Çevrim İçi ve Çevrim Dışı Yaşamlarımızda Dengeyi Nasıl Buluruz? (Dr. Anastasia Dedyukhina ile)

Transkripti okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Sistem her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Bence üretken olmanın ne anlama geldiğini gerçekten yeniden tanımlamamız gerekiyor. Üretken olmanın, bilgisayarlar gibi aynı anda ve aynı hızda performans göstermek olduğu şeklindeki metaforu biraz benimsedik ve bu yanlış. Bu, insanlara uygulanamaz. İnsan beyninin nasıl çalıştığını düşündüğünüzde, yiyeceklerin sindirim sürecine çok benzer. Yemek yemek için bir zaman vardır ve sindirmek için de bir zaman vardır.

Tim Reitsma: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri yaratmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma!

İtiraf etmem gereken bir şey var. Dijital iyilik hâlim yolunda gitmiyor ve bugün dijital iyilik hâli konusunda küresel bir lider, TEDx konuşmacısı ve çok satan bir kitabın yazarı olan Dr. Anastasia Dedyukhina ile yaptığım sohbet, kendi dijital iyilik hâlime ilişkin anlayışımı kesinlikle sorgulamama neden oldu.

Sürekli gelen Slack mesajları ve e-postalar, projeleri ilerletmemin önünde dikkat dağıtıcı unsurlar oldu. Bununla ilişki kurup kuramayacağınızı merak ediyorum. Bu bölümde, liderler olarak dijital iyilik hâlinin ne anlama geldiğini ekiplerimize nasıl gösterebileceğimizi ve çevrim içi ve çevrim dışı benliklerimizi nasıl dengeleyeceğimize dair bazı stratejileri öğreniyoruz.

Dr. Anastasia Dedyukhina, People Managing People podcast’ine katıldığınız için çok teşekkür ederim. Dijital iyilik hâli, çevrim içi ve çevrim dışı dengeyi bulma gibi büyüleyici bir konu hakkında konuşacağız. Dijital varlığımız, şirketler ve hatta ülkeler hakkında; bağlantıyı kesme hakkımız hakkında konuşacağız ve siz bu konuda uzmansınız.

Bugün programımıza katıldığınız için gerçekten minnettarım.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim Tim. Uzman ile guru arasındaki farkı belirtmek isterim: Uzman her şeyi bilen kişi değildir. Uzman, bu alanda mümkün olan tüm hataları yapmış kişidir. Bu nedenle dijital iyilik hâli alanında ne yapmamanız gerektiğini anlatabilirim.

Tim Reitsma: Buna bayıldım. Evet, şimdi buna gireceğiz. Ne yapmamamız gerektiğine dair bazı iyi örnekleri ele alacağız. Bunun herkes için, kendim de dâhil olmak üzere, çok değerli olacağını düşünüyorum.

Ama başlamadan önce, bir iki dakikanızı ayırıp neler yaptığınızı anlatır mısınız? Bu günlerde zihninizin en üstünde ne var?

Dr. Anastasia Dedyukhina: İş açısından, dijital iyilik hâli koçlarından oluşan bir ağ yönetiyorum. Şu anda beş kıtada yüzden fazla kişiyiz. Yaptığımız şey, kuruluşlara giderek insanların çevrim dışının aksine çevrim içi çalışırken hâlâ üretken, odaklanmış ve yaratıcı olmalarını ve iyi iş birliği yapmalarını sağlamak. Artık hepimiz hibrit veya uzaktan öncelikli çalışma biçimine geçtik.

Peki bu insanlar için ne anlama geliyor? Tükenmelerini nasıl önleyebiliriz? Kişisel olarak, kayda başlamadan önce seninle konuşurken bağlantının kesildiği bir tatil yapmaya çalıştığımdan bahsetmiştim. Kişisel mücadelem, işletmeyi yönetirken bunu nasıl yapacağım. Bunu çözdüğümde sana haber vereceğim.

Tim Reitsma: Bağlantıyı kesebilmek hakkında çok konuşuyoruz. Şirketlerin haftalarca kapandığını duyuyoruz. Sanırım Brené Brown’ın şirketinin üç aylığına kapandığından bahsetmiştin. Bunun nasıl mümkün olduğunu bile bilmiyorum. Özellikle ekipleri yönetirken, bazen tatile çıkabilmek için bile çok fazla hazırlık yapmak gerekiyormuş gibi geliyor.

Çevrim içi olup her şeyin yolunda gidip gitmediğine bakma dürtüsünü hissediyoruz; ancak bağlantıyı kesebilme becerisi önemli. Birkaç hafta izin aldığını söylemiştin; bunu yapabildiğin için senin adına sevindim. Kuruluşunu büyütürken daha fazla izin alabilmeye doğru ilerlemeni umuyorum.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Bunun hem kişisel olarak gerçekten büyük bir mücadele olacağını hem de kuruluşlarda görmek istediğim bir şey olduğunu düşünüyorum: İnsanların çevrim içi ve çevrim dışı varlıklarını gerçekten dengeleyebilmesi. İster bağlantıyı kesip dinlenmek için izin alsınlar ister gerçekten çalışmak için çevrim dışı zaman ayırsınlar. Evet, ücretini aldıkları işi yapmaları için.

Çünkü çoğu zaman bir tür işi yapmak üzere ücret alıyoruz ve zamanımızın büyük bölümünü e-postaları yöneterek, sosyal medyada paylaşım yaparak veya ücret aldığımız işle doğrudan ilişkili olmayan başka şeylerle geçiriyoruz.

Tim Reitsma: Evet, sadece bunun hakkında bir saat konuşabiliriz. Teknolojiyle birlikte üretkenlik tanımımız yıllar içinde değişti ve ben de bundan suçluyum. Günün sonuna geliyorsunuz.

Sonra şöyle düşünüyorsunuz: Bugün üretken bir gündü. Tüm e-postalarımı yanıtladım, sosyal medyada birkaç paylaşım yaptım; ancak proje çalışması hâlâ bekliyor. Bu nedenle çevrim içi ve çevrim dışı dengeyi bulmak kesinlikle önemli. Çevrim dışı olmak, kanepede oturup kitap okumak ve kahve içmek anlamına gelmiyor. Bir proje üzerinde çalışmak, derin çalışma yapmak, bir proje üzerinde çalışmanın verdiği o anlam olabilir.

Bu konudaki düşünceleriniz neler?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Kesinlikle. Üretkenlik kelimesine biraz fazla takıntılı olduğumuzu ve onu meşgul olmakla sık sık karıştırdığımızı düşünüyorum. Çevrim içi ortam da buna kesinlikle yardımcı olmuyor. Çünkü düşünürseniz, ekibe bir e-posta gönderelim. Siz bir yöneticisiniz. Kim önce yanıt verecek? En üretken kişi mi, yoksa en duyarlı kişi olarak görünmek isteyen kişi mi?

Müşteri destek hizmeti olmadığınız sürece gerçekten hemen yanıt vermeniz gerekmez. Ancak hemen yanıt vermek zorundaymışız gibi bir döngüye giriyoruz. Sonra bunu yapan insanları ödüllendirmeye başlıyoruz.

Çünkü daha görünür oluyorlar. Her zaman çevrim içi oldukları için bunların harika insanlar olduğunu düşünüyoruz. Gerçek şu ki, sürekli çevrim içi olmanın bir bedeli var. İyi iş, derin iş yapma becerinizin bedelini ödüyorsunuz. Bir şeye gerçekten derinlemesine odaklandığınız derin çalışma kavramından bahsettin.

Anlamlı sonuçlara gerçekten ulaşabileceğiniz tek durum bu. Gazeteciyseniz, benim gibi koçsanız veya araştırmacıysanız, anlamlı bir şey başarmak istiyorsanız kendinizi beş görev arasında dağıtıp sürekli geçiş yapamazsınız. Ancak kuruluşlarda veya örneğin küçük işletme sahipleri arasında bu davranış biçimini çoğu zaman ödüllendirmiyoruz. Bazen bilinçaltında ödüllendirdiğimiz davranış çoklu görev davranışı oluyor.

Her zaman çevrim içi olma ve hemen yanıt verme davranışı. Bence bu şekilde hem insanların odaklanma becerisini hem de yaratıcı ve ilginç fikirler bulma, anlamlı işler yapma ve anlamlı bağlantılar kurma becerisini zayıflatıyoruz. Sonuçta daha stresli bir ortam da oluşturuyoruz.

Örneğin araştırmalardan, farklı dijital görevler arasında geçiş yaptıktan yaklaşık 20 dakika sonra stres hormonu olan kortizol düzeyinin yükseldiğini biliyoruz. Çoğumuzun yaptığı gibi raporunuz, e-postalarınız ve LinkedIn arasında sürekli geçiş yaparak çalışıyorsanız, günün sonunda bitkin hissetmenize şaşırmayın.

Belki de günün başında başarmayı planladığınız büyük bir şeyi gerçekten başaramamış olabilirsiniz.

Tim Reitsma: Evet. Bence bu, tüm konuklarıma en başta sormayı sevdiğim bir soruyla gerçekten örtüşüyor: Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak. Görevler arasında 20 dakikalık geçişten bahsediyoruz ve bunu hissediyorum. Son zamanlarda haftanın sonunda, yapılacaklar listemde çok fazla şey olduğu için görevler arasında çok sık geçiş yaptığım ve bu yüzden tükendiğim bir dönem yaşadım.

Bu ifadeyi duyduğunuzda, “Nasıl daha iyi bir çalışma dünyası oluştururuz?” sorusu aklınıza ne getiriyor? Bunu gerçekten nasıl yapabiliriz?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Dijital iyilik hâlinden bahsederken üç temel sütun düşünürüz. Birincisi odaklanma becerisidir. Odaklanmış iş yapabilme, çevrim içi veya çevrim dışı toplantınızda tamamen odaklanabilme becerisi. Dinlenilme becerisi; insanların aynı anda e-postalarını okuduğu ve çok meşgul olduğu bir toplantıda sadece oturmak değil.

Özellikle çevrim içi olarak şirketlere katılan yeni çalışanlar için bu çok kötü bir kişisel deneyimdir. İnsanlarla yüz yüze hiç tanışmamış olurlar ve boş ekranlarla konuşurlar. Bu çok cesaret kırıcıdır. Bu nedenle liderlik, dikkat dağıtıcı unsurların olmadığı odaklanmış bir ortam oluşturabilir.

İkinci ve çok önemli sütun, dinlenme ve bağlantıyı kesme becerisidir. Avrupa’daki bazı ülkelerde, özellikle Kanada’nın bazı bölgelerinde bağlantıyı kesme hakkı olduğunu biliyorsunuz. Ancak bu aynı zamanda “Bu e-postayı şimdi gerçekten kontrol etmek zorunda mıyım?” şeklindeki içsel duygudur. Kendim ve ailem için önemli bir şey yapabilir miyim? Çocuklarımla yemek masasında iş e-postalarımı kontrol etmek zorunda mıyım? Bu gerçekten gerekli mi, yoksa kötü bir alışkanlık mı?

Telefonumu yatak odasına götürmek ve sabah yaptığım ilk şeyin e-postalarımı veya haberleri kontrol etmek olması gerekiyor mu? Bunun üzerimde nasıl bir etkisi var? Kendime gerçekten bağlantıyı kesme izni verebilir miyim? Bu podcast kaydına başlamadan önce tatilde bağlantıyı tamamen kesebilme hakkında konuşuyorduk. Çoğu insan bunu yapmıyor çünkü ofise döndüklerinde görecekleri e-posta miktarından endişe ediyorlar.

Bunu nasıl oluştururuz? Bu, yönetim eğitiminin, kişisel farkındalığın ve şirket politikalarının birleşimidir. Örneğin bazı şirketler, çalışanların tatil sırasında aldığı tüm e-postaları siliyor veya çalışanlar döndüğünde yeniden gönderilmesini istiyor. Böylece e-postaların birikmesini önlüyorlar.

Üçüncü çok önemli sütun ise fiziksel beden desteğidir. Odaklanma. İkincisi dinlenme ve bağlantıyı kesme. Çevrim içi işlerimizin çoğunu bilgisayarların karşısında yapıyoruz. Yakınlaştırma yorgunluğu veya Ekipler yorgunluğu, ne derseniz deyin, gerçek bir durum.

Günde 8, 10 veya 12 saat bilgisayarın karşısında oturduğunuzda fiziksel bedeniniz zarar görür. Bu nedenle liderler ve insan kaynakları uzmanları olarak çalışanlarda ve yöneticilerde farkındalık oluşturmak istiyoruz. Görüşmeleri arka arkaya planlamamak gibi basit şeyler yapılabilir.

Görüşmelerin arasında ayağa kalkıp biraz yürümek için 15-20 dakika bırakmak veya aynı anda ekrana bakmak zorunda olmadığınız daha fazla yürüyüş toplantısı ya da telefon görüşmesi yapmak. Bunların hepsi basit şeylerdir; ancak bir araya geldiklerinde dijital dünyada çok daha iyi bir çalışan deneyimi oluştururlar.

Şimdilik karşı karşıya olduğumuz sorunu ele alalım. Beş veya on yıl içinde sanal gerçeklik ve metaverse gibi yeni teknolojilerden kaynaklanan yeni bir mücadelemiz olacak. İşle bağlantılı en yaygın travmanın hangisi olduğunu biliyor musunuz?

Tim Reitsma: Hayır, merak ediyorum.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Karpal tünel sendromu. Klavyede bu şekilde yazarken parmaklarınızı veya bileğinizi rahatça hareket ettirememeye başlarsınız. Diğer sorunlardan veya görme bozukluklarından çok daha sık görülür. Dünyadaki insanların yarısı 2050 yılına kadar uzağı göremeyecek, yani miyop olacak.

Bu gerçek bir salgın. Bunun nedeni, cep telefonlarının veya bilgisayarlarımızın ekranlarına bakarak çok fazla zaman geçirmemiz ve gözlerimizi uzağa bakmak için çalıştırmamamızdır. Bu nedenle iş yerindeki sağlık ve güvenliğin bir parçası hâline gelmelidir.

Tim Reitsma: Evet. Liderler ve insan kaynakları profesyonelleri olarak kuruluşlarımızı düşündüğümüzde, uzaktan veya hibrit çalışıyor olabilirsiniz; buna dikkat etmek ve odaklanmak çok önemli. Araştırmaların 2050 yılına kadar insanların muhtemelen gözlüğe ihtiyaç duyacağını desteklediğini biliyorsak, bunu destekleyecek yan haklarımız var mı?

Bunu destekleyecek altyapımız var mı? Haklısınız; bu bir sağlık ve güvenlik konusu. Ben de sık sık ev ofisimde oturuyorum ve evden çalışırken birkaç saat ayağa kalkmadığım için bacaklarımın uyuştuğunu fark ediyorum. Günün sonunda çok susuz kalıyorum çünkü tamamen işe dalmış oluyorum.

Liderliği böyle modelliyorsam ekibim nasıl davranıyor? Ancak o odaklanmış ortam, dinlenme ve bağlantıyı kesme ile fiziksel ortam fikrini de seviyorum. Sadece dinlenme ve bağlantıyı kesme üzerinde biraz duralım. Çok bağlı durumdayız. Bağlantılı bir iş gücüyüz.

Ekiplerimizde dünyanın dört bir yanından insanlar var. Pandeminin belki de hediyelerinden biri, dünyanın her yerinde harika yetenekler bulmamız oldu. Peki bu sınırları nasıl belirleriz?

Benim için gerçek bir örnek vereyim: İspanya’daki birine e-posta gönderdim. Sabah yaptığım ilk şey, e-postama yanıt verip vermediğini kontrol etmek oldu. Sabah 6’da uyandım, telefonumu çıkardım. Korkunç bir alışkanlık; bunu değiştirmem gerekiyor. Peki dinlenme ve bağlantıyı kesme hakkına nasıl ulaşırız?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Öncelikle, özellikle kuruluşlardan bahsediyorsak herkese uyan tek bir çözüm yoktur. Bazı insanlar alışılmadık saatlerde çalışmak isteyebilir. Belki çocuklarını saat iki ile beş arasında almak isteyen bir anneyim; sonra saat 20.00’de oturup 23.00’e kadar çalışabilirim. Bu da sorun değil. Herkese aynı kuralları dayatmak işe yaramaz.

İkinci olarak, farkındalık kesinlikle önemlidir. İnsanlara bunun bir etkisi olduğunu anlatmak gerekir. Üçüncü ve çok önemli konu, temel performans göstergelerini değiştirmektir. Açık performans göstergeleri oluşturun. Bağlantıda olmanız gerçekten performans göstergenizin bir parçası mı, yoksa ne kadar hızlı yanıt verdiğinize göre mi değerlendiriliyorsunuz? Sonuçlara göre mi değerlendiriliyorsunuz? Bu kesinlikle liderliğin davranışı modellemesiyle ilgilidir.

Harvard araştırmacıları ile Boston Consulting Group’un ortaklaşa yürüttüğü ilginç bir araştırma var. Çok uzun saatler çalışan, yoğun ve entelektüel açıdan oldukça zorlu işler yapan strateji danışmanlarıyla çalıştılar. Harvard araştırmacıları, BCG’nin bir grubunu haftada bir kez planlı olarak bağlantıyı kesmeye ikna etti.

Planlı olarak bağlantıyı kesmek, proje üzerinde çalışmaya devam ettikleri ancak müşteri aramalarına, e-postalarına veya başka kişilerin taleplerine yanıt vermedikleri anlamına geliyordu. Böylece gerçekten işlerine odaklanabiliyorlardı. İlk başta danışmanlar, müşterinin isyan edip onları kovacağından veya memnun olmayacağından endişe etti.

Ancak birkaç ay sonra araştırmacılar ekibin performansını ölçtüğünde, haftada bir kez planlı olarak bağlantıyı kesen ekibin yalnızca daha iyi performans göstermediğini, daha mutlu olduğunu ve ekip içinde daha iyi ilişkilere sahip olduğunu değil, aynı zamanda bağlantıyı kestiklerini ve bir sonraki güncellemeyi ne zaman alabileceklerini müşteriye bildirdikleri sürece bunu sorun etmeyen müşteriyle de daha iyi ilişki kurduğunu keşfettiler.

Buradan çıkarılacak ders şu: Çoğu zaman sürekli açık olmamız, bağlantıyı kesemememiz gerektiğini kendimize söylüyoruz ve insanların beklentilerini yönetme konusunda çok kötü bir iş çıkarıyoruz.

Sizin örneğinize dönersek, sabah 6’da bunu kontrol etmeniz gerçekten gerekli miydi? Saat 9’a kadar bekleyemez miydi? Gerçekten bir şey değişir miydi?

Tim Reitsma: Evet, yıllar içinde kendimi bu davranışa alıştırdığımı biliyorum. Şimdi ise bilinçli olarak bu davranışı bırakmaya çalışıyorum. Konunun da söylediği gibi bu, dijital iyilik hâliyle ilgili.

Bu yaz iki hafta boyunca bağlantıyı kesmeyi denedim ve bunu oldukça başarılı bir şekilde yaptım. Sonunda fark ettiğim şey, ailemle daha fazla anda olduğumdu. Çocuklarım büyük bir fark gözlemledi. Evimizde yemek masasında telefona izin vermediğimiz bir kural var. Çocuklarım hâlâ küçük.

Mobil cihazları yok; ancak telefonum masada olsa bile çocuklarım bir şekilde beni sorumlu tutuyor. Beş yaşındaki çocuğum bile beni bundan sorumlu tutuyor. Bu uygulamayı oluşturmanın önemini düşünüyorum. Liderler ve insan kaynakları profesyonelleri olarak beklentiyi oluşturmak ve bu politikaları iletmek de önemli. Başlangıçta söylediğiniz gibi, bu iletişimin birinin liderlik yolculuğunun başında, işe alındığında yapılması gerekiyor.

Çünkü biri ekibinize katıldığında başarılı olmaya heveslidir. Akşam 20.00’de oturuyor çünkü yöneticisinin saat 22.00 veya 23.00’te e-posta göndereceğini biliyor ve yanıt vermeyi bekliyor. Bu beklentiyi belirlemeniz gerekiyor; söylemesi yapmaktan kolay.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Evet. Söylediğimiz gibi, dijital kültür ya başınıza gelir ya da onu kendiniz oluşturup üzerinde çalışmanız gerekir.

Bu günlük bir uygulamadır. Sağlıklı bir yaşam tarzına sahip olmak gibidir. Sağlıklı öğünler yediniz diye iş bitmez veya bir kez egzersiz yaptığınızda bir daha fiziksel egzersiz yapmanız gerekmez. Bu devam eden bir mücadeledir. İnsanların şirkete katılırken belirli beklentilere sahip olmasından bahsetmeniz de ilginç.

Şirketlerin genellikle bir kültürü vardır ve bazen farklı kültürlerden insanlar gelir. Örneğin üç tür davranış olduğunu biliyoruz. Sınırları konusunda çok esnek olan insanlar vardır. Her yerden, her zaman çalışırlar. Bunlara sınır genişleticiler denir.

Sonra sınırlarını uyarlayan insanlar vardır. Belki Apple Watch’larına bakar veya oradan önemli bir mesaj görürlerse çalışma saatleri dışında yanıt verirler; ancak normalde yanıtı ertesi sabaha bırakırlar.

Bir de sınırlarını koruyan insanlar vardır. Sınırları konusunda gerçekten katıdırlar. Saat altı olduğunda bilgisayarımı kapatırım, derler. Gelecek pazartesiye kadar e-posta veya işle ilgili arama yok. Hepsi bu.

Sınırları konusunda çok esnek olan insanların ne yazık ki tükenme olasılığı daha yüksektir. Bunlar genellikle satış veya müşteriyle doğrudan iletişim gerektiren rollerdeki insanlardır. Kendilerini kanıtlamak isteyen genç çalışanlar da çoğu zaman böyledir.

Sınırları konusunda çok katı olanlar, sınır koruyucuları, genellikle daha önce tükenmiş kişilerdir. Ya da çok sayıda sekreteri olan üst düzey yöneticilerdir; sekreterleri e-postalarını okuyabilir. Bazen kendilerine çok sıra dışı davranma özgürlüğü tanıyabilen nadir uzmanlardır.

Çoğumuz ortadaki kategorideyiz. Pandemiyle birlikte hibrit veya çevrim içi çalışmaya geçtiğimizde hepimiz spektrumun diğer tarafına doğru bir adım attık. Daha önce sınır koruyucusuysanız, uyarlayıcı olmaya başladınız. Daha esnek olma eğilimindesiniz. Daha önce uyarlayıcıysanız, sınırlarınızı bulanıklaştırmaya başladınız.

Bu nedenle insanların tükenmesiyle ilgili gerçek bir sorun görüyorsunuz. Pandeminin iki yılından sonra ruh sağlığı sorunları artıyor. Bu yalnızca insanların kapanma döneminde olmasından değil, sınırlarının gerçekten bulanıklaşmasından kaynaklanıyor.

Bir başka tipik çatışma, kişinin kişisel tercihleriyle şirketin, ekibin veya yöneticinin tercihlerinin farklı olmasıdır. Bu durumda çok sayıda uyumsuzluk çatışması yaşarsınız. Müşteriyle çalışıyorsanız müşteri sizden günün her saati yanıt bekleyebilir.

Bu bir yönetim becerisidir. Yöneticilerin bu konuda eğitilmesi gerekir. Ekipte her türden kişinin yüzdesini ölçmek de çok kolaydır. Farkındalık eğitimi verin. Bu üç kategorinin her birindeki temsilciyle konuşmanın belirli bir yolu vardır; çünkü her biri için belirli şeyler önemlidir.

Sınırlarını bulanıklaştıran insanlar için tepki verme hızı ve bir şeyin parçası olma duygusu önemli olabilir. Çok katı olanlar için denge önemli olabilir. Onların dilini kullanmanız gerekir. Bu roket bilimi değil; farkındalık konusunda biraz çalışma yapmanız gerekiyor.

Tim Reitsma: Evet, bunun harika bir yönetim becerisi ve yönetim eğitimi olduğunu söylemenizi seviyorum. İnsanlara liderlik etmeye yeni başlayan bir yöneticinin kişiliğini çok araştırıyorum. Temel temalardan biri iletişimdir. “Ben böyle çalışırım ve herkes benim tarzıma uyum sağlamak zorunda” diyerek gelmemek gerekir.

Böyle ekiplerin bir parçası oldum; neredeyse hiçbir zaman işe yaramıyor. Ekibinizde muhtemelen yüksek bir çalışan devir oranı oluşuyor. Ancak özellikle çevrim içi, küresel, hibrit veya ofis ortamında bu farkındalık konuşmasını yapmak önemli.

“Eskiden hepimiz dokuzdan beşe kadar çevrim içiydik. Artık hepimiz uzaktan çalışıyoruz; istediğiniz zaman çalışabilirsiniz ama ben hâlâ dokuzdan beşe çalışıyorum. Bu nedenle lütfen dokuzdan beşe iletişim kurun” diyebilirsiniz.

Ancak biri “Hayır, Vancouver, Britanya Kolumbiyası’nda yaşıyorum. Kışın kayak yapabiliyorum; yazın dağ bisikletine binebilir veya okyanusta yüzebilirim” diyebilir. “Bisiklete binmeye gideceğim, bu nedenle saat 20.00’de iletişim kuracağım” diyebilir. Bu denge ve esnekliği nasıl sağlayıp böyle bir kültüre geçebiliriz? Bunun söylemesi yapmaktan kolay olduğunu düşünüyorum. Uygulamada bunu nasıl yapabiliriz?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Temel performans göstergeleriyle, yani KPI’larla başlamanızı öneririm. Çalışanlarınızın işlerini iyi yaptığını nasıl anladığınızı belirleyin. Bu biraz daha fazla planlama gerektirir; insanların neyin acil, neyin acil olmadığını bilmesi gerekir. Her şeyi acil hâle getiremezsiniz. Aksi hâlde insanlar sabah 6’da ve gece yarısı e-postaları kontrol eder.

İşleri biraz daha öngörülebilir hâle getirmeniz gerekir. Bu da iş akışı ve operasyonlar üzerinde biraz çalışmanız gerektiği anlamına gelir. Söylemesi yine kolay, ancak farklı departmanlar arasında oldukça iyi iş birliği yapmanız gerekir.

Gördüğümüz en iyi örnekler, şirketlerin seçmeli politikalara sahip olduğu durumlardır. Örneğin seçmeli esnek çalışma politikaları veya hafta sonu e-posta kontrol etmeme politikaları vardır. İnsanların bunu yapması için genel bir izin verilir; ancak belirli bir kalıba sokulmazlar. Bunu yapma hakları olduğunu bilirler.

Bunun büyük bir kısmı liderlikle başlar. Örnek olarak liderlik etmek. Kültürü gerçekten değerlendiren şey budur. Bir ekip yöneticisinin çalışanlara öğle yemeği molası vermelerini hatırlattığı şirketler gördüm. “Gece yarısı e-postanızı neden kontrol ediyorsunuz?” diye sorardı. Bunu bazen çalışanlarıma yapmak zorunda kaldım. Gece yarısından sonra çalışmayı daha kolay buluyorlardı; ancak bunun onlar üzerinde iyi bir etkisi olduğunu düşünmüyordum.

Bir yönetici olarak, özellikle size bağlı yalnızca birkaç kişi varsa, bireysel görüşmeler yapmak istersiniz. İnsanların en üretken saatlerini tanıyacak şekilde eğitildiğinden emin olmanız gerekir. Bazı insanlar için sabah, bazıları için akşamdır. Gece vardiyasında çalışan biri üretken değilse bunun hiçbir anlamı yoktur.

Üç saatte bitirebilecekleri işi on saatte yaparlar. İnsanların kendi farkındalıklarını geliştirmelerine yardımcı olmak gerekir. Ancak açık KPI’larınız yoksa bunların hepsi anlamsızdır. Tim’in podcast işini iyi yaptığını nasıl anlarım? İndirme sayısı mı? O zaman umurumda değil. Kaç kişiyle konuştuğunuz mu? KPI’larınız neler?

Ne yazık ki birçok şirketin farklı bir yola gittiğini görüyoruz. Teknoloji kullanarak çalışanların çevrim içi davranışlarını izliyor ve takip ediyorlar. Microsoft’un üretkenlik puanını tanıtmaya çalışması buna örnek; bu büyük tepki çekti çünkü tamamen keyfîydi. Neyse ki bunu iptal ettiler.

Ancak son iki yılda dünya genelindeki büyük şirketlerin yüzde 80’inden fazlası bir tür çalışan gözetim yazılımına kaydoldu. Bu çok yüksek bir oran. Bu yazılımlar ne yaptığınızı takip ediyor; ancak gerçekten insanları güçlendirmenize yardımcı oluyor mu? Yoksa onlara daha çok makine gibi mi davranıyorsunuz?

İkincisi söz konusu. Araştırmalar, insanların kontrol edilen bir ortamda ve özellikle monoton işler yaptıklarında kalp hastalıkları ve kardiyovasküler hastalıklar yaşama olasılıklarının arttığını gösteriyor. Bu, iş gücünüzü tüketmenin doğrudan yoludur.

Tim Reitsma: Evet. Birkaç gün önce pandemi boyunca takip yazılımlarının ve insanların bilgisayarlarındaki takip uygulamalarının artışını anlatan bir makale okuyordum. Yöneticiler, çalışanlarının ne üzerinde çalıştığını tam olarak bildiklerini düşünüyor çünkü onları görebiliyorlar.

Ancak ofiste altı-sekiz saat boyunca dolaşıp çok az iş yapan ve kendisini profesyonel kahve içicisi olarak tanımlayan çalışanlar tanıdım. İşe geldikleri için üretken görünüyorlar.

Şimdi şirketler insanları çeşitli nedenlerle takip ediyor. Sonra bağlantıyı kesme hakkından bahsediyoruz. Ülkeler ve şirketler bağlantıyı kesme hakkını uyguluyor ve bazı yerlerde bu kanun. “Her yerde, her zaman çalışabilirsiniz” dediğimiz bir alanda, ülkeler ve şirketler bu kuralları veya yasaları uygularken pratik olarak nasıl yaşayabiliriz?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Önceki noktanıza ek olarak, üretken olmanın ne anlama geldiğini gerçekten yeniden tanımlamamız gerektiğini düşünüyorum. Üretken olmanın bilgisayarlar gibi aynı anda ve aynı hızda performans göstermek olduğu metaforunu biraz benimsedik ve bu yanlış. Bu, insanlara uygulanamaz.

İnsan beyninin nasıl çalıştığını düşündüğünüzde, yiyeceklerin sindirim sürecine çok benzer. Yemek yemek için bir zaman, sindirmek için de bir zaman vardır. Sürekli yemek yerseniz midenize besinleri sindirmesi için yeterli zaman tanımazsınız.

Özellikle beyninizin tamamını kullanmanızı gerektiren anlamlı bir şey üzerinde çalışıyorsanız girdiye ihtiyacınız vardır. Konuşmalara, araştırmaya ihtiyacınız vardır. Sonra oturup beyninizin çalışmasına izin vermelisiniz ve tamamen farklı bir şey yapmalısınız.

Pizza pişirirken her iki dakikada bir pişip pişmediğini kontrol etmemek gibi. Her iki dakikada bir pizzayı kontrol etmemiz gerektiği fikrinden vazgeçmeliyiz.

“Ne yapıyorsun?” diye kontrol etme arzusu nereden geliyor? Bağlantıyı kesme hakkı bir anlamda bu fırsatı sunuyor; ancak uygulanması biraz zor. Çünkü bir çalışan olarak normal çalışma saatlerimin dışında çalışmak istersem ne olacak? O zaman şirketin normal çalışma saatlerinin ne olduğunu belirlemesi gerekir.

Farklı ülkelerde üretim mekanizması farklıdır. Bazı ülkeler, insanların çalışma saatleri dışında çalışmaları için ücretlendirilmesini seçer. Bazıları çalışma saatleri dışında doğrudan e-posta almayı veya göndermeyi engeller. Ancak şimdiye kadar bu hakkı uygulayan ülkeler, politikanın yeterince esnek olmaması nedeniyle çok fazla eleştiriyle karşılaşıyor.

Bence bir şirketin bu uygulamanın sunulmadığı bir pazarda faaliyet göstermesi, daha fazla çalışana hitap edecek daha esnek politikalar uygulaması için şirkete çok daha fazla esneklik sağlayabilir.

Çevrim içi zaman takipçileriyle de bunu yapabiliriz. Günde sekiz saat, haftada 40 saat bilgisayarın karşısında durmam gerektiği fikrinin arkasında ne var? Haftada 40 saatlik çalışma, makinelerden gelen ve 19. yüzyıl fabrikalarına ait bir şeydir.

Bunun üretkenlik açısından bilimsel bir anlamı yoktur; çünkü insanlar aslında günde üç-dört saat üretkendir. Birçok ülkede dört günlük çalışma haftası deneniyor. İnsanlar aynı maaşı koruyor ve daha üretken oluyor.

Anlamamız gereken bir başka şey de çevrim içi dünyada işin bitmesi diye bir şeyin olmamasıdır. Fiziksel dünyada çalışırken işin ne zaman bittiğini anlamak kolaydı. Patronunuz ofisten ayrıldığında iş biterdi veya ineği sağdığınızda ve sütünüz olduğunda iş biterdi.

Şimdi işinizin ne zaman bittiğini gerçekten biliyor musunuz? Benimle konuşuyorsunuz; sonrasında yapabileceğiniz binlerce şey var. Ne zaman duracağınıza veya durup durmayacağınıza karar vermek size kalmış. Size her zaman gelen e-postalar olacak.

Bu nedenle artık zamanın, alanın ve işi düşünmediğiniz şeylerin sınırlarını yeniden belirlemenin bize bağlı olduğunu anlamalıyız. Liderler olarak çalışanlarımıza örnek oluşturarak, bu konuda konuşmalar yaparak ve haftalık veya aylık teslimatları daha iyi planlamalarına yardımcı olarak destek olabiliriz.

Neyin yapılması gerektiğini, neyin iyi olacağını belirlemek gerekir. Yeniden üretken olanla meşgul olanı tanımlamaya dönelim. Bütün günümü LinkedIn’de konuşmalar yapıp paylaşımda bulunarak geçirebilirim. Bu işimde ilerlememi sağlar mı? İki ay sonra teslim etmem gereken kitabımı bitirmemi sağlar mı? Birinin işini iyi yaptığını nasıl ölçersiniz?

Tim Reitsma: Evet, çok önemli. Bu konuşmanın teması da bu: Bir lider ve yönetici açısından, ofiste olsanız da olmasanız da üretkenliğin yeniden tanımlanması.

Kariyerimin başlarında genel işçilik yapıyordum. Vardiyamın ne zaman başladığını ve ne zaman bittiğini tam olarak biliyordum çünkü bir zil çalardı. Zil çalar çalmaz işe başlardınız. Tekrar çaldığında yaptığınız işi bırakıp dışarı çıkardınız. Görevinizde ne kadar ilerlemiş olduğunuz önemli değildi; vardiyam bitmişti ve çıkıyordum.

Şimdi ise ekip üyesinin size “Biraz yürüyüşe çıkmam gerekiyor” veya “İzin istemeyeceğim ama dışarı çıkacağım. Muhtemelen saat sekiz civarında çevrim içi olup görevimi tamamlayacağım” diyebileceği bir alan oluşturuyoruz. Bu sorun değil.

Ekibim bunu bana sürekli söylüyor. “Günün ortasında yüzmeye gitmek istiyorsan git; hava çok sıcak” diyorlar. İspanya’da bulunan editörlerimizden biri var ve hava çok sıcak. Git.

Ne yapmamız gerektiğini biliyoruz. Hedefler üzerinde anlaştık. Çıktının ne olması gerektiğini biliyoruz. Her ay hedef değerlendirmesi yapıyoruz ve bu, daha büyük üç aylık hedeflerimize bağlanıyor. Yolunda mısınız? Görev üzerinde misiniz? İlerliyor muyuz? İlerlemiyorsak ne oluyor? Bu farklı bir konuşma açıyor.

“İş sözleşmenize göre 40 saat boyunca çevrim içi masanızda olmadığınızı fark ettim” demek yerine yapmak istediğim konuşma bu.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Hayır, değil. Bunun hâlâ gözden geçirilmesi gereken ödeme modelleriyle de ilgisi var. Nasıl ödeme yapıyorsunuz? Neye göre ödeme yapıyorsunuz? Bu, yöneticinin güvenliğiyle de çok ilgili.

Yöneticinin bir şeyi kontrol etmesi gerekir. Bir kişinin saat sayısı kadar iş başında olmasını kontrol etmek çok daha kolaydır. Teknoloji de bu konuda bize yardımcı olmuyor çünkü teknoloji şirketleri işleri basitleştirme eğiliminde. Bir şeyi ölçmek daha kolay.

Örneğin e-posta yazmaya ne kadar zaman harcadığınıza göre bir üretkenlik puanı oluşturmak çok daha kolaydır. Peki bu size işiniz hakkında gerçekten ne söylüyor? Yüz e-posta yazdığım için iyi bir gazeteci olduğumu mu söylüyor?

Tim Reitsma: Evet, tanımlar. Meslektaşlarımın “Bugün iyi bir gündü, 56 e-posta gönderdim” dediğini hatırlıyorum. Bundan ne kazandık? Satış kuruluşunda değilseniz ve bunların hepsi anlaşma kapatmak değilse, ne elde ettik?

Çevrim içi ve çevrim dışı yaşamlarımız arasında bu dengesizliği yaşıyoruz. Çevrim içi olmamız gerektiğini, yöneticilerimize yanıt vermek zorunda olduğumuzu söyleyen sistemler oluşturduk. Sadece bu konuşmayı yapmamız gerekiyor.

Bunu dinliyor ve “Yöneticim beni rahat bırakmadığı için tükeniyorum, gece 23.00’te bana mesaj göndermeye devam ediyor” diye düşünüyorsanız:

Dr. Anastasia Dedyukhina: Özel WhatsApp’tan.

Tim Reitsma: Özel WhatsApp’tan. “Uyanık mısın? Konuşabilir miyiz?” Belki gerçek bir hikâyedir. Sınırları belirleyin. Yöneticinize veya patronunuza bunu söylemek korkutucu olabilir; ancak herkese “Şu saatlerde çevrim dışıyım” veya “En üretken olduğum zamanlar bunlar” deyin.

Kapanışa geçerken bir konuya değinmek istiyorum. Bu konuda araştırma yaptığınızı ve tutkulu olduğunuzu biliyorum. Merak ettiğim konu metaverse.

Bundan henüz bahsetmedik. Sanırım önümüzdeki aylarda sadece bu konuya odaklanan yeni bir bölüm hazırlayacağız. Ancak özellikle Facebook veya artık adlandırıldığı şekliyle Meta hakkında çok şey duyduğumuz için, kuruluşlarımızda insan kaynakları profesyonelleri veya insan yöneticileri olarak bu yükselen teknoloji hakkındaki tahminlerinize ve düşüncelerinize kısaca değinebilir misiniz?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Öncelikle metaverse’ün ne olduğunu henüz kimse bilmiyor. Ancak buna şimdiden çok fazla para aktarılıyor. Bir numaralı tahminim şu: Kuruluşunuz muhtemelen pahalı bir çözüm için çok para harcayacak ve sonra bununla ne yapacağını anlamaya çalışacak.

Bu, teknoloji yöneticisi tarafından yönlendirilecek. Harika olduğunu düşünecekler. Dijital dönüşümde sık sık olduğu gibi insanlar bunun içine atılacak.

İnsan kaynakları yöneticisi olarak yapabileceğiniz şey, en azından benimsediğimiz yeni dijital araçlar olup olmadığı ve bunların çalışma şeklimizi ve etkileşim biçimimizi nasıl etkileyeceği konusunda ön görüşmeler yapmaktır. Önümüzdeki birkaç ay içinde teknoloji yöneticisiyle kesinlikle iyi ilişkiler kurun.

Teknoloji yöneticisi artık patron. Bütçeye sahip olan ve büyük teknoloji şirketlerinin hedef alacağı kişiler onlar; ne yazık ki insan kaynakları olarak siz değilsiniz. İnsan kaynaklarının neler olduğuna daha fazla söz sahibi olmasını isterdim. Ancak dijital dönüşüm teknoloji tarafından yönlendiriliyor ve bu yüzden çoğu zaman başarısız oluyor.

Muhtemelen bir avatar olacak. Çalışan olarak kim olmak istediğimi seçebileceğim. Yarın bir toplantıda avatarımda yerli bir Amerikan yerlisi olmak isteyebilirim. Avatarımı bir platformdan diğerine, örneğin Zoom’dan Ekipler’e ve iş birliği platformumuza aktaracağım.

Bu açıkça çok fazla karmaşıklık ekleyecek. İş ve özel yaşam arasındaki sınırları daha da bulanıklaştıracağız. Şirket bilgilerinin hangi türlerinin paylaşılıp hangilerinin paylaşılmayacağı çok net ve anlaşılır olmalı; insanlar bu konuda eğitilmelidir.

Muhtemelen daha fazla oturmayı da içerecek. Bir tür sanal gerçeklik söz konusu olabilir. Hepimizin sürekli olarak metaverse’ün içinde yaşayacağı anlamına gelmez; ancak aktif biçimde destekleniyor, dolayısıyla en azından bazı süreçlerde iş birliğini kolaylaştıracaktır.

Bu yalnızca çevrim içi toplantılarla sınırlı olmayacak. Örneğin sanal gerçeklikte zaten çok ilginç deneyler yapılıyor. Belki de kurum içi, hatta şirketler arası para birimlerinin oluşturulmasına yol açacak. Finansal iyilik hâli boyutunun tamamının bu alana girdiğini görmek ilginç olacak.

Önümüzdeki yıllarda metaverse’le bağlantılı finansal iyilik hâline çok daha fazla dikkat etmeniz gerekecek. Ancak şu anda bunun neye dönüşeceği hakkında hiçbir fikrimiz yok.

On beş yıl önce biri size hepimizin Facebook’u Instagram’da kullanacağını söyleseydi, bunu hayal edemezdiniz. Çünkü mesele gerçekten insanların bunu kullanma biçimiyle ilgili. Biri onu yaratıp kullanıma sunmuyor; onu kullanma şeklimize göre gelişiyor.

Bu nedenle olumlu bir notla bitirmek istiyorum. İnsan kaynakları çalışanı, lider veya çalışan olarak sizi güçlendirecek şey, üzerinize giderek daha fazla teknoloji aracı atılsa bile teknolojiye köle olmadığınızı anlamaktır.

Bunu nasıl kullanacağınız size bağlıdır. Sizi daha rekabetçi ve daha insani kılan şeyi destekleyebilirsiniz. “Bu teknoloji parçasının kölesiyim ve hayatta kalmak için sanal gerçeklik kaskımı günde 24 saat, haftada 7 gün takmam gerekiyor” demek zorunda değilsiniz.

Tim Reitsma: Bu olumlu notla bitirmenize çok sevindim. Kuruluşlar olarak geleceğine inandığımız teknolojiyi nasıl kullanacağımızı biz seçiyoruz.

Bunun nasıl görüneceğini henüz bilmiyoruz. Birkaç yıl önce zamanımızın çoğunu çevrim içi aramalarda ve çevrim içi iş birliklerinde geçireceğimizi düşünmezdik. Bu konu hakkında bizimle birkaç dakika konuştuğunuz için teşekkür ederim.

Çalışmanın geleceği ve bunun metaverse’le ilişkisi hakkında daha fazla konuşacağız.

Dr. Dedyukhina, programa katılıp bizimle dijital iyilik hâli hakkında konuştuğunuz için gerçekten teşekkür ederim. Liderler olarak ekiplerimizle nasıl çalıştığımızı, ne zaman çalıştığımızı, kabul edilebilir davranışların neler olduğunu ve çevrim içi ve çevrim dışı çalışmayla ilişkili olarak nelerin kabul edilemez olduğunu iletişim kurmamız çok önemli.

Ayrıca dikkat dağıtıcı unsurlardan kendimizi kurtarabileceğimiz bir alan oluşturmak da önemli. Benim için en büyük çıkarım, derin çalışma günleridir. Eskiden yapardım ve çok severdim. Neden artık yapmadığımı bilmiyorum.

Bu nedenle zamanınızı koruyun. Başkalarının takviminizin nasıl görüneceğini belirlemesine izin vermeyin. Takviminizin nasıl görüneceğine siz karar verin.

Tekrar teşekkür ederim. Programa katıldığınız için minnettarım. İnsanlar size ve sunduğunuz koçluk hizmetine dair daha fazla bilgi edinmek isterse size nasıl ulaşabilir?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Görüşlerimi paylaşmak benim için bir zevkti. Herkesi consciously-digital.com adresindeki web sitemizi incelemeye veya LinkedIn’de benimle bağlantı kurmaya davet ediyorum.

Sanırım orada kurumsal doktor unvanına sahip tek kişiyim. Bana istediğiniz soruyu sormaktan çekinmeyin. Bahsettiğim araştırmalara ait bağlantılardan herhangi biriyle ilgileniyorsanız bana mesaj göndermeniz yeterli; bunları sizinle paylaşmaktan memnuniyet duyarım.

Tim Reitsma: Dinleyenler için tüm bağlantıları program notlarımıza ekleyeceğiz. Zaten bütün bağlantılara sahibiz ve bunları program notlarında paylaşacağız. Lütfen peoplemanagingpeople.com adresini ziyaret edin. Bağlantı kurmanın iyi bir yolu da bu.

Dinliyorsanız ve duyduklarınızı beğendiyseniz veya sorularınız varsa Tim@peoplemanagingpeople.com adresine e-posta gönderin. Podcast’teki sohbeti sürdürmeye her zaman açığız.

Bizi dinleyen herkese tekrar teşekkürler. Dinlediğiniz için minnettarım. İyi günler!