teşvik ediyorum. Güç, aldığınız kararlardan çok sorduğunuz soruların niteliğindedir. İyi sorular sormayı öğrenirseniz, büyük soruyu sormaya zaman ayırmadığınız için beklediğiniz yatırım getirisini sağlamayan kötü kararlar almaktan çoğu zaman kurtulursunuz.

Merak etmeyi, ilgi göstermeyi, soru sormayı ve yavaşlamayı öğrenmek başlangıç noktasıdır. Bunlar, bir şeyleri tamamlamak için hızla geçtiğimiz temel insani becerilerdir.

Kültür duvar kâğıdı değildir. Sonradan yaptığınız ya da havalı bir şeyi gerçekleştirdikten sonra düzelttiğiniz bir şey değildir. Evi inşa edip sonra duvar kâğıdını yapıştırmazsınız. Kültür altyapıdır. Bu nedenle kültürün bütün bunlardaki rolü konusunda kafamız çok karışıyor.

İstediğimiz gibi olsun ya da olmasın, bu şeylerin işe yaramasını istiyorsak önce kültürü düzeltmeliyiz. Sürdürülebilirlik istiyorsak durup düşünmeliyiz.

David Rice: Kesinlikle katılıyorum. Gerilim şu noktada ortaya çıkıyor: Pek çok lider ve yönetim kurulu kültürü düşünmenin bir şeyi düzeltmek için geriye gitmek anlamına geldiğini düşünüyor. Ancak zaman baskısı var ve “Geriye gidecek vaktimiz yok” deniyor.

Gerçek şu ki adımları atlamak zaten her şeyi yavaşlatacak. İleri gideceksiniz ama çok yavaş ilerleyeceksiniz. Oysa geriye dönüp temel unsuru düzeltirseniz çok daha hızlı ilerleyebilirsiniz. Böylece rakiplerinizle aynı hızda ilerleyebilir ve bu hızı koruyabilirsiniz.

Meagan Bond: Kültürü düzeltmek, yapay zekâ uygulamasanız bile verimliliği yüzde otuz ila elli artırır. İki yıl boyunca şirketini olduğu gibi tutacağını ve hiçbir şeyi değiştirmeyeceğini söyleyen bir CEO’nuz olsa bile, kültür dönüşümü yapmak doğrudan kâr hanenize en hızlı etkiyi sağlayacak adımdır.

Bunun üzerine teknolojiyi ve araçları ekleyebilir, çalışanlarınızı bunları destekleyecek şekilde geliştirebilirsiniz. On bin kişilik bir organizasyonda kültürü düzeltmek için beş ila on milyon dolar harcayabilirsiniz; aksi hâlde işlevsiz kültür nedeniyle yıldan yıla dört yüz otuz milyon dolardan fazla kaybetmeye devam edebilirsiniz.

Teknoloji benimsemesinin duraksamasını, işe yaramayan yeni teknolojilere yapılan harcamaları ve beklenen yatırım getirisinin alınamamasını da eklediğinizde kayıplar yüksek milyonlara, hatta milyarlarca dolara ulaşabilir. Elli bin kişilik ya da daha büyük bir şirket, işlevsiz kültür nedeniyle yılda en az iki milyar dolar kaybediyor.

Bu artık “Kültür güzel hissettiriyor, mutluluk veriyor, biz insan kaynaklarıyız ve insanları seviyoruz” tartışması değil. Bu bir sayılar meselesi. Bu dönem boyunca ayakta kalacak şirketler ve liderler kültüre odaklanacak çünkü rakipleri önümüzdeki beş yıl içinde yeteneklerini tüketirken rekabet avantajımız kültür olacak.

Bu avantaj teknoloji olmayacak çünkü teknoloji taklit edilebilir. Her şirket bir veya iki yıl içinde yaptığınız şeyi yapabilir. Ancak kültüre yatırım yapmak, insanların sizinle kalmasını, ayrılmamasını, daha çok çalışmayı sürdürmesini, benimsemeye devam etmesini ve yeni teknolojileri kabullenmesini sağlamak şu anda oyunun kurallarını değiştiriyor.

David Rice: Meagan, bugün programa katıldığınız için teşekkür ederim. Zaman ayırdığınız için gerçekten minnettarım; harika bir sohbet oldu.

Meagan Bond: Teşekkür ederim. Sizinle konuşmak harikaydı David.

David Rice: Kesinlikle. Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin. Bültene kaydolun. Hazırladığımız en yeni makaleleri, sesli yayınları ve diğer içerikleri doğrudan gelen kutunuza alacaksınız.

Bir sonraki programa kadar, ilgilenmeniz gereken tek kültür savaşı organizasyonunuzun duvarları arasındaki savaştır.