Yöneticileri İyi Oluşun Beş Sütunu Yoluyla Nasıl Güçlendirebiliriz?

Deşifreyi Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak deşifre etmeyi deniyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmıyor.

Elena Agaragimova: Bugün yönetici pozisyonlarında bulunan yöneticilerin en az yüzde 60’ı etkili bir şekilde yönetmek için gerekli deneyime veya kaynaklara sahip değil. Ayrıca birçok şirkette, bir kişi bireysel katkı sağlayan bir çalışandan insan yöneticisine terfi ettirildiğinde kendisine çok az eğitim veriliyor.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve sizin mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Elena Agaragimova. Kendisi yetenek gelişimi lideri ve profesyonel koçluk danışmanlığı SHFT!’nin kurucusu. Şu anda yöneticilerin iş yerinde yaşadığı deneyimleri ve onları iyi oluş ile yetenek gelişimi yoluyla nasıl güçlendirebileceğimizi konuşacağız.

Elena, hoş geldin.

Elena Agaragimova: Teşekkür ederim. Seninle sohbet etmek her zaman güzel.

David Rice: Kesinlikle.

Öncelikle bize biraz kendinden bahset. Daha önce birkaç oturumumuza, panel tartışmalarımıza ve benzeri etkinliklere katıldın. Ancak podcast dinleyicilerine biraz kendinden, bugün bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden ve SHFT!’yi kurmana neyin öncülük ettiğinden söz eder misin?

Elena Agaragimova: Elbette. Yaklaşık 14 yıldır yetenek gelişimi alanında çalışıyorum. Farklı görevler üstlendim; kariyerime yükseköğretim alanında başladım, ardından kurumsal öğrenmeye geçtim ve performans ile iyi oluş üzerine birkaç işletme kurdum.

Bir şeyler başlattım, sonra sonlandırdım; yani yetenek gelişimi alanında çok fazla deneme yaptım. Bunları dünyanın farklı ülkelerinde de gerçekleştirdim. Böylece insan gelişiminin dünyanın farklı bölgelerinde nasıl göründüğünü gözlemleme fırsatım oldu. Bu her zaman ilginçti. Sanırım bu deneyimler beni SHFT!’yi kurmaya yöneltti. Buradaki amaç, özellikle yöneticilere bütüncül bir bakış açısıyla yetenek gelişimini ele almak.

Bütüncül kelimesi bugünlerde oldukça sık kullanılıyor. Ancak asıl mesele, insan olarak kim olduğumuzun temeline dönmek ve en yüksek performansımızı gösterebilmek için nelere ihtiyaç duyduğumuzu hatırlamak. Bugünkü konuşmamızda ele alacağımız sütunlardan bazıları da bunlar.

Bu konuya birazdan döneceğim. Ancak temel olarak bu fikir, hiç olmadığı kadar meşgul, kaygılı ve sağlıksız olduğumuz gerçeğinden ortaya çıktı. Sağlık hizmetlerine ve geçmiş yüzyıllarda sahip olmadığımız pek çok imkâna erişimimiz olmasına rağmen durum böyle.

Bu da beni şu düşünceye yöneltti: Belki bir şeyleri yanlış yapıyoruz ve yetenek gelişimine farklı bir yaklaşım getirmemiz gerekiyor. Kuruluşlarda çalışan bağlılığı oranları genel olarak düşüyor. Yöneticiler hâlâ zorlanıyor. Daha iyiye gitmemiz gerekirken gitmiyormuşuz gibi görünen pek çok şey yaşanıyor.

SHFT! ve SHFT! olarak benimsediğimiz yaklaşım da buradan doğdu. Aynı zamanda podcast yayıncısıyım ve bu konular hakkında konuşmayı seviyorum. “Shift with Elena Agar” benim podcastim. Senin gibi insanlarla konuşmak da her zaman keyifli.

David Rice: Yöneticileri güçlendirme fikri ve bunu nasıl yapabileceğimiz hakkında konuşarak başlayalım. Yöneticiler için son birkaç yıl oldukça zorlu geçti. İş gücü daha dağınık hâle geldikçe birçoğunun çalışma biçimini ciddi şekilde değiştirmesi gerektiğini düşünüyorum. Üstelik üstlerindeki liderlik tarafından da kısıtlanmış olabilirler. Bütün bunlar, kendi hayatları olan insanlar olarak yaşadıkları kişisel zorlukları hesaba katmıyor.

O hâlde soru şu: Yöneticilerin şu anda neye ihtiyacı var?

Elena Agaragimova: Harika bir soru. Öncelikle bu soruyu sormayı unuttuğumuzu düşünüyorum. Yöneticilerin ilham veren liderler ve stratejik düşünürler gibi davranmasını, işlerini yapmasını ve ekip üyelerini motive etmesini bekliyoruz.

Aynı zamanda işi ileriye taşımalarını ve tükenmişlik yaşamamalarını istiyoruz. Yani onlardan birbiriyle rekabet eden tüm bu talepleri aynı anda yönetmelerini bekliyoruz. Ancak çoğu zaman geriye çekilip işletme, ekipleri, kendileri ve kariyerleri için strateji düşünmeye ayıracak zamanları olmuyor.

Bence ihtiyaç duydukları şeyleri üç başlık altında toplayabiliriz. Birincisi eğitim ve mentorluk. Okuduğum son istatistiklere göre yöneticilerin yaklaşık yüzde 60’ı nasıl yöneticilik yapacağını gerçekten bilmiyor. Bugün yönetici pozisyonunda bulunan yöneticilerin en az yüzde 60’ı etkili bir şekilde yönetmek için gerekli deneyime veya kaynaklara sahip değil.

Bir kişi bireysel katkı sağlayan bir çalışandan insan yöneticisine terfi ettirildiğinde birçok şirket çok az eğitim veriyor. Bazen yalnızca kısa bir video izletiliyor: “Artık yöneticisiniz.” Bu videolar genellikle insan yönetimi yerine sistemlere odaklanıyor. Performans değerlendirmelerinin nasıl yapılacağı, bilgilerin nereye girileceği veya performans geliştirme planlarının nasıl hazırlanacağı anlatılıyor.

Bu, yöneticiliğin insan yönetimi boyutundan çok görev odaklı kısmı. Bu nedenle çok az yönetici yeni görevine uygun eğitim, koçluk ve mentorluk alıyor. Yönetici olan kişilerden biriyseniz, insan kaynaklarından ve liderlerinizden destek ve kaynak isteyin. Bu konular size daha önce sunulmamış olsa bile hangi imkânların bulunduğunu öğrenin.

İnsan kaynakları uzmanı veya yöneticileri kendisine bağlı çalışan bir lider iseniz, şu soruyu sorun: Bu kişilere yeni görevleri için uygun bir yeniden tanıtım ve işe alıştırma süreci sunuldu mu? Çünkü aynı şirket ve ekip içinde olsalar bile bu neredeyse yeni bir görevdir.

Ayrıca bazı yöneticiler daha önce meslektaşı oldukları kişilerin yöneticisi hâline geliyor. Bu da ciddi bir çatışma potansiyeli yaratıyor. Onlara bu geçişte mentorluk yapmak ve kuruluş içinde kendilerini yeniden konumlandırmalarına yardımcı olmak çok önemli. Bu, eğitim ve mentorluğun ilk kısmı.

İkinci konu süreçler ve sistemler. Burada rolü yeniden tanımlamak gerekiyor. Yeni bir yönetici olarak veya başka yöneticileri yöneten bir lider olarak beklentileri yeniden belirlemelisiniz.

Bu yöneticinin yeni rolü neye benziyor? Artık bireysel katkı sağlayan bir çalışan olmadığına göre neye göre değerlendirilecek? Birçok şirket yöneticileri, ekip üyelerinin performansına göre değerlendiriyor. Ekip üyeleri gelişiyor ve terfi ediyorsa iyi değerlendirme alıyorsunuz. Gelişmiyorlarsa bu sizin performansınızı da olumsuz etkiliyor.

Bunu önceden bilmiyorsanız, yıl sonu performans değerlendirmesinde hiç farkında olmadığınız kriterlere göre değerlendirildiğinizde büyük hayal kırıklığı yaşayabilirsiniz. Bu nedenle rolü yeniden tanımlamak gerekiyor.

Ayrıca yöneticilerin stratejik düşünürler, ilham veren liderler ve ekiplerinin motivasyon kaynağı olmalarını bekliyoruz; fakat onları her gün beş veya altı saat toplantılara sokuyoruz. Bu da tüm bu görevleri yerine getirebilmeleri için gerekli zihinsel kapasiteyi kullanmalarını zorlaştırıyor.

Yöneticilerinizin başkalarını geliştirmeye ve daha geniş bir stratejik uyum üzerine düşünmeye zaman ayırmasını istersiniz. Ancak görevlerin devredilebilmesini sağlayan bir sistem kurmadıysanız ve yöneticinize delegasyon yapmayı öğretmediyseniz, günlük işlerle boğuşmaya devam ederler.

Üçüncü konu liderlik stratejisi. Yöneticiler çok ilginç bir konumdadır; aşağıya, yukarıya ve yatay olarak yönetirler. Genellikle kendilerine bağlı çalışan meslektaşlarından pek çok soru ve endişe alırlar. Liderlikten gelen beklentiler ve şirketin nereye büyüdüğü konusunda net bir strateji yoksa yönetici için bu durum daha da zorlaşır.

İdeal olarak yöneticiyi, bugün yönetici, gelecek yıl kıdemli yönetici, daha sonra direktör olabileceği ve gelişimini sürdürebileceği bir konuma yerleştirmek istersiniz. Böyle bir büyüme stratejisi, yöneticiyi kendisine bağlı çalışanların kendi rolünü devralmaya hazırlanmasını sağlamaya motive eder.

Yönetici olarak göreviniz, altınızdaki insanların gelişmesini ve sonunda sizin rolünüzü devralmasını sağlamaktır. Böylece siz de kariyerinizde ilerleyebilirsiniz. Herkes kariyer basamaklarını tırmanır. Ancak liderlik ileriye dönük bir strateji oluşturmazsa yöneticiler projeler ve müşteriler hakkında sorularla karşılaşır, fakat şirketin uzun vadeli planını bilmedikleri için cevap veremezler.

Yapay zekâ ve diğer hızlı değişimler nedeniyle insanların çok sayıda sorusu var. Orta kademe yönetim bu soruların ortasında kalıyor; çünkü sorular kendilerine geliyor, ancak tüm cevaplara sahip değiller.

David Rice: Ne demek istediğini anlıyorum. İnsanların iyi iş yaptıkları için terfi ettirilip yönetici oldukları kuruluşlar gördüm. Ancak kendilerine o kadar az rehberlik sağlanıyor ki, daha önce çalıştıkları yöneticileri taklit etmeye çalışıyorlar. O yöneticiler etkili değilse sonuç felaket olabilir.

Elena Agaragimova: Evet.

David Rice: Bireysel iyi oluşu yetenek yönetimine entegre etmek için beş sütundan söz ediyorsun. Bunlar çoğumuzun bildiği, ancak özellikle yönetici veya lider gibi talepkâr bir roldeyken dengelemekte zorlandığı konular. Bizi bu beş başlıktan geçirir misin? İnsanlara koçluk yaparken bu alanlarda gelişime nasıl odaklanıyorsun?

Elena Agaragimova: Araştırmalar, yöneticilerin kuruluşlardaki en fazla tükenmişlik yaşayan görev düzeyi olduğunu gösteriyor. Bunun nedeni az önce konuştuğumuz zorluklar. Odaklandığımız beş sütun fiziksel hareket, zihinsel dayanıklılık, kariyer tatmini, sosyal bağlantılar ve beslenme eğitimidir.

Beslenme konusu insanları şaşırtabiliyor, ancak birazdan anlamlı hâle gelecek. Fiziksel sağlıkla başlayalım. İnsan kaynakları ekipleri, yöneticilerin sağlık ve iyi oluşlarını korumalarına yardımcı olmak için hangi yan hakları ve imkânları sunabileceklerini bu konuşmadan çıkarabilir.

En iyi performansımızı gösterebilmek ve yaratıcı, üretken olup karar verebilmek için iyi bir fiziksel durumda olmamız gerekir. Buradaki amaç beden imajı açısından mükemmel bir vücuda sahip olmak değil. İyi fiziksel durum; yeterince uyumak, stres düzeyini yönetmek ve gün boyunca keyif aldığınız şeyleri yapmaktır.

Sağlığınıza tepkisel değil, daha proaktif yaklaşmanız gerekir. Kendi sağlığınızın sorumluluğunu üstlenmek çok önemlidir. Bir veya iki şey seçmeniz gerekirse, ne kadar iyi uyuduğunuzu ve gün boyunca ne kadar hareket ettiğinizi değerlendirin. Uyku; performans, sağlık ve uzun vadeli yaşam süresi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

İkinci sütun zihinsel dayanıklılıktır. Fiziksel olarak daha iyi hissettiğinizde daha iyi kararlar verme olasılığınız artar. Buradaki amaç gelişim odaklı bir zihniyet oluşturmaktır. Bu çağda olumsuz, mağdur ve kaygılı bir zihniyete kapılmak kolaydır. Bunun yerine düşüncelerinizin ve düşünme sürecinizin farkında olun, dayanıklılığınızı geliştirin ve yalnızca soruna odaklanmak yerine çözümler arayın.

Üçüncü sütun kariyer tatminidir. Yönetici olarak terfi ettiyseniz, umarız gerçekten bu rolde olmak istediğiniz içindir. Ancak birçok yönetici bu görevi istemiyor. Sadece iyi iş yaptıkları için terfi ediyorlar.

Birlikte çalıştığım yöneticilerden biri insanlarla ve müşterilerle çok iyiydi. Teknik bir görevden insan yönetimine geçti ve sonunda şirketten ayrıldı. Çünkü yaptığı işte iyi olsa da bunu yapmak istemiyordu. Kariyer tatmini teknik alandaydı; insan yönetiminin getirdiği çatışmalarla uğraşmak istemiyordu.

Herkes yönetici olmak istemez ve herkesin yönetici olması gerekmez. Bir Gallup raporuna göre insanların yalnızca yüzde 10’u yönetici olmak için gerekli becerilere sahip. Çoğumuzun bu konuda eğitime ihtiyacı var; çoğumuza doğal olarak gelmiyor ve birçoğumuz bunu yapmak istemiyor.

Bu nedenle insanları terfi ettirirken veya işe alırken bunun gerçekten istedikleri şey olduğundan emin olun. Artık bireysel katkı sağlayan çalışan olmayacaklarını, başkalarını yönetmeleri gerekeceğini anlamalarını sağlayın.

Son iki sütun sosyal bağlantılar ve beslenme eğitimidir. Yöneticilerin destek, ağ ve topluluk sahibi olması önemlidir. Kariyer basamaklarında yükseldikçe yalnızlığın arttığı söylenir; ancak böyle olmak zorunda değildir.

Orta kademe yöneticilik düzeyinde, kendiniz için neredeyse bir yönetim kurulu oluşturmanız gerekir. Kurum içinden veya dışından diğer yöneticilerle, mentorlarla ve koçlarla bağlantı kurun. Yeni görevinizde neler yaşadığınızı anlayan, sizi destekleyebilecek ve kaynak paylaşabilecek bir topluluğunuz olsun.

İnsan yönetimini öğrenmek hiçbir zaman sona ermez. Mentorluk yaptığınız, yönettiğiniz ve gözettiğiniz her kişi farklı bir yaklaşım gerektirir; çünkü insanlar karmaşıktır.

Son sütun beslenme eğitimidir. Bunu yakın zamanda beş sütuna ekledim ve şu anda sertifikalı beslenme uzmanlığı eğitimi alıyorum. Eğitmen olarak yaptığım çalışmalarda enerji seviyelerimizle ne yediğimiz arasında büyük bir bağlantı görüyorum.

Gıda sistemimiz ne yazık ki her zaman iyi seçenekler sunmuyor. Seçimlerimiz var, ancak sağlığımız için daha iyi seçim yapma hakkımız olduğunu bazen unutuyoruz. Tam gıdalar tüketmek, mümkünse evde yemek pişirmeye daha fazla zaman ayırmak ve yeterli protein almak önemli.

Yaşlandıkça protein almak özellikle önem kazanıyor. Beslenmenin genel performansımızı, çalışma biçimimizi ve karar verme yeteneğimizi etkilediğini gösteren birçok araştırma var. Hangi beslenme düzenini takip ederseniz edin, uygun besinleri almanız gerekiyor.

Kortizol düzeyleri ve kafein tüketimi üzerine de birçok çalışma yapıldı. Güne iki veya üç fincan kahveyle başlayıp akşamı bir kadeh şarapla bitiren kaç kişi tanıyorsunuz? Uyanmak için enerjiye, günün sonunda sakinleşmek için de başka bir şeye ihtiyaç duyuyoruz. Bu normal değil.

Beslenme; bağırsak sağlığınızı, enerjinizi ve genel sağlığınızı etkiler. Pek çok rahatsızlık bağırsaklardan kaynaklanır. Sindirim sorunları, yüksek tansiyon veya hareketsiz yaşam tarzından kaynaklanan güçlüklerle uğraşıyorsanız en iyi performansınızı göstermeniz zorlaşır.

Uzaktan çalışmak ve bütün gün masa başında oturmak da buna eklenir. Üzerine vücudumuzun işleyemediği sağlıksız şeyleri tükettiğimizde genel sağlık ve performansımız olumsuz etkilenir. İşte bu beş sütun bunlardır.

David Rice: Yöneticiler için topluluktan söz ettin. Yöneticilerin ekipleriyle ilişkileri hakkında çok konuşuyoruz, ancak yöneticiler arasındaki bağlantı üzerinde biraz durmak istiyorum. Bu desteği nasıl oluşturabilir, insanların birbirinden öğrenmesini ve geleceğin yöneticilerine öğretmesini nasıl sağlayabiliriz?

Elena Agaragimova: Dinleyen herkese soracağım ilk soru şu olurdu: En iyi yöneticilerinizi elde tutmak için ne yapıyorsunuz? Yapmanız gerektiğini bildiğiniz hâlde yapmadığınız şey nedir? Topluluk oluşturmak bunun bir parçası olabilir.

Yöneticiler rollerinde başarılı olmak için gerekli desteği ve kaynakları alıyor mu? Yöneticiler o kadar meşgul olabiliyor ki desteğe ihtiyaçları olduğunu fark ettiklerinde çoğu zaman çok geç oluyor. Tükenmişlik yaşıyor ve onlarla ilgilenmediğiniz için kuruluşunuzdan ayrılıyorlar.

Bu noktada öğrenme ve gelişim uzmanı danışman olarak devreye girer. Yöneticilerin ekiplerindeki veya projelerindeki zorlukları paylaşmak için bir araya geldiği akran grupları oluşturabilirsiniz. Her beş veya altı haftada bir ya da üç ayda bir bir çalışma grubu düzenleyebilirsiniz.

Uzaktan çalışıyorsanız insanları bir araya getirip ekiplerini geliştirmelerine yardımcı olabilirsiniz. Uzaktan ortamda yaratıcılık, insanlar aynı odada olmadığında o kadar kolay akmıyor. Bu nedenle kıdemli yöneticileri yılda bir veya iki kez bir araya getirip işletme, ekipler ve bireyler için ileriye dönük fikirler geliştirmek faydalı olabilir.

Ayrıca yöneticilerin farklı topluluklara katılmasını sağlayabilir, dışarıdan yönetici koçlarıyla çalışabilir veya grup koçluğu oturumları düzenleyebilirsiniz. En önemlisi, bunu yapabilecekleri alanı yaratmaktır. Eğitim ve çalışma grupları bir ceza gibi hissettirilmemeli; teşvik edilmelidir.

David Rice: Davranışsal verilerle de ilgileniyorum. İş yerlerinde kullandığımız teknolojiler sayesinde artık çok fazla verimiz var. Bu veriler yönetici gelişimine yaklaşımımızı şekillendirmemize yardımcı olabilir mi?

Elena Agaragimova: Yöneticilerin nasıl çalıştığını değerlendirmek için en kullanışlı verilerden biri, belirli yöneticilerin ekiplerindeki çalışan devir oranı veya elde tutma oranıdır. Çıkış mülakatları da bunun için çok değerlidir.

Ekip üyelerinin performans değerlendirmelerini tamamlayıp tamamlamadığını, gelişip gelişmediğini, kendilerini geliştirmeye devam edip etmediğini ve kaç kişinin terfi ettiğini inceleyebilirsiniz. Ekip üyeleri terfi etmiyor, gelişmiyor veya temel performans göstergelerini karşılamıyorsa, bu yöneticiye yatırım yapması için yeterli zaman verilip verilmediğini sorgulamalısınız.

Çalışanlar şirketlerden değil, yöneticilerden ayrılır. Belirli bir yöneticinin projesinde çalışanlar tükenmişlik yaşıyorsa, hastalık izni alıyorsa veya hiç izin kullanmıyorsa bu da bir göstergedir. Bunlar hızlıca inceleyebileceğiniz ve önemli içgörüler sağlayabilecek alanlardır.

David Rice: Yetenek gelişimi çalışmalarının kuruluş hedefleriyle uyumunu inceleyeceğin bir konuşman var. Sence çoğu işletme bu konuda nerede yetersiz kalıyor?

Elena Agaragimova: Öğrenme ve gelişim veya insan kaynakları uzmanıysanız, müşteri hizmeti sunan kişi gibi davranmaktan danışman gibi davranmaya geçmeniz gerektiğini düşünüyorum. Geleneksel olarak kuruluşlar bize “Beş ekip üyemizi zaman yönetimi konusunda eğit” der. Biz de bir program hazırlayıp eğitimi veririz; ancak çoğu zaman hiçbir şey değişmez.

Bunun yerine amacın ne olduğunu, neyi başarmaya çalıştığınızı ve zaman yönetimi eğitimi düşünmenize neden olan sorunların neler olduğunu sormalıyız. Sadece talebi yerine getirmek yerine danışman gibi davranmalıyız.

Gerekli olduğunda itiraz etmeli ve paydaşları eğitmeliyiz. Bu yaklaşım kuruluşlarımızı tepkisel olmaktan çıkarıp proaktif hâle getirmemize yardımcı olur. Pek çok kuruluşta yalnızca işleri yetiştirmeye çalıştığımız için tepkisel davranıyoruz. Sonra bunun bir şirket kültürüne dönüştüğünü görüyoruz.

Ekiplerin hangi gelişime ihtiyaç duyacağını, performans sorunlarını, yedekleme planlamasını, insanların nasıl terfi edeceğini ve çalışanlarımızı nasıl elde tutacağımızı önceden düşünmeliyiz.

Paydaş yönetimi de önemli. Danışman olarak gerçek veriler sunmalısınız. Devamsızlık, iş başında bulunmama, tükenmişlik nedeniyle artan sağlık hizmeti maliyetleri kuruluşlara milyonlarca dolara mal olabilir. Proaktif bir yaklaşımla önlenebilecek sorunlar için milyonlar harcanıyor.

Bu yalnızca bugün ne kadar para kaybettiğinizle ilgili değil; kuruluşunuzun güncelliğini koruma, büyüme ve insanların çalışmak istediği bir şirket olma kapasitesiyle de ilgilidir.

David Rice: Son dönemde “kurucu modu” fikri hakkında çok konuşuluyor. Yüzeyde bu yaklaşımın yöneticileri etkisizleştirebileceğini, yabancı oldukları yöneticilerle doğrudan iletişim kurarak üzerlerinde baskı yaratabileceğini düşünüyorum. Bu fikir hakkında ne düşünüyorsun?

Elena Agaragimova: Kurucunun veya şirket başkanının gelip bir yöneticinin planladığı her şeyi geçersiz kılması ve yürütülen işi kesintiye uğratmasından söz ediyorsun.

David Rice: Evet. Yöneticinin doğrudan bağlı çalışanlarına giderek onları yönlendirmesi; bu, düzenli olarak yapılan bir atlama düzeyi yönetimi gibi.

Elena Agaragimova: Bu tür kişilerle karşılaştım. Gerçek şu ki ya bunu kabul etmek ya da değişmek zorundasınız. Bazı insanlar değişmeyecek. Kurucu modundaysanız şirketinize ve ekiplerinize zarar verdiğinizi, en iyi insanların ayrılacağını kabul etmelisiniz.

En başarılı çalışanlar üretmek, uygulamak ve inşa etmek ister. Bunu yapmaları sürekli engellenirse cesaretleri kırılır. Sonunda tükenir ve ayrılırlar. Bu sürdürülebilir bir çalışma biçimi değildir.

Kurucuysanız bunu kabul etmeli veya değişiklik yapmalısınız. Bir yönetici koçuyla çalışabilir, değerlendirme yaptırabilir ve kendinize gerçekçi bir bakış sunabilirsiniz. Böyle bir kişiyle çalışıyorsanız bazen onu yönetmenin mümkün olmadığını kabul etmeniz gerekir.

Kurucuların bunu mutlaka kötü niyetle yaptığını düşünmüyorum. Çoğu zaman farkında değiller. Farkındalık oluşturmanın en iyi yolu, ekipler üzerindeki etkisini ve yarattığı kesintilerin sonuçlarını somut biçimde göstermektir.

Örneğin bir ekip müşteri projesi üzerinde çalışırken kurucu gelip işi durdurur ve başka bir şey isterse, bunun müşteri ilişkisini nasıl etkilediğini gösterebilirsiniz. Süreç rayından çıkar, şirket zarar görür ve çalışanlar bir süre sonra ayrılabilir. Ayrıca ekip yöneticisine olan saygısını kaybeder; çünkü kimin talimatının geçerli olduğunu bilemez.

David Rice: Katılıyorum. Bu çok fazla kaos yaratıyor. On beş çalışanınız varken ve her şeyin içinde yer alırken belki işe yarayabilir; ancak şirket büyüdüğünde ekip dinamiklerini de hesaba katmak gerekir.

Gitmeden önce insanların seninle nereden bağlantı kurabileceğini ve neler yaptığını anlatmanı istiyorum. ATD’de bir konuşma yapacağını biliyorum.

Elena Agaragimova: Gelecek perşembe Houston’da ATD Houston için bir konuşma yapacağım. Konu, yöneticileri iyi oluşlarını korurken işletmelerimizi ileriye taşımaları için nasıl güçlendirebileceğimiz olacak. Kasım ayında Washington DC bölgesinde birkaç etkinlikte daha konuşacağım.

En çok LinkedIn’de vakit geçiriyorum. En sevdiğim platform LinkedIn. SHFT! ile birlikte çok sayıda içerik, bilgi ve kaynak paylaşıyoruz. Şirket sayfasını ve beni takip edebilirsiniz. Sorularınız varsa bizimle iletişime geçmekten çekinmeyin.

David Rice: SHFT! podcastini mutlaka dinleyin. Bunu yalnızca konuk olduğum için söylemiyorum; gerçekten iyi bir program. Podcastte küçük bir geleneğimiz var. Bana bir soru sorma sırası sende.

Elena Agaragimova: İnsanların senin hakkında bilmediği şey nedir?

David Rice: Güzel soru. İş yerinde çoğu insan benim büyük bir futbol, özellikle de Liverpool hayranı olduğumu bilmiyor. Buna harcadığım para ve zaman gerçekten inanılmaz. Liverpool FC benim takımım.

Elena Agaragimova: Liverpool FC mi?

David Rice: Evet. Yirmi yıl olduğuna inanamıyorum. Bunu sosyal hayatımın bir parçası hâline getirdim. Yeni bir şehre taşındığımda hemen başka bir Liverpool grubu buluyor ve yeni arkadaşlar ediniyorum. İş yerinde bundan çok söz etmiyorum; çünkü biraz fanatikleşebiliyorum. Bu yüzden bunu mesai sonrasına bırakıyorum.

Elena Agaragimova: Harika. Birkaç kez konuşmamıza rağmen bunu bilmiyordum. Yeni bir şey öğrendim.

David Rice: Çoğu insanı bundan kurtarıyorum; çünkü biraz takıntılı olduğumu biliyorum ve bunun normal bir davranış olmadığının farkındayım.

Elena Agaragimova: Bunu bizimle paylaştığın için teşekkür ederim.

David Rice: Podcastimize katıldığın için teşekkürler. Bugün seninle konuşmak her zamanki gibi çok güzeldi.

Elena Agaragimova: Benim için de öyle.

David Rice: Sevgili dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bültene abone olun. En güncel içgörüleri, raporları, üzerinde çalıştığımız projeleri, yaklaşan etkinlikleri ve podcast bölümlerini doğrudan e-posta kutunuza alacaksınız.

Bir sonraki bölüme kadar kendinize iyi bakın. Balkabağı baharatlı latte’lerinizi çıkarın; sonbahar geldi, yaz bitti. Güneyde yaşıyorum ve bu mevsime hazırım.