Nextdoor İnsan ve Kültür Başkanı Yapay Zekâyı Benimserken İş Yerinde Ruh Sağlığını Nasıl Koruyor?

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin transkriptini bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Bryan Power: [00:00:00] Sohbetlerin büyük bir bölümü, yaşanan hasar, travma ya da çalışmanın bedeli fikri etrafında şekilleniyor. Ben bu konunun herkes için gerçekten önemli olduğuna inanıyorum. Bu yüzden konuyu herkesin erişebileceği şekilde biraz farklı çerçeveleyebileceğimizi düşünüyorum.

İnsanları zorla ofise geri döndürme yaklaşımındaki sorunlardan biri de bu. Yirmi, otuz ya da kırk yıllık deneyime sahip birinin birlikte yüz yüze çalışmanın nasıl olduğunu gerçekten iyi bilmesiyle ilgili. Oysa iletişim kurmanın yeni yollarını öğrenmeniz gerekiyor.

Yapay zekâ çılgınca ilerliyor. Şu anda her şeyin karmaşık olduğu bir dönemdeyiz; yapay zekânın herkes için ne anlama geleceğine dair kesin hükümler havada uçuşuyor. Bunun hiçbir şey ifade etmeyeceğine dair karşı görüşler de ortaya çıkmaya başladı. İstediğiniz her görüşü bulabilirsiniz.

David Rice: People Managing People Podcast’e hoş geldiniz. Yapay zekâ çağında liderlerin işi insan odaklı tutmasına yardımcı olduğumuz programa hoş geldiniz. Ben sunucunuz David Rice. [00:01:00] Bugünkü bölümde Nextdoor’un İnsan ve Kültür Başkanı Bryan Power’ı ağırlamaktan mutluluk duyuyorum. Bu konuşmada Bryan’la iş yerindeki ruh sağlığının mevcut durumunu, konuyu travma üzerinden çerçevelemenin neden yarardan çok zarar verebileceğini ve anlatıyı dayanıklılık, performans ve herkes için erişim yönünde nasıl değiştirebileceğimizi konuşacağız.

Ayrıca kişinin kendisini bütünüyle işe getirmesi anlayışının yükselişini ve gerileyişini, sınır koyma tercihinin artmasını ve kuşaklar arasındaki farklılıkların iş yerindeki bağ kurma beklentilerini nasıl şekillendirdiğini ele alacağız. Elbette yapay zekâya da değineceğiz: bunun işler, daha önce bahsettiğimiz sınırlar ve yaratıcılık açısından ne anlama geldiğini ve Bryan’ın bu dönüştürücü süreçte Nextdoor’daki kültürel değişime nasıl liderlik ettiğini konuşacağız.

Daha fazla gecikmeden başlayalım.

Bryan, hoş geldin!

Bryan Power: Beni davet ettiğin için teşekkürler David. Memnuniyetle katıldım.

David Rice: Bu kayıttan önce güzel bir sohbetimiz oldu. Buradan başlamak istiyorum. COVID döneminde iş yerinde ruh sağlığı büyük bir tartışma konusu hâline geldi, değil mi? Ancak o zamandan bu yana çok yol katetti. Daha önce konuşurken bana, konunun hâlâ çoğu zaman travma ya da kriz etrafında çerçevelendiğini söyledin. [00:02:00]

Bunu bu şekilde çerçevelemenin riski nedir ve bunun yerine ne yapmalıyız?

Bryan Power: Evet. Burada biraz tarihsel bağlamı dikkate almak yararlı olur. Çünkü ben uzun zamandır ruh sağlığı savunucusuyum. COVID’den önce fark ettiğim şey, bunun daha çok niş bir konu olduğu ve ciddi biçimde damgalandığıydı.

İnsanlar ruh sağlığı ifadesini çoğu zaman akıl hastalığıyla ilişkilendiriyordu ve bu, modern çalışma hayatında çok yaygın olmayan bir konuydu. Kariyerimde, özellikle insan kaynaklarında, işverenlerin çalışanlarına yüklediği yükün, özellikle bilgi işinde, doğrudan insanların zihniyle ilgili olduğunu hissettim.

Bu da stres gibi pek çok zorluk yaratıyor; stres de kaygıya ya da depresyona yol açabiliyor. COVID pandemisinin olumlu yanlarından biri, herkesin ruhsal açıdan ciddi bir zorlanma döneminden geçmesiydi. Küresel bir olgunun içinde yolumuzu bulmaya çalışıyorduk ve bunun anlamı, işverenlerin ruh sağlığını merkeze alması gerektiğiydi; çünkü herkesin mücadele ettiği bir kriz vardı.

Bunun olumlu olduğunu düşünüyorum; çünkü her işveren-çalışan ilişkisinin bir parçası olduğuna inandığım bu temayı görünür hâle getirdi. Artık bu konu hakkında daha açık konuşabiliyordunuz. Daha yakın zamanda, özellikle 2025 civarında, sohbetlerin çoğunun yaşanan hasar, travma ya da işin insan üzerindeki bedeli fikri etrafında şekillendiğini fark ettim.

Bu da konuyu, iş gücünün çalışanlarına ne yaptığı üzerinden sürekli çatışmacı bir noktaya taşıyor. Ya da sizi, olan bitenle başa çıkmak için gerçekten ciddi ve dramatik önlemler almanız gereken ağır durumlara yöneltiyor. Oysa bu konunun herkes için gerçekten önemli olduğuna inanıyorum. Bu yüzden onu herkesin erişebileceği şekilde biraz farklı çerçeveleyebiliriz.

Kendimi, bu konu hakkında konuşmamız gerektiğini savunmak yerine, ruh sağlığınızı güçlendirmenin herkesin hayatındaki en iyi işi yapabilmek için atabileceği bir adım olduğunu anlatırken buluyorum. Bence bu, çalışanlarla sohbeti başlatmanın daha iyi bir yolu; çünkü herkesin kendisiyle ilişkilendirebileceği bir şey.

David Rice: Kesinlikle katılıyorum. Sadece olumsuzluğa ya da travma boyutuna odaklandığımızda, bir bakıma bunun hakkında konuşmayı daha da zorlaştıran bir alan yaratıyoruz. Ne demek istediğimi anlıyor musun? Oysa hepimizin bunları bir ölçüde yaşadığını düşünürsek durum farklı.

Dış dünyaya çıkmanın doğal bir parçası bu. Başımıza bazı şeyler gelecek, zaman zaman zorluklar yaşayacağız ve bunlarla nasıl başa çıktığımız, kendimiz için geliştirdiğimiz ruhsal dayanıklılık, yalnızca işteki başarımızı değil, toplum içinde nasıl işlev gördüğümüzü de belirleyecek.

COVID dönemine dönersek, kişinin kendisini bütünüyle işe getirmesi fikri hakkında çok konuşuyorduk. Ben bunu her zaman biraz tuhaf bulmuşumdur. Şahsen, iş yerindeki herkesin benim hakkımdaki her şeyi bilmesini istemezdim. [00:05:00]

Ama liderler bu konu hakkında kamuya açık biçimde konuşuyordu. Şimdi ise kişinin kendisini bütünüyle işe getirmesinden, iş yerinde sınırlarıma saygı duyulmasına doğru bir değişim yaşandı. Sence bu değişimi ne tetikledi ve bunun iyi bir şey olduğunu düşünüyor musun?

Bryan Power: Yine, kendi deneyimime göre, kişinin kendisini bütünüyle işe getirmesi ifadesi, insanların iş yerinde samimi olmak istemesine dayanıyordu. Bunun karşısında, profesyonel kimliğiniz olur ve kimse sizin hakkınızda hiçbir şey bilmezdi. Hatta daha kötüsü, aynı fikirde olup olmadığınızı paylaşmanıza gerçekten izin verilmeden başka birinin kişiliğine, beğenilerine ve hoşlanmadıklarına göre davranmak zorunda kalırdınız.

Bunu patronla ekip arasındaki güç ilişkilerinde sıkça görürsünüz: Patron neyi seviyorsa onu sevmeniz gerekir; o sizin sevdiğiniz şeyi sevmiyorsa bundan bahsetmezsiniz.

Bu nedenle söz konusu samimiyet, herkesin birbirini daha iyi tanıması gerektiğiyle ilgiliydi. İnsanlar farklıdır ve farklı şeylere değer verir. Ben bunu böyle deneyimledim. Hayatın farklı kesimlerinden gelen insanları tanımak, onların düşüncelerinin ve inançlarının sizinkilerden nasıl farklı olduğunu takdir etmenizi sağlar.

Ancak bir noktada, bu davetin öyle genişlediğini düşünüyorum ki çalışanlar şunu sormaya başladı: Burada neyin sorumluluğunu taşıyorum ve biri bir şey paylaşmak istediğinde neyi kabul etmek zorundayım?

Bir alan yarattığınızda ve insanları “Sen kimsin, neler oluyor?” diyerek davet ettiğinizde, sınırı da belirlemezseniz bazı insanlar başkalarının duymak istemediği kadar çok şey paylaşabilir. Bu, “gereğinden fazla bilgi” meselesine dönüşür ve bazen bunun bir önemi yoktur.

Bu nedenle güncel eğilim, belki fazla güçlü bir ifade olacak ama, geri adım atmaya çalışmak. Daha doğrusu şunu yeniden tesis etmek: Birlikte profesyonel bir iş yapmak için buradayız. Ortak ilgimiz şirket ve birlikte elde edeceğimiz profesyonel başarı. Bunun dışındaki her şeyi dahil etmek zorunda değiliz. İş dışında yapmak istediğiniz şeyleri kendinize saklayabilirsiniz. Her şeyi bilmem gerekmiyor.

Bence daha önce çok dışa dönük insanların her şeyi paylaşmak istemesi ve herkesin her şeyi paylaşmasını beklemesi nedeniyle sessiz kalan bir ses vardı. Şimdi benim için daha güçlü olan ses şu: “Ben iyiyim. Seni tanımak istemiyor değilim; iş arkadaşıyız. Samimiyet ve meslektaşlık önemli. Ancak hayatımın işe ait olmayan başka bölümlerine sahip olmayı da seviyorum.”

David Rice: Katılıyorum. Dışarıda, genç çalışanların iş yerinde bağ kurmayı arzuladığını gösteren bazı veriler var. Daha yaşlı çalışanlar ise, artık kendimi de bu gruba dahil etmeye başlıyorum, belki o kadar fazla bağ kurmak istemiyor. Uzaktan çalışma ortamında oldukça rahatız.

Kuşaklar arasındaki ayrımı daha da büyütmeden, şirketler bu birbiriyle yarışan ihtiyaçları nasıl dengeleyebilir?

Bryan Power: Bunun yalnızca yaş farklılıklarıyla açıklanabileceğini düşünmüyorum; ancak kariyerinizin hangi aşamasında olduğunuza göre farklı ihtiyaçlar olduğu kesin. Kariyerinin başındaki insanlar, anlaşılır nedenlerle öğrenmeye, usta-çırak ilişkisine ve mentorluk desteğine çok ilgi duyuyor.

Kişisel önyargım, bunların yüz yüze birlikteyken daha kolay gerçekleştiği yönünde. Öte yandan daha yaşlı çalışanların çoğu ebeveyn. Bu nedenle işe gelmek için evde bıraktıkları şey çok farklı. Beş yaşında çocuğu olan bir ebeveyne “Beş yaşındaki çocuğun yerine 22 yaşındaki çalışanlarla birlikte olmanı tercih ederiz” dediğinizi düşünün. Bu gerçekten çok sert bir seçim.

COVID sırasında önemli ölçüde değişen evden çalışma normları, insanların yaptığı fedakârlığı görme biçimini de değiştirdi. COVID’den önce, çocuklarını evde bırakmanın anlamını belki tam olarak içselleştirmiyorlardı. Çocuklarıyla tam zamanlı birlikte olduktan sonra bunu çok farklı görüyorlar.

Çocuklarınızı özlediğinizi her zaman bilirsiniz; ancak sürekli yanlarında olma deneyimini yaşadığınızda bakışınız değişir. Bu nedenle daha yaşlı çalışanlarla ilgili meselelerin önemli bir bölümü, çocuklarıyla geçirdikleri zamanı kaybeden ve bu zamanı artık çok farklı değerlendiren ebeveynlerle ilgilidir.

Bunun diğer tarafında dijital ve yüz yüze çalışma farkı var. Bence gençlerin önemli bir bölümü çevrim içi ortamda son derece rahat; çevrim içi kimliklerini doğal biçimde taşıyorlar. Benim gibi daha yaşlı insanlar içinse bu hâlâ ikinci planda görülen bir şey. Ben yüz yüze çalışmaya alışığım ve çevrim içi çalışmayı sonradan artırdım. Ancak gençlerin çoğu için hayat zaten çevrim içi.

Özellikle COVID dönemi nedeniyle, yalnızca beş yıllık deneyiminiz varsa bunun ilk iki yılını tamamen uzaktan çalışarak geçirmiş olabilirsiniz. Bu durumda COVID öncesi döneme ya da ofise dönüşe dair bir kavramınız olmaz; çünkü bunu hiç deneyimlemediniz. Dolayısıyla bir referans noktanız yok.

Zaman geçtikçe, COVID öncesi dönemden bahsettiğinizde ne demek istediğinizi anlamayan insanların oluşturduğu nüfus büyüyor. Şu anda 27-28 yaşındaki birçok kişi bunu anlamıyor. Dört ya da beş yıllık iş deneyimine sahip bu grupta çok sayıda insan var.

David Rice: On yıl sonra bu grup çok daha büyük olacak. Çevrim içi ortamda yüz yüze olduğundan daha samimi olmalarından bahsettin. Bunun liderlik varlığı ve kültür oluşturma anlayışımızı nasıl değiştirdiğini merak ediyorum. Sen bir lidersin. Çevrim içi varlığın bu süreçte nasıl gelişti?

Bryan Power: Bunun üzerinde gerçekten çalışmam gerekti. Liderlerin bunu benimsemesinin çok önemli olduğunu düşünüyorum. İnsanları zorla ofise döndürme yaklaşımlarındaki sorunlardan biri de, 20, 30 ya da 40 yıllık deneyime sahip birinin yüz yüze nasıl çalışılacağını bilmesiyle ilgili rahatlık düzeyi.

Yeni iletişim yollarını öğrenmeniz gerekiyor. Video aracılığıyla iletişim kurmaya ve video paylaşmaya alışmalısınız. Nextdoor’daki ekip üyelerime baktığımda, bazılarının Instagram’da ya da LinkedIn’de büyük çevrim içi kitlelere sahip olduğunu görüyorum. Bundan sonra norm dışı olan değil, norm olan bu olacak.

Artık gerçek anlamda dijital yerliler var. En genç çalışanlar TikTok ve Instagram gibi araçları kullanırken ve video üretirken son derece rahat. Daha yaşlı insanlar içinse tek başınıza kendinizi videoya kaydedip paylaşmak hâlâ tuhaf gelebiliyor. Kariyeriniz boyunca yaptığınız bir şey değil bu.

Bu yalnızca bir örnek. Sanal ortamda nasıl yönetileceğini gerçekten anlamak, geliştirmeye devam etmeniz gereken bir beceri.

David Rice: Bence birçok kişi bunu henüz tam olarak çözemedi. Yöneticilerden bahsediyorum; benden birkaç yaş küçük olan ve sosyal medyada büyümüş birçok insan buna alışkın. Ancak insanlara yaklaşırken çok daha bilinçli olmanız gereken bir ortam bu.

Burada başka bir değişim daha yaşandı. COVID öncesine dair referans noktaları olmayan pek çok kişi uzaktan çalışıyor ve ofiste gözlem yoluyla öğrenilen bazı şeylere maruz kalmıyor. Sence genç profesyonellere profesyonel olmanın ne anlama geldiğini nasıl öğretmeliyiz?

Bryan Power: 2020 ve 2021’de herkes dünyanın nereye gittiğini bildiğini ilan etti. Herkes her şeyi çözmüş gibiydi. 2021’de emin olduğum tek şey şuydu: “Bilmiyorum, bunların hepsi değişecek.” Bu süreç ilerledikçe örüntü daha netleşecek.

Gözlem yoluyla öğrenme fikri, gerçekten değişen temel varsayımlardan biri. Bazıları “Eski yönteme dönelim; hepimiz bir arada olursak iyi şeyler olur” diyor. Ancak en güçlü itiraz şu: “Bu doğru değil.” Ofise geldiğimde bütün gün görüntülü toplantıdayım ve yanımda oturan hiç kimseyle birlikte çalışmıyorum. Dolayısıyla gözlem yoluyla öğrenme sandığınız kadar gerçekleşmiyor.

Liderler için bu farklı. Liderler ofiste dolaşır, herkesi görür, bilgi edinir ve çok sayıda kişiyle kontrol görüşmesi yapabilir. Bunu çevrim içi ortamda yapmak çok daha zor. Ancak bu, çalışan tabanının daha küçük bir alt grubunu oluşturuyor.

Bence artık net olan şu: Yüz yüze olduğunuzda bilinçli davrandığınız, birinin elini sıkmak, gözlerinin içine bakmak ve bağlılık oluşturmak istediğiniz zaman, birlikte yaptığınız şey bir Slack emojisine kıyasla yüz yüze daha anlamlı olur.

Birini gerçekten takdir etmek, teşekkür etmek ya da onu desteklemek istediğinizde, bütün ekip bir aradayken yüksek sesli alkışın etkisini, görüntülü toplantıda ekranda beliren balonlardan daha güçlü hissedersiniz. Bunu daha yoğun yaşarsınız. Bu nedenle insanlar, bu tür şeyleri yapmak için bir araya geldiğinizde bunun daha iyi olduğunu anlıyor.

Ancak insanları yalnızca yüz yüze bir araya getirmek bunu yaratmaz. Özellikle ofisteyken onlardan başka pek çok şeyi yapmaları isteniyorsa. En net görülen şey, yüz yüze olmanın bilinçli bir amaç taşıması gerektiği.

İnsanların aradığı fayda da bu: Ne sıklıkta bir araya gelirseniz gelin, haftalık, aylık, üç aylık ya da yıllık, bir araya geldiğinizde bunun anlamlı olmasını istiyorlar. Buna katılmamak zor.

Fark ettiğim bir şey var: İnsanları bir araya getirdiğimizde ve herkes gerçekten taahhütte bulunduğunda, mutlaka biri “Bir şey yüzünden gelemedim” diyor. Grup da neredeyse şöyle tepki veriyor: “Eğer ciddi bir şeyse elbette anlıyoruz; ama hadi, hepimiz bir araya geliyoruz. Bunu aşabilirdin.”

Burada mesele, grubun birlikte olma amacının bir kişiyi eksik bırakacak olmasına üzülmesi ve bunu bir süre daha tekrarlayamayacak olması. Bu, tepeden inme biçimde “Herkes buraya gelecek” denmesinden tamamen farklı. Grubun kendisi “Birlikte olmak istiyoruz” dediğinde ve bunu hep birlikte yapamamış olmak bir kayıp hâline geldiğinde durum değişiyor.

David Rice: Katılıyorum. Örneğin iş dışında düzenleyen bazı kişilerle konuştuğumda, insanların yaklaşık yüzde 30 oranında bir araya gelmesinin ideal ya da ideale yakın bir miktar olduğu söyleniyor. Bu, onlara aradıkları şeyi veriyor; ama zamanın büyük bölümünde esnekliği ve özgürlüğü de koruyor.

Benim için ilginç olan, esnekliği ne için istediğimiz. Aslında iş dışında bizim için önemli olan bazı şeyleri korumak istiyoruz. Bunu iyi yapmak için yöneticilerin çalışanlarını anlamasını sağlamamız gerekiyor. Herkesin özel hayatının içine girmek zorunda değilsiniz; ancak insanları ve onlar için önemli olan şeyleri anlamalı ve bunları çalışma biçimlerine dahil etmelerine yardımcı olmalısınız. Bunu işleyişin bir parçası hâline getirmelisiniz.

Bunu fazla kişisel olmadan yapmak için ne önerirsin? İnsanların zamanlarını korumalarına ve ondan en iyi şekilde yararlanmalarına nasıl yardımcı olursunuz?

Bryan Power: Bunu bana patronum Marissa Mayer öğretti. Kendisi Yahoo’nun CEO’suydu ve Google’ın ilk çalışanlarından biriydi. Bu yaklaşımı çok seviyorum; çünkü fazla müdahaleci olmadan, sizin için çalışan birini önemsediğinizi ve samimiyet gösterdiğinizi dengeli biçimde ortaya koyuyor.

Sizin için çalışan birine şu soruyu sorun: “Senin için gerçekten önemli olan ve şirket buna müdahale ederse şirkete, hatta bana kızmana neden olacak tek şey nedir?” Tek bir özel şey sorun.

Biri şöyle diyebilir: “Çocuklarımla akşam yemeğinde evde olmak benim için önemli. Gerekirse sonrasında çevrim içi olabilirim; ama akşam yemeğini kaçırdığımda ertesi gün iyi çalışamıyorum.” Ya da “Saat 08.00’de bir dönüş ya da yoga dersim var. Eğitmeni çok seviyorum. Buna gidebiliyorsam…”

Bir yönetici olarak bunu korumamak ya da o sırada çalışanı rahatsız etmek anlamsız olur. Bunu koruduğunuzda çalışan şunu hisseder: “Sen benim yöneticimsin ve bütün bu işleri yapmamı sağlaman gerekiyor; ama aynı zamanda enerjinin bir kısmını iş dışında ihtiyaç duyduğum şeyleri elde edebilmem için kullanıyorsun.”

Bütün hayat hikâyelerini anlatmaları gerekmez. Sadece o tek şeyi paylaşırlar. Böylece çalışan ne kadarını ve neden paylaşacağını rahatça belirleyebilir. Bu, “Biz sadece birlikte iş yapıyoruz” kabuğunu biraz kırar.

David Rice: Katılıyorum. Kişisel bir örnek vereyim. Bir yöneticim Liverpool FC’ye ne kadar bağlı olduğumu biliyordu. Maçlar iş günlerinde, genellikle saat üç civarında olurdu. Sabah 07.00’de işe gelirdim ve saat üçte hâlâ oradaysam bana bakıp “Hâlâ burada ne yapıyorsun? Hadi, çık git” derdi.

İşimi yaptığımı biliyordu; ama bu tek şey benim için çok önemliydi. Arkadaşlarımla birlikte olmak ya da en azından maçı izleyebileceğim bir yerde bulunmak istiyordum. Bunun benim için ne kadar önemli olduğunu anlatamam. Hâlâ onun sahip olduğum en iyi yöneticilerden biri olduğunu düşünüyorum.

Bryan Power: Bu basit şeyler karşılıklılık yaratıyor. Yöneticiniz iş dışında yapmak istediğiniz şeyi yapmanıza izin verme arzusunu gösteriyorsa, siz de çağrı geldiğinde karşılık vermeye daha istekli oluyorsunuz.

David Rice: Kesinlikle. Yapay zekâdan bahsetmeden herhangi bir sohbeti tamamlayamayacakmışım gibi hissediyorum. Nextdoor’da yapay zekânın benimsenmesi etrafındaki kültürel dönüşüme liderlik ediyorsun. Sence yapay zekâ ruh sağlığı ve sınır koyma ile nasıl kesişiyor?

Bryan Power: Yapay zekâ çılgınca. Yaklaşık 30 yıldır teknoloji sektöründeyim ve pek çok dönüşüm dalgası gördüm. Bu, hiç şüphesiz büyük bir dalga; belki de şimdiye kadarki en büyüğü. Bilmiyorum. Ancak işlerin yapılma biçimini gerçekten değiştiriyor.

Şu anda her şeyin karmaşık olduğu bir dönem. Yapay zekânın herkes için ne anlama geleceğine dair kesin hükümler havada uçuşuyor. Bunun hiçbir şey ifade etmeyeceğine dair karşı görüşler de ortaya çıkıyor. İstediğiniz her görüşü bulabilirsiniz.

Bu bana evden çalışma dönüşümünün ilk dönemlerini hatırlatıyor. “Evden çalışma iki yıl içinde bitecek” diyenler vardı; “Ofise asla dönmeyeceğiz” diyenler de. Yapay zekânın gerçekten ne yapacağına dair görüş aralığı da böyle.

Bir yandan, Nextdoor’da bu konuyu konuşurken hâlâ yolumuzu bulmaya çalışıyoruz. Pek çok kişi için büyük bir korku unsuru var: Belki hepimiz işimizi kaybederiz; belki de bütün genç ya da orta düzey çalışanlar işlerini kaybeder.

Şirketlerin, insanların kariyerleri ve geçimlerini sağlamak için kazandıkları para söz konusu olduğunda bu korkuyu küçümsemesinin yanlış olduğunu düşünüyorum. Özellikle manşetlerde “Bu işleri ortadan kaldıracağız, böylece küçük şirket daha fazla para kazanacak” gibi ifadeler varken bu çok stresli.

Bunu toplum genelinde böyle uygularsanız iyi bir sonuç ortaya çıkmaz. Ancak başka yollar da var: “Artık nefret ettiğiniz işi yapmak zorunda kalmayacaksınız; gerçekten sevdiğiniz şeylere zaman ayırabileceksiniz.” Bu, herkesin arzularını bir araya getirmeye başlıyor.

Her şey hâlâ belirsizken, öğrendikleriniz ve öğrenme sürecine insanların nasıl katılabileceği konusunda olabildiğince açık olmanız gerektiğini düşünüyorum. Nextdoor’da yapmaya çalıştığım şey şu: Amaç insanlardan kurtulmak değil. Gerçekten değil.

Şu anda yaklaşık 500 çalışanımız var. 500 kişiyle 2.000 kişilik bir şirket gibi faaliyet göstermeyi, 500 kişilik bir şirket gibi çalışıp daha az insana ihtiyaç duymayı tercih ederim.

Daha yaratıcı ve etkili işler yaparak herkesin kapasitesinden daha fazla yararlanmayı nasıl sağlayabiliriz? Bence insanları çözmeye çalıştığınız sürece dahil etmenin yolu bu. Çünkü çözülmekte olan bütün meseleler, ön saflardaki insanlar tarafından çözülüyor. Gerçekleşecek yeniliği harekete geçirmek için tam olarak bu insanları etkinleştirmeniz gerekiyor.

David Rice: Katılıyorum. Bence insanlar büyük fırsatı kaçırıyor: Daha az kişiyle aynı miktarda işi yapmak değil, daha fazlasını yapmak. Görüşler arasındaki aralıktan bahsetmen ilginç. Geçenlerde birine, şimdiye kadar gördüğüm ve olasılık aralığı “Bütün sorunlarımızı çözebilir” noktasından “İnsanlığın yok olmasına neden olacak” noktasına uzanan tek teknolojinin bu olduğunu söylüyordum.

Hayatım boyunca böyle bir duygu aralığı yaratacak bir şey olacağını hiç düşünmemiştim. Ama buradayız.

Pekâlâ, bu çok iyi bir sohbet oldu. Seninle konuşmaktan keyif aldım. Bitirmeden önce her konuğumla yaptığım birkaç şeyi yapmak istiyorum.

İlk olarak, insanlara sana nereden ulaşabileceklerini ve neler yaptığın hakkında daha fazla bilgiyi nereden edinebileceklerini anlatma fırsatı vermek istiyorum.

Bryan Power: Teşekkür ederim. Büyük bir içerik üreticisi değilim; bu alanı senin gibi insanların doldurmasını seviyorum. Son birkaç yılda yaşanan ve beni gerçekten mutlu eden şeylerden biri, insan topluluğunun genel olarak paylaşmaya, iş birliğine ve birbirimizle konuşmaya daha fazla yönelmesi.

Yaptığın işi gerçekten takdir ediyorum. Bana ulaşmanın en iyi yolu LinkedIn’de beni takip etmek olur. Adım Bryan Power. Yaşım gereği, ilk teknoloji platformlarının çoğunda gerçek adımı almış durumdayım. Fikir paylaşmak, nerede konuşacağımı öğrenmek ve benzeri şeyler için beni orada bulabilirsiniz.

David Rice: Harika. İkinci olarak, podcast’te küçük bir geleneğimiz var. Konuyla ilgili olsun ya da olmasın, bana bir soru sorma fırsatına sahipsin. İstediğin her şeyi sorabilirsin. Söz sende.

Bryan Power: Bence çok iyi bir konumdasın. Çok sayıda ilginç insanla konuşuyorsun. Harika sohbetler gerçekleştiriyorsun. Şu sıralar gerçekten öğrendiğin, daha derinlemesine anlamaya çalıştığın bir şey nedir?

David Rice: Sana söyleyeyim, bu “vibe coding” meselesi. Bana bazı şeyleri yapma imkânı veriyor; normalde bunlara yaklaşamazdım bile. Birçok durumda bunları inşa etmesi için kime ödeme yapacağımı dahi bilemezdim.

Üzerinde çalıştığım bir şey vardı. İlk başta, bir sınavı tamamladığınızda, işe almak istediğiniz role ve becerilere göre kişilik değerlendirmeleri öneren bir araçtı. Bunu ilginç buldum; çünkü pek çok kişi kişilik değerlendirmelerinden şikâyet ediyor. Benim sorum şuydu: Belki de yanlış olan değerlendirmeyi kullanıyorsunuzdur. Sonuçta bunlardan yaklaşık 500 tane var.

Bunu onunla oluşturabildim. Daha sonra işten çıkarma etkisi analiz aracı üzerinde çalıştım ve aksi hâlde nereden başlayacağımı bilemeyeceğim şeyleri görselleştirebildi.

Şimdi bütün bu potansiyel araçları düşünüyorum. Performans yönetimi düzeni nasıl olmalı? Gelecekte ortaya çıkacağını düşündüğümüz rollere becerileri nasıl eşleyebiliriz? Roller geliştikçe insanların sahip olduğu becerileri nasıl haritalandırabiliriz?

Yapay zekâ konuşmasında beni biraz çıldırtan ve birçok insanı da çıldırttığını düşündüğüm şey şu: İnsanlar hep “İşinizi elinizden alacak olan şey yapay zekâyı kullanan biri” diyor.

Belki bunun tamamen doğru olmadığını görüyoruz. Ancak Dünya Ekonomik Forumu gibi kuruluşlar bunun 11 milyon iş yaratacağını ve 9 milyon işin yerini alacağını söylüyor. Peki bu yeni işler neye benzeyecek? Kimse bilmiyor. Ortada hiçbir ayrıntı yok.

Bryan Power: Bunu yapıyor olman harika.

Bir iyimser olarak, insanların kendi mühendislik ekiplerine ihtiyaç duymadan kendi uygulamalarını, araçlarını ve teknolojilerini geliştirebildiği bir gelecek, dünya çapında yaratıcılığın önünü açacak büyük bir imkân. Bence bu harika.

İkinci olarak, bunu nerede gördüğümü hatırlamıyorum ama Excel’in finansal verimlilik için büyük bir dönüşüm sağladığını okumuştum. Finans alanındaki bütün işleri ortadan kaldırmadı. Yapay zekâ muhtemelen Excel’den daha güçlü; ancak bu, artık bu işleri yapan herkesin ortadan kalkacağı anlamına gelmiyor. Sadece ideal olarak zamanınızı yeni şeyler yaparak geçirmeniz anlamına geliyor.

David Rice: Yaratıcılığınızı, “Bunu nasıl kullanacağım?” sorusuyla harekete geçiriyor. Kalem ya da gitarı nasıl kullanacağınızı düşünmeniz gibi.

İnsanların çekincelerini anlıyorum; benim de çekincelerim var. Ancak bu teknoloji burada ve ortadan kaybolacak gibi görünmüyor. Bu nedenle onunla nasıl yaşayacağımızı çözmemiz gerekiyor.

Bryan Power: Çalışanlarımız ve herkes için aciliyet duygum şu: Onu uygulayın, deneyin ve öğrenin. Bir enstrüman buna harika bir örnek. Pratik yapmaz ve hata yapmazsanız enstrüman çalamazsınız. Bence herkes bunun içinde bir değer bulabilir.

David Rice: Ona nasıl komut vereceğinizi ve istediğiniz sonucu nasıl alacağınızı öğrenmek ilginç. Birkaç yıldır sürdürdüğüm bir yolculuk bu. Ne kadar ilerlediğini görmek şaşırtıcı; ama bazı açılardan benim de nasıl geliştiğimi ve onunla nasıl konuşacağımı anlamayı öğrendiğimi görmek de ilginç.

Bu nedenle felaket senaryolarına bu kadar fazla yönelmememiz gerektiğini düşünüyorum. Bryan, bu sohbet ve bugün zaman ayırdığın için gerçekten teşekkür ederim.

Bryan Power: Beni davet ettiğin için teşekkürler David.

David Rice: Memnuniyetle.

Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bültene abone olun. En yeni içeriklerimizin tamamını alacaksınız. Bu yıl yaklaşan çok sayıda güzel etkinliğimiz var; mutlaka göz atın.

Bir sonraki bölüme kadar felaket senaryolarına kapılmayın.