En İyi Adayınız En Kötü Özgeçmişe Sahip Olabilir

David Rice: Heather Krueger artık özgeçmişlere bakmıyor. Yapay zekâ sayesinde artık her şey cilalı görünüyor. Yapay zekâ içgörüler ortaya çıkarabiliyor, bağlam ekleyebiliyor ve herkesin deneyimini etkileyici gösterebiliyor. Özgeçmiş, bir kişinin herkesin kullanabildiği araçları kullanabildiğini gösteriyor. Bu, yeteneğin değil, varlığın kanıtı.

Heather, Engine’de İnsan ve Kültür Başkanı. Bugünkü programda, yıllardır güvendiğimiz sinyaller güvenilmez hâle geldiğinde neler olduğunu ele alıyoruz. Çünkü kâğıt üzerinde görünenler giderek daha fazla üretiliyorsa, yeteneğin kanıtını sürecin daha erken bir aşamasına taşımanız gerekir; mülakat aşamasına değil, başvuru aşamasına. Çoğu işe alım süreci insanları elemek, açık soruları yanıtlamak ve kâğıt üzerindeki kutucukları işaretlemek üzere tasarlanmıştır. Ancak artık herkes harika bir hikâye anlatabildiğine göre bu sorular artık işe yaramıyor.

Ne yaptınız? Sonuç ne oldu? Bunlar geçmişe dönük sorular. Yapay zekâ herkesin ikna edici yanıtlar hazırlamasına yardımcı olabilir. Daha zor sorular şunlardır: Eksik bilgilerle ve baskı altında, doğru cevap açık değilken nasıl karar verdiniz? Neden ısrar ettiniz? Hangi mücadeleyi göze aldınız ve başka bir mücadeleden neden vazgeçtiniz?

Heather LinkedIn’de unvan geçmişine ya da şirket geçmişine bakmıyor. İnsanların kimi takip ettiğine, neler paylaştığına, neleri beğendiğine ve kimlerle etkileşime geçtiğine bakıyor; çünkü bunlar bir kişinin nasıl düşündüğünü ve kültürel olarak uyumlu olup olmadığını gösteriyor. Bir bakıma, “Kişi arkadaşları kimse odur” sözünün profesyonel versiyonu. Geçmişte soyağacı güvenli hissettiriyordu.

Büyük ve tanınmış bir şirkette çalışan birinin iyi işin nasıl göründüğünü bildiğini varsayabilirdiniz. Ancak zamanlama önemlidir. Orada ne zaman çalıştı? Gerçekte ne yapıyordu? Çünkü bir şirkete büyük atılımından sonra katılmak, kaosu yaşamakla aynı şey değildir. Bir kişi gerçekten zor zamanlarda oradaysa bile, bunu daha önce yapmış olması aynı şeyi yeniden yapma isteğine sahip olduğu anlamına gelmez.

Logo bağlamdır, işe alınan kişidir. Bu nedenle bugün özgeçmişlerin neden yeteneğin değil varlığın kanıtı olduğunu, yeteneği başvuru aşamasında ortaya çıkarmak için işe alımın nasıl yeniden tasarlanacağını, zor soruları üç farklı şekilde sormanın gücünü, soyağacının neden pahalı bir kestirme yol olduğunu ve LinkedIn davranışlarının özgeçmişlerin gösteremediği neleri ortaya çıkardığını ele alacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. İşe alım kararları vermek için hâlâ cilalı özgeçmişlere ve büyük şirket logolarına güveniyorsanız, bu konuşma şu anda hangi sinyallerin önemli olduğunu gösterecek. Hadi başlayalım.

Pekâlâ Heather, programa hoş geldiniz. Sizi burada görmek güzel.

Heather Krueger: Burada olmaktan mutluyum.

David Rice: Bu programdan önce biraz konuşuyor, bu sohbeti nereye götüreceğimize hazırlanıyorduk. Söylediğiniz bir şey aklımda kaldı.

Artık özgeçmişlere bakmıyorsunuz, çünkü her şey çok cilalı görünüyor. Bu sinyal fiilen bozulduysa, gerçekte onun yerine ne koyuyoruz merak ediyorum. Bazı insanların ne koyduklarını söylediklerini biliyorum ama…

Heather Krueger: Öncelikle, özgeçmişlere bakmadığımı söylemenin benim için biraz ayrıcalıklı bir konum olduğunu kabul etmek istiyorum; çünkü gerçek şu ki, aday bana ulaşmadan önce özgeçmişler zaten incelenmiş, elenmiş ve sorgulanmış oluyor.

Bu nedenle özgeçmişlerin tamamen önemsiz olduğunu bilmiyorum. Söylediğim şey, bunların asgari gereklilik olduğu ve günümüzde işe giriş bedeli sayıldıklarıdır. Artık farklılaştırıcı değiller. Bildiğiniz gibi yapay zekâ özgeçmişinizi parlatabilir ve içgörüleri görünür hâle getirebilir.

Dolayısıyla özgeçmiş aslında bana, herkesin kullanabildiği aynı araçları sizin de kullanabildiğinizi söylüyor. Başka yollarla bulabileceğimi düşündüğüm içgörüleri gerçekten sunmuyor. Bu yüzden benim için asıl soru özgeçmişin yerini neyin alacağı değil; yeteneğin yalnızca varlığın kanıtını değil, kanıtını en baştan ortaya çıkaracak şekilde süreci nasıl yeniden tasarlayacağınız.

Çünkü benim için gerçekten önemli olan şey bu ve çoğu işe alım süreci insanları elemek üzere tasarlanmış durumda. Kâğıt üzerinde açık bir eşiği karşılayan sorular soruyorlar. Ancak kâğıt üzerindeki bilgiler giderek güvenilmez hâle geliyorsa, yeteneğin ve etkinin kanıtını sürecin daha erken bir aşamasına, mülakat aşamasına değil başvuru aşamasına taşımanız gerekir.

Şu anda odaklandığım konu bu. Engine’de bununla ilgili deneyler yapıyoruz. Bu, adaylardan gerçekten karşılaşabilecekleri bir probleme yanıt vermelerini isteyen kısa, eş zamanlı olmayan bir görev olabilir. Örneğin geçmişte birçok kişi bunu sürecin sonundaki vaka çalışması bölümünde yapıyordu.

Şimdi bunu sürecin daha erken bir aşamasında deniyoruz. Adaylardan oluşturdukları, yazdıkları ya da tasarım topluluğumuzda bir kavram kanıtı olarak hazırladıkları bir şeyi paylaşmalarını istemek de mümkün. Şu anda sürecimizin önemli bir parçası, örneğin portföylerini almak.

Başvuru sürecinden geçen herkes için böyle bir şeyi daha erken bir aşamaya taşıyabilir miyiz? Ayrıca konuşma sırasında üretilemeyecek şeyleri arıyorum: merak, iyimserlik ve eleştirel düşünme gibi. Bir aday bana ulaştığında, seninle de konuştuğumuz gibi, özgeçmişe bakmıyorum.

Gerçekten LinkedIn profiline bakıyorum. Unvan geçmişini, hatta şirket geçmişini aramıyorum. Daha çok kimi takip ettiğini, neler paylaştığını, neleri beğendiğini ve kimlerle etkileşim kurduğunu merak ediyorum. Bunun bir kişinin kim olduğu, neyi önemsediği ve nasıl düşündüğü hakkında çok şey anlattığını düşünüyorum. Ayrıca kültürel olarak hem sizinle hem de işe alım yaptığınız şirketle uyumlu olup olmadığına dair çok iyi bir sinyal verdiğine inanıyorum.

Benim için özgeçmiş sizi odaya sokar. Ancak yetenek yoğunluğu konusunda ciddiyseniz ve Engine olarak biz ciddiyiz, odanın sürecin eskisinden çok daha erken bir aşamasında kurulmaya başlaması gerekir.

David Rice: Evet, ilginç. Bizim kuşağımızdan insanlar için sosyal medyayı uzun zamandır kullanıyoruz ve sizin de söylediğiniz gibi insanların ne paylaştıklarından çok şey okuyabiliyoruz.

Kimi takip ediyorlar? Nerede olduklarına dair bir fikir edinebiliyorsunuz. Ancak ilginç olan şu: Yapay zekâ, insanların kendilerini sunma biçimini optimize ediyor. Artık herkes harika bir hikâye anlatabiliyor. Fakat işi gerçekten yapıp yapamayacaklarına döndüğümüzde bunu önceden değerlendirmek giderek zorlaşıyor.

Sinyallerin değiştiği noktaya henüz tam olarak yetişememişiz gibi geliyor. Bu yüzden kendilerini nasıl sunduklarından ziyade davranışlarına bakma yaklaşımınız ilginç.

Heather Krueger: Evet. Sosyal açıdan “Kişi arkadaşları kimse odur” sözünü duymuşsunuzdur. Bunun profesyonel hayatta da birçok şekilde ortaya çıktığını düşünüyorum. LinkedIn’de ve başka yerlerde sosyal medyayı kullanarak bu konuda çok şey öğrenebilirsiniz.

David Rice: Siz bunu, yapay zekânın artık denklemin “ne” kısmını anlatabilmesi şeklinde ifade ettiniz. Dolayısıyla artık gerçekten önemli olanın “nasıl” ve “neden” olduğunu düşünüyorum.

Heather Krueger: Evet, aynen öyle.

David Rice: Peki bunu tutarlı ve adil bir şekilde değerlendirebileceğimiz bir noktaya nasıl ulaşacağız?

Heather Krueger: Kulağa basit geliyor ama bence ilk adım, bu dili kullanmaya başlamak.

“Nasıl” ve “neden”, “ne”den gerçekten farklı sorulardır. Özellikle yetenek kazanımı ekiplerinin çoğu “ne”nin ötesine geçemiyor. Bence bunun nedeni insanların bu sorularla rahat olması. Bu soruları sormak üzere eğitiliyorsunuz: Ne yaptınız? Sonuç ne oldu? Ne elde ettiniz?

Bunların hepsi geçmişe dönük sorular. Açıkçası yapay zekâ, herkesin bu soruların her biri için ikna edici yanıtlar hazırlamasına yardımcı olabilir. Baskı altında, eksik bilgilerle ve doğru cevap açık değilken nasıl karar verdiğiniz ise üretilmesi daha zor bir şeydir. Bunlar konuşmanın derinliğini artıran, temelde farklı sorulardır.

Sonuca neden önem verdiğini sormak gibi. Hangi mücadeleyi göze aldın, neden? Bu mücadeleyi neden göze almamayı seçerdin? Böylece kişinin risk yaklaşımı veya çatışma tarzı hakkında fikir edinebilirsiniz. Soruları farklı biçimde sorarak bunların çoğuna ulaşabilirsiniz. Ayrıca gerçekten zor bir soruyu birden fazla kez sormanın gücünü küçümsemeyin.

Gerekirse aynı soruyu üç farklı şekilde sorarım. Çünkü bazen kişi buna hazırlıklı olmadığı için yanıt veremez. Belki o soruya vereceği hazır bir metin yoktur. Toplantıdan önce bunu düşünmemiştir. Bu dönüş, konuyu saptırma ve son derece cilalı ama içi boş yanıt, mülakatta elde edebileceğiniz en açıklayıcı şey olabilir.

Engine’de işe aldığımız her direktör ve üzeri pozisyon için mülakat yapıyorum. Bu konuların bazılarına ulaşmak için sormayı sevdiğim iki soru var. Birincisi: Şu anda karşı karşıya olduğunuz en büyük kurumsal kısıt nedir ve bu durum ilerlemenizi ve yaklaşımınızı nasıl etkiledi?

Bir diğeri de şu: Çatışmayı nasıl yönetirsiniz? Görüştüğüm herkese bu soruyu sormayı seviyorum; çünkü profesyonel bir ortamda çatışmanın sağlıklı olduğuna inanıyorum. İnsanların çatışmaya nasıl yaklaştığı, nerede geri adım attığı ve nerede itiraz ettiği benim için çok önemli.

Belki işlerin fazla ileri gittiği bir zamanı ve doğrudan o kişiyle nasıl ele aldığını duymak isterim. Davranışsal ve durumsal sorularla, birinin gerçek bir yanıt mı yoksa prova edilmiş bir yanıt mı aradığını hemen anlayabilirsiniz.

Mülakatların ve konuşmanın ötesinde, iş denemelerinin veya bazı kişilerin adlandırdığı şekliyle vaka çalışmalarının hâlâ en iyi değerlendirme mekanizmaları olduğuna inanıyorum. Adaya bu rolde gerçekten karşılaşabileceği bir iş problemini çözmesi için vermek çok değerli.

Burada adayları hazırlıklarında yapay zekâ kullanmaları konusunda teşvik ediyoruz. Ancak zamanın çoğunu alan asıl bölüm canlı konuşmadır. Belki yüzde ellisi vaka çalışmasının kendisidir; nasıl düşündükleri, konuya ilişkin felsefeleri ve probleme hangi çerçeveyle yaklaşacakları hakkında fikir verir.

Asıl ulaşmak istediğim bölüm ise konuşmadır. Konuyu biraz parçalar, onları farklı biçimde zorlarsınız, hazırlıksız yakalarsınız; görevi canlı olarak biraz değiştirip ayakları üzerinde nasıl durduklarını ve gerçek zamanlı geri itmeye nasıl karşılık verdiklerini görürsünüz.

Yapay zekâyla “ne”ye ulaşmak giderek kolaylaşıyor. Gerçek değer, “nasıl” ve “neden”i anlamakta. Kariyerim boyunca bilişsel ve davranışsal değerlendirmeler de dâhil olmak üzere değerlendirmelerle denemeler yaptım.

İnsan kaynakları alanında bunlara ilişkin farklı görüşler var. Coinbase’de bilişsel değerlendirmeler denedik. Engine’de satış pozisyonları için ilk eleme adımı olarak değerler endeksi kullanıyoruz. Bu ilginç bir veri noktası oldu. Kesinlikle bütün hikâye değil ve tek başına karar noktası da değil.

Ancak özellikle bunları yüksek performans gösteren çalışanlarla karşılaştırarak insanların davranışları ve deneyimleri hakkında örüntüler görmek, bu kişilerin gerçekten bu ortamda başarılı olup olamayacağını anlamak için bu tür araçları kullanmanın güçlü bir yanı var.

David Rice: İşe alım değerlendirmelerinden ve testlerden bahsettiniz. İnsanların bir süreci yönetme becerisini sınarken bunu daha çok göreceğiz. Bu başlı başına bir farklılaştırıcı olabilir, ancak ölçmek daha zor.

Şu anda bunun tasarımıyla ilgili pek çok sorun var. İnsanlar bazen tek bir mülakat turunda üç veya dört günlük iş yapıyor. Adayların ücretsiz çalıştırıldıklarına ilişkin şikâyetler var. Bu değerlendirmelerin nasıl tasarlanması gerektiğini düşünüyorsunuz? İhtiyacınız olanı anlayacak kadar makul bir miktar istemeyi, ancak adaydan aşırı büyük ve yorucu bir çalışma talep etmemeyi nasıl sağlarsınız?

Heather Krueger: En azından Engine’deki vaka çalışması örneğinde, görevi mülakattan yaklaşık 72 saat önce gönderiyoruz. Önümüzdeki üç gün boyunca bunun zamanlarının büyük bir bölümünü almasını istemediğimizi açıkça belirtiyoruz.

Ayrıca doğru yanıtları aramadığımızı da net biçimde söylüyoruz. Kim olduğumuzu ve içerideki kesin cevapların ne olabileceğini araştırmak için kendinizi zorlamayın. Bunları bilmek imkânsız. Bu nedenle zaman çerçevesi konusunda baştan çok açık iletişim kuruyoruz.

Görevi geniş bir zaman aralığı vererek göndermiyoruz; çünkü işini gerçekten önemseyen insanların —ki biz de gerçekten önemseyen kişileri işe almak istiyoruz— buna çok fazla zaman ayıracağını biliyoruz. Bu adil olmaz.

Vaka çalışmalarında en önemli şey, kişinin nasıl düşündüğü, konuya nasıl yaklaştığı ve ardından hazırlıksız bölüm olan konuşmaya geçmektir. Atölyenin en önemli kısmı budur.

David Rice: Yapay zekâ neredeyse herkese bir mülakata hazırlıklı, kendini iyi ifade eden ve bazı durumlarda nitelikli görünerek gelmesinde yardımcı olabilir. Özellikle potansiyeli nasıl değerlendireceğimizi nasıl değiştirmeliyiz?

Heather Krueger: Şu anda bu konu benim için çok ilginç. Çünkü çoğu şirketin hâlâ yanlış soruları sorduğunu düşünüyorum. Geçmiş deneyime, gelecekteki gerçekliğe uyum sağlamaktan daha fazla odaklanıyorlar.

Verilere baktığınızda bu artık daha da önemli. Geçen yıl yayımlanan bazı ilginç araştırmalar vardı. İş raporuna göre temel iş becerilerinin yaklaşık yüzde kırkının önümüzdeki birkaç yıl içinde değişmesi bekleniyor. Bu, yetkinliğin ne anlama geldiğinde temel bir değişimdir.

Uzmanlık derecesi, uzmanlaşmış beceri seti, sertifika veya bir işi belirli bir şekilde yaparak geçirilen yıllar artık değer kaybeden varlıklara dönüşüyor. Birini bugün olduğu hâliyle işe alıyorsanız, aslında dünü optimize ediyorsunuz.

Benim için değer kaybetmeyen şeyler merak, uyum sağlama becerisi ve gelişim zihniyetidir. Yeni bir şeyi öğrenip onu kendinize ait hâle getirme becerisidir. Bu nedenle artık adaylardan öğrendiklerini nasıl uyguladıklarını anlatmalarını istemeyi seviyorum.

Öğrenmenin kendisi, beceriler ve yetkinlikler değişecek. Ancak bir kişinin bu süreçte nasıl ilerlediği; merakı, dayanıklılığı ve kendi düşüncesini nasıl uyguladığı giderek daha önemli.

Bazen yapay zekâyı kullanabilirler, bazen kullanmayabilirler. Bir kitap, bir çerçeve ya da belirli bir konuya bakışını tamamen değiştiren bir başarısızlık hakkında konuşan adaylar beni çok etkiledi. Farklı insanlarla ve daha önce karşılaşmadıkları şekillerde düşüncelerini zorlayan farklı durumlarla birlikte olmak da bunu gösterir.

Benim için yine hikâyelere, örneklere ve gerçek dünya öğrenmesine dönüyoruz. Bir kişinin bir şeyi nasıl ve neden yaptığı önemli; çünkü “ne” giderek daha az önemli hâle geliyor.

Her türlü mülakattan sonra potansiyel konusunda yaptığım en büyük içgüdüsel kontrollerden biri şudur: Oraya girdiğimden daha fazla enerjiyle mi çıktım ve yeni bir şey öğrendim mi?

Enerji önemli, çünkü iş zordur. Şirketlerin gidişatı zor zamanlarda aşağı yukarı değişir. Bu kişiyle birlikte ateşe koşmak ister miyim? Zor bir problem hakkında defalarca aramak ve bunu onunla çözmek ister miyim?

Ayrıca bir şey öğrenip öğrenmediğim de önemli. Bir kişinin masaya bir sektör, yaklaşım veya bakış açısı getirmesi benim için değerli.

David Rice: Enerji vurgusunu çok seviyorum. Durumun bağlamına göre enerjisini ayarlayabilen kişiler işleri gerçekleştirmek için adeta kanallar gibiler. İnsan emeğini koordine eden süper aracılar hâline geliyorlar.

Bence bu, teknik beceriler tarafından gölgede bırakıldığı için büyük ölçüde değeri bilinmeyen bir şey. Doğru enerjiye sahip bir insanın yapabileceklerinin neredeyse sınırı yok. Potansiyel konusunda aklıma gelen bir diğer şey de içgüdü.

Özellikle yapay zekâyı nasıl kullandığımızı düşündüğümüzde, onu ne zaman ve nasıl kullanacağımızı bilmek büyük fark yaratabilir. İçgüdü bence çok önemli.

Heather Krueger: İçgüdü konusunda size katılıyorum. Bu bana benzer bir kavram olan muhakemeyi hatırlatıyor. Muhakeme, işin ve genel olarak hayatın her alanında çok önemli.

İyi muhakeme, herkesin hızlı hareket etmek istediği bir dünyada özgürlük ve hesap verebilirlik sağlamanıza izin verir. İnsanlarınıza ne kadar çok güvenirseniz, onların içgüdüleri de o kadar iyi olur.

Enerji de bir ekip içinde bulaşıcıdır. İyi enerji insanları ileri çeker. Kötü enerji ise insanları geriye çeker ve bunu göz ardı edemeyiz.

David Rice: Gerçek test, her şey yolunda giderken birinin nasıl performans gösterdiği değil, işler bozulduğunda nasıl karşılık verdiğidir. Yetenek kazanımı ekipleri, kişi henüz rolde değilken bunun sinyalini nasıl alabilir?

Heather Krueger: Bu benim için sürekli gündemde olan bir konu. Çünkü çoğu yetenek kazanımı ekibi en önemli sinyalleri masada bırakıyor. Özgeçmiş size birinin nerede olduğunu söyler; orada çalışmanın gerçekte nasıl olduğunu asla anlatmaz.

Bir şirketin heyecanı zirvedeyken, hisse değeri yükselmişken, basın olumlu yazarken, işe alım kolayken ve herkes orada olmak isterken şirkete katılmakla, işler zorlaştığında kalan kişilerden biri olmak arasında büyük fark vardır.

Daha da önemlisi, işler zorlaştığı için katılan ve gerçek bir şey inşa etmek isteyen kişiler vardır. Coinbase’de sektörün “kripto yazları” ve “kripto kışları” olarak adlandırdığı dönemleri yaşadık. Kripto kışında fiyatlar çöker, hisse değeri düşer ve önemli işten çıkarmalar olur. Orada olmak gerçekten zordu.

Bu dönem, misyonerler ve paralı askerler arasındaki nihai filtre hâline geldi. Heyecan, yüksek ücret veya marka tanınırlığı için gelen paralı askerlerin hepsi ayrıldı. Misyonerler ise misyona ve inşa edilene inandıkları için oradaydı. Şirket dışarıdan iyi görünmediğinde bile orada kaldılar.

İşler bozulduğunda odada istediğim kişiler bunlardı. Daha önce söylediğim gibi ateşe birlikte koşmak istediğim kişiler bunlar. Bu ayrım, aday hakkında yapabileceğiniz en önemli değerlendirmelerden biri ve çoğu mülakatçı bunu açıkça aramıyor.

Bu yüzden yetenek kazanımı ekibimden sürekli istediğim ve kendi mülakatlarımda yaptığım şey, yalnızca şirkete değil, zaman dilimine bakmak. Özellikle büyük bir logoya sahip, itibarlı bir şirket söz konusuysa orada ne zaman çalıştığınızı bilmek isterim.

O dönemde gerçekte neler oluyordu? Ne yaptınız? Ortam zorlaştığında ne yaptınız? Kariyerinizdeki en zor dönemi anlatmanızı isterim; en başarılı dönemi değil.

Şimdiye kadar yaşadığınız en kötü şey neydi ve bir şirkette katlandığınız en zor şey neydi? Çünkü her zaman güllük gülistanlık olmayacak. Baskı, bence tek gerçek testtir. Bir kişinin daha önce baskı altında nasıl performans gösterdiğine dair kanıt bulabiliyorsanız, bunu ekibinize katılmadan önce bulmalısınız.

David Rice: Baskı her yerde. Elmas yaratabilir ama insanı kırabilir de. Paralı asker benzetmenizi beğendim. Benim aklıma spordaki iyi hava taraftarları geldi. Takım yükseklerdeyken ve büyük bir karar vermemiz gerektiğinde yanımızda olmanızı isterim.

Heather Krueger: Evet.

David Rice: Gerçek işin gerçekleştiği yer burası. Örgütsel başarıyı belirleyen en önemli davranışlardan biri de bu anlarda karar verebilme yeteneği.

Bunu mülakatta simüle etmek zor, değil mi? Bu nedenle geçmişte yaşanan bir olay hakkında sorular sormalısınız. Mülakat baskısı dışında baskıyı yeniden yaratmanın bir yolu var mı?

Heather Krueger: İnsanları belirli durumlara sokmayı deneyebilirsiniz. Bu yüzden standart olmayan, daha rahatsız edici sorular benim için önemli. İnsanların olumlu ve başarılı anlarından çok, olumsuz, yapıcı veya fırsat barındıran durumlara yönelmek gerekir.

Herkes mülakata ne yaptığını göstermek için heyecanla gelir. Ancak madalyonun diğer yüzünü göstererek onları hazırlıksız yakalayabilirsiniz. Başvuru süreci, işe alım ekibi ve farklı soru düzeyleri aracılığıyla standart mülakat sürecinden biraz daha fazlasını öğrenebilirsiniz.

David Rice: Deney kültürü, yaratıcılık, hızlı başarısız olma ve açıkça öğrenme üzerine bir kültür oluşturuyorsunuz. Bu ortamda gerçekten başarılı olan biriyle yalnızca doğru şeyleri söylemeyi bilen birini nasıl ayırt edersiniz?

Heather Krueger: Deney kültürünü seviyorum. Başka hiçbir ortamda çalışabileceğimi sanmıyorum. Ancak bu kültür hassas insanlar için değildir. Şirketlerin yaptığı en büyük hatalardan biri, bir kişinin değişimi benimsemek, hızı ve kaosu sevmek istediğini söylemesinin bunu gerçekten yaptığı anlamına geldiğini varsaymaktır.

Neredeyse herkes doğru şeyleri söyler. Ben de artık söylediklerini dinlemek için soru sormuyorum; bana göstermelerini istiyorum. Bulduğum en güvenilir sinyallerden biri, mülakat sırasında adaya anında geri bildirim vermek.

Söyledikleri bir şeye itiraz etmek, yaptıkları bir varsayımı sorgulamak veya bir durumu nasıl ele aldıklarına katılmadığınızı söylemek. Ardından sessiz kalıp nasıl tepki verdiklerini izlemek.

Gerçek hayatta da böyle olacak. Bir meslektaş, yönetici veya ast, onların düşüncesiyle çatışan ya da varsayımlarını zorlayan bir şekilde onlarla etkileşim kuracak. Bunu mülakat sürecine erken dâhil edip nasıl işlediğini görmemek için bir neden yok.

Savunmaya mı geçiyorlar? Kapanıyorlar mı? Söylediğiniz her şeye hemen katılıp geri mi çekiliyorlar? Bunların tümü, çatışmayı nasıl yönetecekleri hakkında güçlü sinyallerdir.

Deney kültürü doğası gereği çoğu zaman başarısız olmayı gerektirir. Birinin size bir şeyin iyi olmadığını söylemesi veya o anda hoşunuza gitmeyen geri bildirim vermesi karşısında rahat olmanız gerekir. Önemli olan kişinin nasıl tepki verdiği, ne kadar hızlı toparlandığı ve olumlu tutumuyla bir sonraki konuya geçip geçemediğidir.

Deney kültüründe başarılı olan insanların kendileri, işleri ve çalışmayan şeyler hakkında gerçekle özel bir ilişkisi vardır. Özgüvenlerini kırmadan zor şeyleri duyabilirler. Hızlı işler, ilerler ve açıkça öğrenirler.

David Rice: Birçok kişi deney kültürünü teoride harika bulur. Ancak pratikte belirli bir kişilik ve belirsizliğe tolerans gerektirir. Herkes buna yatkın değil.

İnsanları zorladığınızda ve bazı adaylar aylarca işsiz kalıp daha çaresiz hâle geldiğinde, bu sinyalleri algılayışınız değişiyor mu? Gerçekten bu işe ihtiyaç duyduklarını ve kendileri üzerinde baskı kurduklarını hissedebiliyorsunuz. Bu durum, zorluklara verdikleri tepkileri değerlendirirken sizi etkiliyor mu?

Heather Krueger: Tüm bunları zihnimde birbirinden ayırmaya çalışıyorum. Enerjiyi seviyorum. Birinin heyecanını göstermesi benim için çok çekici. Bir insanın bir şeyi gerçekten istemesi elbette güzel. Ancak istediği şey yalnızca iş olmamalı; şirketin ve misyonun parçası olmayı da gerçekten istemeli.

Bu, kişinin kendisiyle ilgili değil, kolektifle ilgili olmalı. Bu nedenle onların da parçası olmaktan heyecan duyacağı değerlere ihtiyacım var. Çaresizlikten kaynaklanıyor olsa bile heyecanı kabul ederim; yeter ki inşa ettiğimiz şeyle, bunu neden yaptığımızla ve bu kültürde başarılı olmak için kim olmanız gerektiğiyle uyumlu olsun.

David Rice: İnsanların risk almasını ve başarısızlıklardan öğrenmesini istediğimizi söylüyoruz. Ancak riskler yükseldikçe bu zorlaşıyor. Liderler bunu yalnızca bir hedef olarak değil, gerçeğe dönüştürmek için ne yapmalı?

Heather Krueger: Bunun şu anda sahip olduğumuz en büyük liderlik kör noktalarından biri olduğunu düşünüyorum. Liderler tarihsel olarak bilerek ya da bildiklerine başkalarını ikna ederek geçimlerini sağladı. Ancak yapay zekânın her hafta, her gün ve her saat mümkün olanları değiştirdiği bir dünyada, tüm cevaplarla gelen lider aslında odadaki en tehlikeli kişi olabilir.

Tüm cevaplara sahip olduğunu iddia eden birine şüpheyle yaklaşıyorum. Geçmişte bu tür liderlerde ilginç bir örüntü fark ettim. Her şeyi çözdüğünü iddia eden kişiler genellikle en karmaşık iletişim kuranlardır.

Bu karmaşıklık çoğu lider için bir savunma mekanizması olabilir. Bir şeyi anlamayı yeterince zorlaştırırsam kimse sorgulayamaz. Bence bu liderlik değil, bir tür korunma.

Tanıdığım en iyi liderler, belirsizliklerini açıkça kabul edenlerdir. Birlikte çözmeye açık olurlar ve bunun otoritelerini tehdit etmesine izin vermezler. Kurucular bunu çok iyi yapıyor. Saklanabilecekleri bir oyun kitapları yok. Genellikle ilk ilkelerden hareketle sorunları çözmek zorunda kalmışlardır.

CEO veya kurucu görünür biçimde deney yapıyor, açıkça öğreniyor ve “Bunu yanlış yaptık, şunu öğrendik” diyorsa, organizasyonda çok güçlü bir şey yaratır. İnsanlara yalnızca deney yapma değil, birbirlerinin önünde başarısız olma izni de verir.

Bunun aşağıdan yukarıya bir yaklaşım olabileceğini düşünmüyorum. Güven ve dayanışma yaratmak için yukarıdan aşağıya başlaması gerekir. En iyi çalışanlar başkasının yolunu izlemek istemez. Özgürlük ve hesap verebilirlik isterler; kendi yollarını yaratmak isterler.

Yüksek standartları, açık hesap verebilirliği ve özerkliği aynı anda taşıyabilen liderler en iyi insanları çeker ve onları elinde tutar. Deneyi gerçek ve yalnızca bir hedef olmaktan çıkaran şey, en tepede başlar. Liderlerin her şeyi bilmemeye yetecek kadar kendilerine güvenmesiyle başlar.

David Rice: Bu dengeyi vurgulamanızı seviyorum. Bana başarısızlığı kutladıklarını söyleyen organizasyonlarda çalıştım. Ancak anlamlı bir başarısızlık yaşandığında bunun kutlama gibi hissettirmediği oldu.

Gerçek test, bunun bir bedeli olduğunda ortaya çıkıyor. Kurucular ve küçük şirketlerde bu daha kolay olabilir. Kurumsal düzeyde daha zor olabilir. Sizce şu anda şirket kuran kişiler bu zihniyete daha mı hazırlıklı?

Heather Krueger: Hazırlıklı olmak zorundalar. Kurucularda gördüğüm azim ve dayanıklılık çok yüksek. Bir şeyin başarısız olma ihtimali yüksek olsa bile başarılı olacağına inanacak kadar kendinden emin ve bunu atlatacak kadar dirençli olmalılar.

Risk toleransları ve kendilerine güvenleri genellikle çok yüksek. Çünkü bin kişiyi ya da yeni başlayan otuz kişilik bir ekibi her gün uyanıp misyona doğru ilerlemeye ikna etmeleri gerekir.

Kurucuların çok özel bir beceri seti ve kişiliği var. Bence bu yüzden onlarla çalışmayı seviyorum. Her gün devam ederler; geçim kaynakları buna bağlıdır. Hayatlarının tamamı çoğu zaman inşa ettikleri üründür.

David Rice: Bu düzeyde özgüven, odadaki tek zeki kişinin siz olmadığınızı bilme ve sizi oraya götürmeleri için seçtiğiniz insanlara güvenme becerisini de beraberinde getiriyor.

Bu, onların başarısızlıklarını ve yaklaşımlarını kabul etmeye hazır olmanız demek. Sizin yaklaşımınız her zaman en iyisi olmayabilir. Cevabı siz bilmiyor, başka biri biliyor olabilir. Daha önce bahsettiğiniz özerklik ve diğer unsurlar arasındaki dengeyi korumak için güven gerekir.

Heather Krueger: Kesinlikle.

David Rice: Birçok lider ve şirket beceri öncelikli işe alıma inandığını söylüyor. Ancak uygulamaya gelince, özellikle önemli olduğunda soyağacına geri dönülüyor. Bu alışkanlığı kırmak neden zor ve değişimi en etkili biçimde ne sağlar?

Heather Krueger: Zor, çünkü soyağacı çok güvenli hissettiriyor. En azından bu kişinin iyi işin nasıl göründüğünü gördüğünü varsayıyorsunuz. Şirket değerleriyle uyumlu olduğunu ve sizin şirketinize de uyacağını düşünüyorsunuz.

Ayrıca o ortamda başarılı olduğunuza güveniyorsunuz; çünkü aday mülakat sürecinde size bunu satıyor. Ancak bu varsayımlar çoğu zaman yanlış. Soyağacı birçok yönetici için tehlikeli ve pahalı bir kestirme yol.

İlk sorum genellikle şu: Orada ne zaman çalıştınız ve gerçekte ne yapıyordunuz? Bir şirketin büyük atılımından sonra katılmak, kripto kışını, halka arzı, işten çıkarmaları veya hızlı büyümenin kaosunu yaşayan kişilerden biri olmakla aynı şey değil.

Ancak kişi gerçekten zor zamanlarda orada olsa bile bu, şu an için doğru kişi olduğu anlamına gelmez. Özellikle girişim kültüründe bazı insanlar daha önce bir kez girişim dünyasının zorluğunu yaşamış ve diğer taraftan çıkmış olabilir. Bu, yeniden kaosa dönmeye hazır oldukları anlamına gelmez.

Erken büyüme aşamasındaki bir şirkette herkesin üç iş yaptığı ve belirsizliğin sürekli olduğu bir ortamda yeniden çalışmasını istemek, kişiyi başarısızlığa hazırlamak olabilir. Bu, yeteneklerinin yetersiz olduğu anlamına gelmez; aşama ve zamanla uyumsuzluk söz konusudur.

Bazen karşınızda gerçekten etkileyici ve yetenekli bir kişi olur. Ancak doğru cevap yine de hayırdır. Harika olmadıkları için değil, içinde bulunduğunuz büyüme aşaması için doğru kişi olmadıkları için.

Büyüme aşamasındaki şirketler yalnızca yetenek veya geçmiş deneyim istemez; karmaşaya, belirsizliğe ve kolları sıvayıp çalışmaya yönelik iştah da ister. Bir kişinin bunu daha önce yaptığını anlamak önemlidir. Ancak bunu yeniden yapmaya hazır olduğundan da emin olmalısınız.

Mülakat sürecinde bunu yapmış olduklarını, ancak yeniden yapma isteklerinin veya enerjilerinin kalmadığını hissediyorsanız, devam edin. Bu aşamalarda ihtiyaç duyulan tutum, enerji ve dayanıklılık, mülakatla kanıtlanabilen yetenekle her zaman örtüşmez.

David Rice: Bu benim için çok önemli. Birinin bir sonraki adıma hazır olduğu, ancak neredeyse bir role razı olmaya istekli olduğu durumlar yaşadım. Kâğıt üzerinde tüm niteliklere sahip olabilir ama aslında bir sonraki şeyi yapmaya hazırken önceki işiyle aynı rol için görüşüyor olabilir.

Bu kişinin ilk fırsatta ayrılacağını bilirsiniz. Kariyer yolculuğunda bu rolü nasıl gördüğünü sormak bu yüzden önemli. Soyağacı güvene giden bir kestirme yol gibi hissettiriyor: Kendine güvenecektir, işe hızlı başlayacaktır, ne yaptığını bilecektir.

Ancak rollerimiz bu kadar hızlı değişirken bu kestirme yol yanıltıcı olabilir. İki yıl sonra bir pazarlamacının işinin nasıl görüneceğini kimse gerçekten bilmiyor. Beceriler yeniden değişecek. Bu yüzden soyağacının gerçekten bulmak istediğimiz şeyi gösterip göstermediğini sorgulamalıyız.

Heather Krueger: Aynen öyle. Büyük logolu şirketlerden insanları sürekli işe alıyorum. Onların seviyemizi yükseltmeye yardımcı olabileceklerine gerçekten inanıyorum, ancak geldikleri yer nedeniyle değil.

İnsanların durup doğru nedenlerle işe alım yaptıklarından emin olması gerekir. Logo nedeniyle mi? Şirkete bağlı deneyimleri hakkında yaptığınız varsayımlar nedeniyle mi? Yoksa işe alım sürecinde öğrendikleriniz nedeniyle mi?

Bence bugün size bırakacağım şey şu: Logo bağlamdır. Bir kişiden bu konuda çok şey öğrenebilirsiniz. Ancak işe alınan kişi insandır. Bunu unutmamalıyız.

Bunu daha titiz, hatta geçmişte gördüklerimizden radikal biçimde farklı bir mülakat süreciyle anlayabiliriz. Gelecek çok fazla değiştiği için yeteneği değerlendirme biçimimiz ve işe girdikten sonra şirket içindeki değerlendirme süreçlerimiz de değişmeli.

David Rice: Kesinlikle. Heather, harika bir sohbetti. Programa katıldığınız için çok teşekkür ederim.

Heather Krueger: Ben teşekkür ederim David.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresini ziyaret edin. Bültene kaydolun. Tüm podcast’leri ve diğer içeriklerimizi doğrudan gelen kutunuza alacaksınız.

Bir sonraki bölüme kadar şunu unutmayın: Logo bağlamdır, işe alınan kişidir.