Çeşitlilik, Eşitlik ve Kapsayıcılık Konusunda Yanlış Anladıklarımız

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin dökümünü bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Becca Banyard: Bugünkü konuğum, çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılığın başarılı bir kuruluşun temeli olduğuna ve ÇEK’i yönetememenin aslında liderlik becerilerinin eksikliğinden kaynaklandığına inanıyor. Peki liderler sorumluluk alıp farklı, eşitlikçi ve kapsayıcı iş yeri kültürleri oluşturmaya başlamak için ne yapabilir?

People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurma ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olma misyonuyla çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard!

Bugün The Maverick Paradox’ta liderlik danışmanı olan Judith Germain bize katılıyor. Kendisi, kuruluşların ÇEK girişimlerini uygularken karşılaştıkları yaygın zorlukları, liderlerin aidiyet kültürleri oluşturabileceğini ve şirketlerin ÇEK’in yalnızca bir ölçüte dönüşmemesini sağlamak için neler yapabileceğini paylaşacak. Bizi dinlemeye devam edin!

Merhaba Judith. Programa hoş geldiniz. Bugün burada olmanız harika.

Judith Germain: Teşekkür ederim Becca. Burada olmaktan büyük mutluluk duyuyorum.

Becca Banyard: Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılıktan ve bunların başarılı bir kuruluşun temeli nasıl olabileceğinden bahsedeceğiz. Ancak başlamadan önce, izleyicilerimize biraz kendinizden bahsetmenizi isterim.

Bize geçmişinizden ve şu anda ne yaptığınızdan biraz söz eder misiniz?

Judith Germain: Elbette. Ben net düşünen ve kararlı liderler yetiştiriyorum. İnsan kaynakları yöneticisi olarak bir geçmişim var ve 2005’ten beri kendi hesabıma çalışıyorum. Yazarım, danışmanım; ayrıca ulusal ve sektörel basında konuşuyor ve görüşlerimi paylaşıyorum.

Becca Banyard: Büyük bir soruyla doğrudan konuya girmek istiyorum. ÇEK, bir kuruluşun başarılı olması için nasıl bir temel oluşturur?

Judith Germain: Aslında bunun oldukça kolay bir yanıtı var. Kolay olmasının nedeni, tüm araştırmaların ekipleriniz ne kadar çeşitli olursa kuruluşun o kadar akıllı olduğunu göstermesi. Çünkü çeşitlilik yeniliğe, daha fazla yaratıcılığa ve farklı bakış açılarına olanak tanır. Ancak bunun gerçek bir çeşitlilik olması gerekir.

Çeşitlilik; bir kadın, bir siyah kişi, bir eşcinsel, bir engelli kişi ya da her neyse, bunlardan yalnızca birer tane bulundurmanız anlamına gelmez. Çünkü bu insanların hepsi aynı düşünce süreçlerine sahip olabilir. Dolayısıyla ortada gerçek bir çeşitlilik yoktur. Bilişsel çeşitliliği de mutlaka göz önünde bulundurmalısınız.

Becca Banyard: Bilişsel çeşitlilik derken neyi kastettiğinizi biraz daha ayrıntılı açıklayabilir misiniz?

Judith Germain: Herkesin farklı yaşanmış deneyimleri vardır. Örneğin etnik köken ve cinsiyet açısından tamamen çeşitli bir ekibiniz olabilir; ancak herkes aynı orta sınıf bölgede büyümüş ve aynı okullara gitmişse, tam olarak aynı şekilde düşünecektir. Oysa farklı okullardan, farklı bölgelerden ve farklı ülkelerden gelen, farklı bakış açılarına sahip insanlarınız varsa, beraberlerinde getirdikleri kültür de oldukça farklı olacaktır.

Gerçek çeşitlilik ve gerçek yenilik işte burada ortaya çıkar. Aynı durum nöroçeşitlilik için de geçerlidir. Nöroçeşitli insanlar dünyayı kesinlikle farklı bir şekilde görür. Bu da bilişsel çeşitliliğin bir parçasıdır.

Becca Banyard: Nöroçeşitli insanlar genellikle görünmez olduğu için kuruluşların nasıl daha nöroçeşitli hale gelebileceğini merak ediyorum. Kuruluşlar nöroçeşitli yetenekleri nasıl çekebilir ve işe alabilir?

Judith Germain: Harika bir soru. Bence işin ilginç yanı, bunu zaten yapıyor olmaları. Sadece bunun farkında değiller. Çünkü nöroçeşitliyseniz bunu açıklamak kendinizi çok güvensiz hissetmenize neden olabilir; insanların çok sabit kalıp yargıları var. Bu nedenle daha fazla nöroçeşitli kişiyi işe almak için, işe alım yaptığınızı açıkça belirtip ortamı davetkâr hale getirmenizi öneririm. Ancak sorun aslında işe alım değil, çalışanları elde tutma. Bu yüzden süreçlere, sistemlere ve sahip olduğunuz çalışma ortamına bakmalı ve bunların nöroçeşitli bireyler açısından eşitlikçi olduğundan emin olmalısınız.

Becca Banyard: Daha fazla nöroçeşitli yeteneğin yanı sıra yeterince temsil edilmeyen grupları da elde tutmak isteyen kuruluşlar, kültürlerini bu kişileri destekleyecek ve kuruluş içinde başarılı olup gelişmelerine yardımcı olacak şekilde nasıl oluşturabilir?

Judith Germain: Bence her şey kültürün ne olduğunu anlamakla ilgili. İnsanlar yıllardır kültürü “burada yaptıklarımız” olarak tanımlıyor. Benim bakış açıma göre ise bu iki şeydir: burada ne yaptığımız ve burada kim olduğumuz. Herkesin kendi bireysel kültürü vardır.

Etnik kökenlerimiz, yaşanmış deneyimlerimiz, değerlerimiz ve inançlarımızın tümü kendi bireysel kültürümüzdür. Daha sonra bir kuruluşa katılır ve diğer insanlarla etkileşime girmeye başladığımızda kolektif bir liderlik kültürü oluştururuz. Bu da zehirli ortamlarımız var mı, psikolojik güvenlik oluşturuyor muyuz, risk almaya ne kadar açığız ve benzeri konularla ilgilidir.

Daha sonra kuruluş bu liderlik kültürünü destekler ve müşteri de bu kültürün gerçekliğini hisseder. Çalışanların yanı sıra müşterinin de harika bir deneyim yaşamasını sağlamak için kültürel aidiyet oluşturduğumuzdan ve herkesin kendisini bütünüyle ya da istediği ölçüde işe getirebileceğini hissettiğinden emin olmalıyız.

Bunu yapabilmek için açık olmalı ve birçok kişinin karar alma süreçlerinde söz sahibi olabildiği bir ortam oluşturmalıyız. Çünkü çeşitlilik çoğu zaman kuruluşun alt kademelerinde gerçekten yüksektir. Ancak yukarı çıktıkça çeşitlilik azalır. Bu da kararların farklı bakış açılarını dinlemeyen kişiler tarafından alınması anlamına gelir.

Becca Banyard: Kuruluşların ve liderlerinin tüm seslerin duyulabilmesi için uygulamalarına dahil edebileceği bir veya iki pratik yöntem var mı?

Judith Germain: Birkaç şey yapabilirler. Birincisi, örnek olarak liderlik etmek. Destekledikleri konuşmalarda neyi sergiliyorlar? Çok net bir vizyona ve değerler dizisine sahip olduklarından, ayrıca kuruluş içindeki politika ve uygulamaların bunları desteklediğinden emin olmalılar.

İnsanların çeşitlilikten söz ederken harika bir vizyon ortaya koyduğunu, ancak insanları değerlendirip performans incelemelerine baktıklarında hedeflerde çeşitlilikle ilgili hiçbir şey bulunmadığını gördüm. Bu nedenle liderler çeşitliliğin önemli olduğunu düşünmüyor.

Öncelik vermiyorlar. Oysa düşündüğünüzde bu gerçekten anlamsız; çünkü bunu yapmadığınızda kârlılığınızı doğrudan azaltıyorsunuz. Kârı yüzde 5 artırmak önemliyse, insanları yalnızca nesnel ölçütlere indirgediğimiz için çalışan devir oranlarını, devamsızlık oranlarını ve tüm bu sorunları artırmayalım.

Çeşitli temsili teşvik edebileceğimizi düşünüyorum. Amerika Birleşik Devletleri’nde bunlara ne deniyor bilmiyorum; çalışan temsil grupları mı? Çalışanların söz sahibi olabildiği gruplardan bahsediyorum. Yapılabilecek birkaç şey var. Ayrıca dışarıdan destek almanın da çok önemli olduğunu düşünüyorum.

Bunu eski bir insan kaynakları yöneticisi olarak söylüyorum: İnsan kaynakları açısından çeşitlilik konusu çoğu zaman zor olabilir. İK yönlendirme yapabilir ve stratejiyi belirleyebilir; ancak değişim yaratacak etkiye sahip olmak birçok İK çalışanı için güç olabilir. Bu nedenle dışarıdan bir kişinin gelip İK’nın çabalarını desteklemesi yararlı olabilir.

Becca Banyard: Önceki deneyimlerinizden ya da çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılığı kuruluşlarında uygulayıp geliştiren, destek alan başka şirketlerden örnekler verebilir misiniz?

Judith Germain: Evet. Bir süre önce bir kuruluşla çalıştım; bu kuruluş bir yardım kuruluşuydu. Oldukça büyük bir yardım kuruluşu olduğu için bir mütevelli heyetleri vardı. Hizmet verdikleri insanların çeşitli bir karışımdan oluştuğunu, ancak liderlik eden kişilerin aynı çeşitliliğe sahip olmadığını fark ettiler. Bu konuda bir şey yapmak istediklerini anladılar.

Yaptıkları şey gerçekten iyiydi. Öncelikle farkındalık eğitimi düzenlediler ve özellikle işe alım ile çalışanları elde tutma konularına odaklandılar.

Daha sonra farkındalık eğitiminden öğrendiklerini uygulamaya koyup politikalar oluşturdular. Mütevellilerle de çalıştık. Bu çalışmanın ardından mütevelli heyetini genişletmeye ve heyette daha fazla çeşitlilik oluşturmaya karar verdiler. Ardından kuruluş genelinde bir eğitim programı başlattılar ve konuyu çok daha görünür hale getirdiler.

Böylece hizmet verdikleri kişilerle kuruluşun liderliği arasında gerçekten iyi bir uyum oluştu. Bence burada fark yaratan şey, bunu gerçekten yapmaya karar vermeleriydi. Bana “Nasıl yardımcı olabilirsiniz?” diye sorduklarında, “Sırf yapmış olmak için yapmanın bir anlamı yok. Sizi asıl endişelendiren konu nedir?” dedim. Onlar için bu konu işe alım ve çalışanları elde tutmaydı. Farkındalık eğitiminden sonra bu alanlar üzerinde çalışmaya odaklandık. Önemli bir fark yaratmalarını sağlayan şey buydu.

Becca Banyard: Bir an için liderlik hakkında konuşmak istiyorum. Deneyiminize göre, çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılığın kötü yönetilmesi bir kuruluş ve liderliği hakkında ne söyler?

Judith Germain: Liderlik edemediklerini. Bence bu kadar basit. Çünkü benim görüşüme göre lider olarak göreviniz, herkesin en iyi performansını ortaya koymayı ve müşteriye en iyi şekilde hizmet etmeyi içermeli. Karar alan ve müşteriye hizmet eden insanların çeşitliliğine bakmadan, günümüz dünyasında bunu yapabilmek kesinlikle mümkün değil.

Pembe dolar, siyah dolar, kadınların harcadığı dolar ve benzeri konularda çok fazla istatistik var. Ardından, karar alma süreçlerinde çeşitlilik olmadığı için tamamen gözden kaçırılan insan grupları ortaya çıkıyor. Bu nedenle lider olarak herkesin en iyi yönlerini ortaya çıkarmak istersiniz.

Öyleyse çeşitliliği neden desteklemeyesiniz? Çeşitliliği desteklememek kuruluşunuzdaki ruh sağlığı sorunlarını artırır, yenilik yapma kapasitesini azaltır. Bana hiç mantıklı gelmiyor. Bu, kötü liderliktir. Mevcut durumu korumaya odaklanıyorsanız, bu size aktif olarak para, çalışan ve itibar kaybettirecektir. Hiç mantıklı değil.

Becca Banyard: Kuruluşunda çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılığı yönetme konusunda iyi bir iş çıkarmadığını fark eden bir lidere ne söylersiniz? Bu alanda gelişmek için ilk öneriniz ne olurdu?

Judith Germain: Ne harika bir soru. Bunu fark ettiyse, fark ettiği bir şey mutlaka vardır.

Çalışan devir oranı aniden yükselmiş olabilir. İşe alım sorunları olabilir. Bence ne yaptığına bağlıdır. Ancak genel olarak öz değerlendirme yapmak, kuruluş kültürüne ve üst düzey ekibin gerçekleştirdiği eylemlerle gerçekte neyi desteklediğine bakmak mantıklı olacaktır.

Ayrıca güvendiği çalışanlarla, meslektaş grubuyla ve potansiyel olarak müşterilerle konuşup onların ne düşündüğünü öğrenmelidir. Yıllar önce bir kuruluşa girdiğimi hatırlıyorum. Üst düzey yöneticilerden biri beni yanına çağırdı. O sırada orada insan kaynakları yöneticisiydim. Bana “Burada olmanıza çok şaşırdım ama burada olmanızdan çok memnunum” dedi. Ben de “Bu ilginç” diye düşündüm.

İkinci gün neden böyle söylediğini sordum. “Çünkü bu kuruluşta siyah çalışanlardan hiçbiri altı aydan uzun süre kalmıyor” dedi. Bu oldukça büyük bir ifadeydi. Yapmanız gereken şey bu: Stratejinizi oluşturmadan önce başkalarının görüşlerini araştırın.

Becca Banyard: O şirkette ne oldu? Durumu tersine çevirebildiler mi?

Judith Germain: Oldukça ilginçti çünkü neredeyse ikiye bölünmüş bir şirketti. Aynı binada aynı işi yapan ancak farklı müşteri tabanlarına hizmet veren iki bölüm vardı. Ofisin bir bölümü tamamen aynı özelliklere sahip kişilerden oluşuyordu; diğer yarısı ise farklı bir nüfusa hizmet veren çok çeşitli bir ekipti. Zamanla bunun bir kısmı, çalışanların başkalarının söylediklerinden korkmayı bırakmasını sağlamakla ilgiliydi. İlk girdiğimde insanlar “Aman, siyah bir üst düzey lideri hiç görmedik” diyordu. Endişeliydiler. Bu nedenle onlarla konuşmaya, kalıp yargıları ele almaya ve çeşitlilik sorunlarını çözmeye çok zaman ayırmam gerekti.

Farkı görebiliyordunuz; çünkü şirketin o bölümünde çok sayıda iş mahkemesi davası vardı. Çalışanlar ayrımcılık sorunları nedeniyle şirketi mahkemeye vermişti. İlk günümde bana altı dosya verildiğini düşünüyorum. Bu gerçekten alışılmadık bir durumdu; kariyeriniz boyunca bir tane dava görseniz şanslı sayılırsınız. Bende altı tane vardı ve hepsi ırk ayrımcılığıyla ilgiliydi.

“Burada bir sorun var” dedim. İlginçti.

Becca Banyard: Öyle görünüyor. Peki sizce bugün liderlerin karşılaştığı ve kuruluşlarında çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık girişimlerini başarıyla uygulamalarını engelleyen bazı zorluklar neler?

Judith Germain: Öncelikle içinde bulunduğunuz ortamı ve ülkeyi tanımamız gerekiyor. Amerika Birleşik Devletleri’ne bakarsam, orada değilim ama okyanusun diğer tarafında siyasi bir kutuplaşma olduğunu görebiliyorum. Bu nedenle oradaki sorunlar Birleşik Krallık’takilerden oldukça farklı. ABD’de hem tarihsel bağlam hem de siyasi ortam önemli.

Aktivizm konusunda sorunlar ve zorluklar var. Olumlu eylem adil değil, bütün bu sorunlara neden oluyor gibi tartışmalar yaşanıyor. Birleşik Krallık’ta ise kutuplaşma bu kadar belirgin değil. Burada daha çok “Gerçekten bir sorunumuz var mı? Bir şey yapmaya değer mi?” düşüncesi hâkim.

Çünkü her şey yolunda gibi görülüyor. Aktivizm ise muhtemelen oldukça güçlü. Bu nedenle bulunduğunuz yeri, tarihsel arka planı ve içinde olduğunuz ortamı anlamak önemli. Avrupa’nın da farklı sorunları var. Siyaset dışındaki bir diğer konunun da yanlış yapma korkusu olduğunu düşünüyorum.

Yakın zamanda müttefiklik eğitimi verdim. Grupta gündeme gelen konulardan biri şuydu: “Yanlış bir şey söylemekten korkuyorum. Bir şey söylersem birisi öfkelenecek diye korkuyorum. Bunun benim suçum olmadığını, bu yüzden neden sorumlu tutulduğumu anlamıyorum.” Aslında kimse onları suçlamıyordu; bu daha çok savunmacı bir tepkiydi.

Bu korkunun aşılması gerektiğini düşünüyorum. Ayrıca ne yapılacağı konusunda bir belirsizlik de var. Birleşik Krallık’taki George Floyd cinayeti sonrasında yaşananları düşünelim. Birçok şirket nasıl tepki vereceğini bilmiyordu. Bu nedenle harika bir pazarlama mesajıyla karşılık verdiler; ancak şirket içinde sessizlik vardı.

Tüketiciler bir mesaj alırken çalışanlara hiçbir mesaj verilmedi. Böylece işveren markası ile tüketici markası arasında büyük bir uyumsuzluk oluştu.

Becca Banyard: George Floyd cinayeti döneminde kuruluşların işveren markaları ve çalışanlarıyla iletişim açısından ne yapmasını önerirdiniz?

Judith Germain: Hangi mesajı göndereceklerini seçmeleri gerekseydi, daha çok çalışan ve işveren markasına odaklanmaları gerekirdi. Daha önce söylediğim gibi, çalışanın kültürü deneyimleme biçimi, müşterinin alacağı deneyimin aynısıdır; yalnızca büyütülmüş halde. Açıkçası bir şey söylemeleri gerekirdi.

Beni en çok şaşırtan şey, ülkenin COVID nedeniyle kapanmasından yalnızca birkaç hafta sonra bunun yaşanmasıydı. İK kuruluşlarının COVID’e verdiği tepki, başka her şeye kıyasla çok hızlıydı. Son derece hızlı ve etkileyiciydi. George Floyd olayı gerçekleştiğinde ise hiçbir şey yapılmadı. Bu keskin karşıtlık durumu daha da kötüleştirdi.

Tavsiyem şu olurdu: Bir şey söylemeniz gerekiyor. Çalışanlara gönderdiğiniz ilk mesaj “Ne söyleyeceğimizi bilmiyoruz; ancak yanınızdayız, bizimle konuşun, birlikte bir yol bulacağız” şeklinde olsa bile bir şey söylenmeliydi. İnsanlar “Şu anda ne yapacağımız konusunda hiçbir fikrimiz yok” mesajını kabul edebilirdi. Bu, en azından söyleyecek kadar önemsediklerini gösterirdi. Ancak sessizlik, özellikle COVID dönemindeki tüm eylemlerle karşılaştırıldığında, tamamen sağır ediciydi.

Becca Banyard: Az önce insanların yanlış bir şey söylemekten korktukları için çoğu zaman hiçbir şey yapmadıklarından söz ettiniz. Böyle hisseden kişilere tavsiyeniz ne olur?

Judith Germain: Bence insanlar niyetinizi hissedebilir. Özellikle niyetiniz açık olduğunda. Bu biraz ölüme benzer. Birisi öldüğünde insanlar eşinden ya da geride kalan kişiden uzak durur; çünkü ne söyleyeceklerini bilemezler. O kişi de kimsenin artık kendisiyle konuşmadığını düşünerek kendini berbat hisseder. İnsanlar kelimenin tam anlamıyla karşı kaldırıma geçer.

Aynı şey burada da geçerli. Bir şey söylemeniz gerekiyor; çünkü hiçbir şey söylemeyerek “Umurumda değil” demiş olursunuz. “Umurumda değil” demenizin de çok ciddi sonuçları vardır. Yakın zamanda verdiğim eğitimlerden birinde de söylediğim gibi, herkes mesajı kabul etmeye hazır değildir; bu, kişinin kendi yolculuğuna ve bulunduğu noktaya bağlıdır.

Bazı insanlar üzülebilir, ama hayat böyledir. Her konuda olduğu gibi, bunun belki de sizinle ilgili olmadığını; tamamen başka bir konuyla ilgili olduğunu kabul etmelisiniz. O gün bir şey yapan kişi siz olmuş olabilirsiniz. Bu, olabilecek diğer şeylerden farklı değildir.

Dört yüz yılın ardından herkesin “Tamam, sorun yok” diyeceğini düşünemezsiniz. Bugün böyle hissetmeyebilirler, ama yarın hissedebilirler. Kendiniz yerine karşınızdaki kişiyi merkeze alırsanız, büyük bir hata yapmazsınız. Niyetiniz gerçekten diğer kişiyi desteklemekse, bunun nöroçeşitlilik, cinsiyet, kuir kimlik ya da başka bir konu olması fark etmez; çok yanlış yapmazsınız, çünkü insanlar bunu görebilir. Elbette hatalar yaparız. Eğitimde gündeme gelen konulardan biri de kullanılacak dildi. Birçok şey gibi dil de sürekli değişiyor.

Bu ülkedeki örneklerden biri BAME. Siyah, Asyalı ve etnik azınlıkları ifade eden BAME, uzun yıllardır kullanılıyor. Ancak siyah insanlar genellikle bu ifadeyi sevmiyor. Bu nedenle değişmesini istiyorlar. Bazı insanlar “Ama biz BAME kullanmayı seviyoruz” diyor. Evet, ama bu ifade sizi tanımlamıyor ve insanlar bundan hoşlanmıyor. Bu konuşmalar rahatsız edici olabilir; ancak birçok konuda olduğu gibi bu konuda da konuşmak gerekiyor.

Becca Banyard: Anladığım kadarıyla mesele mükemmel olmak değil, diğer insanları gerçekten önemsemek.

Judith Germain: Evet. Kaç kez birine istemeden bir şey söyledik? Örneğin görme engelli bir kişiye, onun görme engelli olduğunu unuttuğumuz için “Bunu gördün mü?” diyebiliriz. Bazen ağzımızdan yanlış bir şey çıkar. Ancak bunu kabul edersiniz, değil mi? Hemen “Çok özür dilerim” dersiniz. Ya da birine eşini sorarsınız ve kişinin eşinden yeni ayrıldığını öğrenirsiniz. “Ah” dersiniz.

Özür dilersiniz. Bu, çeşitlilik bağlamında birini yanlış adlandırmanızdan farklı değildir. Özür dilemediğinizde, bunu bilerek yapmışsınız gibi görünür; oysa niyetiniz bu değildir.

Becca Banyard: Konuşmamızda daha önceki bir noktaya dönelim. Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık performans değerlendirmelerine yansımadığında bunun bir sorun olduğunu ve liderliğin bunu gerçekten önemsemediğini söylediniz.

Peki kuruluşlar çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılığı nasıl ölçüp takip edebilir? Bunu yapmanın en iyi yolu nedir ve bunun yalnızca bir temel performans göstergesine dönüşmesini nasıl önleyebiliriz?

Judith Germain: Aidiyete odaklanmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Kuruluştaki insanlar gerçekten buraya ait olduklarını hissediyor mu? Bu, ölçütlerden biri olabilir. Ayrıca karşı ölçütleri de düşünmek istiyorum.

Yönetici nedeniyle zehirli bir ortam oluşuyorsa, o yönetici başarısız olmuştur. Bu yüzden kotalara odaklandığımızda, yanlış şeyi işaretlemeye başlıyoruz. Ardından işe alınan ve alınmayan kişiler arasında kızgınlık oluşuyor. Mesele doğru kişileri nasıl bulacağınız.

Elbette bazı hedefler belirlemeli, nereden başladığınızı ve nerede olmak istediğinizi bilmelisiniz. Ancak üçüncü tarafın bakış açısını da düşünmelisiniz. Birisi gelip denetim yapsa ve siz de bu denetimin sonuçlarını iyileştirmek için çalışsanız, kuruluşun değerlerine saygı gösteren bir değişim yaratmanız gerekir. Herkese yalnızca bir kutucuğu işaretliyormuşsunuz gibi görünmemeli.

Bu temel bir konu. Bir lider olarak kuruluşunuz için mümkün olan en iyi kişiyi ve mümkün olan en iyi performansı istiyorsanız, en iyi performansı elde etmek için elinizden gelen her şeyi yaparsınız, değil mi? Bir pozisyon için işe alım yapıyorsanız en iyi kişiyi istersiniz. Bu nedenle ilanlarınızı her yerde yayınlar ve başvurabilecek kişi sayısını kısıtlamak yerine bilinçli olarak artırmaya çalışırsınız. Ancak ne talep ettiğinizi de düşünmeniz gerekir.

Örneğin kuruluşunuzda bir kişinin doktora derecesine sahip olması gerektiğini söylüyorsanız, gerçekten gerekiyor mu? Doktora sahibi olmak, ailesi olan bir kişinin buna zaman ayıramayacağı anlamına gelebilir. Başka bir güvenli geliri olmayan bir kişi doktora ya da yüksek lisans yapamayabilir.

Böylece insanları kısıtlamaya başlarsınız. Belki kadınlar için, belki gençler için daha zordur ve bu koşul işin gerektirdiği bir şey değildir. Bu nedenle geri dönüp “Bu rolün başarılı olması için gerçekte ne gerekiyor?” diye sormalısınız.

Becca Banyard: Buna bayıldım. Dün benzer bir şey söyleyen biriyle konuştum. Bunu gündeme getirmenize çok sevindim; gerçekten çok önemli.

Aidiyet söz konusu olduğunda, çalışanların kendilerini ait hissettiğini takip etmenin en iyi yolu nedir ve aidiyet kültürü oluşturmak için en iyi uygulamalar nelerdir?

Judith Germain: Zor, değil mi? Çünkü bunun bir kısmı, ortamın nasıl hissettirdiğiyle ilgili. Artık hibrit çalıştığımız için bu daha da zor.

Ofisteyken orada bulunmanın nasıl hissettirdiğini çok iyi anlarsınız. Artık bunu aynı şekilde yapamıyorsunuz. Çalışan anketleri gibi yöntemler var; ancak sorduğunuz soruları dikkatle düşünmeniz gerekir. Örneğin belirli bir azınlık grubunuz olabilir; engelli, nöroçeşitli ya da başka bir grup. Diyelim ki bu grupta beş kişi var ve etnik kökenleriyle kim olduklarını belirlemelerini istiyorsunuz. Bu kişilerin dürüst olması imkânsız hale gelir; çünkü herkes kimden bahsettiğinizi bilir.

Aidiyetin ölçütleri nelerdir? Toplantılar açık mı? İnsanlar rahatça konuşabiliyor mu? Ulusal bir bayram olduğunda insanlar bunu kutlayabiliyor ya da kutlamamayı seçebiliyor mu? Başka bir ülkeden geliyorlarsa kendi ülkelerindeki özel günleri destekleyebiliyorlar mı? Ofise gittiğinizde ve insanların mikrodalga fırın kullandığını gördüğünüzde, biri “Bu kültüre ait yemekler çok kokuyor, mikrodalga fırında kullanılmamalı” diyor mu?

Bir kişi bunun ofisteki kokuyla ilgili olduğunu düşünebilir. Başka biri ise “Burada istenmiyorum” diye hissedebilir. Özellikle ABD’deki CROWN Yasası açısından, doğal saçınızı ofiste kullanabiliyor musunuz, yoksa kullandığınızda profesyonel görünmediğiniz mi söyleniyor? Bunların her biri aidiyet ölçütü olabilir.

Bence bunu yapmanın en iyi yollarından biri çalışanlara sormaktır. Başlangıçta çeşitli çalışanlarınız yoksa, ölçütleri oluşturmanıza yardımcı olabilecek bir uzmandan destek alın. Bu ölçütlerin zaman zaman değişmesi de gerekebilir.

Becca Banyard: Harika. Paylaştığınız için teşekkürler. Programı kapatmak üzereyiz; ancak tüm konuklarıma sorduğum birkaç soruyu size de sormak istiyorum.

Sorulara geçmeden önce, değinmem gerektiğini düşündüğünüz başka bir konu var mı? Bu sorulara geçmeden önce paylaşmak istediğiniz başka bir şey?

Judith Germain: Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık çok önemli; çünkü hem işletmenin hem de müşteri deneyiminin yaşam kaynağıdır.

Çalışanların en büyük varlıklarımız olduğuna gerçekten inanıyorsak, tüm çalışanları düşünmeliyiz. Tüm kanıtlar, iş yerini herkes için eşitlikçi hale getirirseniz herkesin kazandığını gösteriyor. Nöroçeşitli insanların tarih boyunca neler kattığına baktığınızda, aslında tüm büyük değişimlerin bilinmeyen insanlardan geldiği ileri sürülebilir.

İş yerini mümkün olduğunca açık hale getirmek ve bunu bir angarya olarak görmemek için ne yapabilirsiniz? Bir kişinin kazanması, bir başkasının kaybettiği anlamına gelmez. Bence olumsuz tutum genellikle şu şekilde ortaya çıkıyor: “Bir grubu desteklersem diğer gruba ne olacak?” Oysa tüm grupları desteklerseniz herkes kazanır. Dediğim gibi, yükselen su bütün gemileri yükseltir.

Becca Banyard: Bunu paylaştığınız için teşekkürler.

Programı kapatırken, herkese sorduğum iki soruyu size de sormak istiyorum. Sizce çalışanları iş yerinde mutlu tutan en önemli şey nedir?

Judith Germain: İnsanların ayrılmasının bir numaralı nedeni yöneticileridir. Bu nedenle insanları mutlu eden şeyin, kuruluşta onları çevreleyen diğer insanlar olduğunu söyleyebiliriz.

Ancak artık hibrit çalışma düzenine sahibiz ve insanları çevreleyen kişiler bazen yalnızca kendileri oluyor. Bu nedenle çalışanları iş yerinde mutlu tutmanın en önemli yolu gerçek bir aidiyet duygusu geliştirmektir. İnsanlar hafta sonu ne yaptıklarından bahsederken bunun iş için uygun olmadığını düşünmemeli. Örneğin bunun belirli bir etnik grupla ya da başka bir etnik grupla ilgili olduğu düşünülmemeli. Biraz fazla konuştum ama bence cevap aidiyet.

Becca Banyard: Peki sizin açınızdan, başarılı bir lider olmak için neye ihtiyaç duyarsınız?

Judith Germain: Dürüstlük, empati ve tutkuya ihtiyacınız var. Çünkü insanlar üzerinde sahip olduğunuz yetkiyi size onlar verir.

Talep ettiğiniz bir şeyi sevmek, onun size gönüllü olarak verilmesinden farklıdır. Başarılı bir lider olmak; insanları nasıl etkileyebileceğinizi, nasıl aynı hedef doğrultusunda bir araya getirebileceğinizi ve onları gerçekten nasıl önemseyeceğinizi anlamaktır. Çünkü insanlar onları önemsemediğinizi anlar. Z kuşağı ve genç Y kuşağı, onları önemsemediğinizi hissederse yanınızda kalmaz.

Becca Banyard: Çok güzel ifade ettiniz. Teşekkür ederim. Judith, programa katılmanız büyük bir zevkti. İnsanlar sizinle bağlantı kurmak veya çalışmalarınızı takip etmek isterse bunu nereden yapabilirler?

Judith Germain: LinkedIn’de beni takip edebilirsiniz; adım Judith Germain. Ya da maverickparadox.co.uk web sitesine gidebilirsiniz. Orada bir dergim, podcast’im ve kitabım da bulunuyor.

Becca Banyard: Harika. Bize katıldığınız için çok teşekkür ederim.

Judith Germain: Teşekkür ederim. Çok keyifliydi.

Becca Banyard: Bizi dinleyen herkese teşekkürler. İK ve liderlikle ilgili her şeyden haberdar olmak istiyorsanız, bülten topluluğumuza katılmak için peoplemanagingpeople.com/subscribe adresini ziyaret edin.

Bir sonraki buluşmamıza kadar, güzel bir gün geçirin!