Teknoloji Yeteneklerindeki Değişim: Yapay Zekâ, Çeşitlilik ve Kapsayıcılık ile Yeni Nesil İş Gücü Taleplerini Yönetmek

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin metin dökümlerini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Ann Kuss: Adaylardan şu soruyu alıyoruz: Bu iş ne kadar istikrarlı? Bu şirket beni ne kadar süreyle bünyesinde tutmayı planlıyor? Birkaç yıl önce bu konu gündemde bile olmazdı. Adaylar nereye gideceklerini, hangi şirkete katılacaklarını ve ne zaman ayrılacaklarını seçerdi. Günümüzde insanlar aslında istikrar arıyor.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice. Bugünkü konuğum Ann Kuss. Kendisi Outstaff Your Team’in CEO’su. Küresel ölçekte teknoloji sektöründeki yetenek trendlerini ve yenilik yapmanıza yardımcı olabilecek yetenekleri işe alma konusunda gelişmelerin önüne nasıl geçebileceğinizi konuşacağız.

Ann, hoş geldin!

Ann Kuss: Merhaba David, bugün beni konuk ettiğin için teşekkür ederim.

David Rice: Benim için bir zevk. Biraz tuhaf, alışılmadık bir soruyla başlamak istiyorum. Teknoloji işe alımı bir Olimpiyat sporu olsaydı, henüz hiçbir rakibin ustalaşamadığı altın madalya hamleniz ne olurdu?

Ann Kuss: Güzel soru.

Muhtemelen burada bariz bir örnekle başlayalım. Dizinlere, Clutch gibi listeleme sitelerine veya benzer platformlara baktığımda, müşterilerimizin bizimle çalışırken en önemli avantajlar olarak genellikle empatiyi ve kaliteyi öne çıkardığını görüyorum. Bu da bana, sözünü ettiğiniz sporun artistik patinaj olabileceğini düşündürüyor.

Nedenini açıklayayım. Çünkü artistik patinaj hem teknik kesinlik hem de sanatsal bir yön gerektiriyor ve biz de bu iki unsuru günlük iş akışımıza uyarlıyoruz. Bir yandan son derece empatik olmamız gerekiyor. Diğer yandan tüm süreçlerimizde verimli olmalı, yüksek kaliteli adaylar sunmalı ve bunları bir sinerji içinde birleştirmeliyiz.

Birlikte uyum içinde kaymak zorunda olan çiftler gibi. Müşterilerimizle yaptığımız şey de bu. Esasen onların ortağı oluyoruz ve onların vizyonlarıyla ve iş hedefleriyle uyum içinde çalışmamız, doğru yetenekleri yerleştirerek hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmamız gerekiyor. Sanırım cevabım bu olurdu.

David Rice: Bunu artistik patinaja dönüştürmeni sevdim. Böyle bir cevap beklemiyordum.

Ann Kuss: Ben de beklemiyordum.

David Rice: Şimdi tartışma konumuza geçelim. Yeni becerilerin geliştirilmesi açısından teknoloji sektöründeki gelişmeleri uluslararası düzeyde nasıl gördüğünüzle başlayalım. Özellikle yapay zekâ artık herkesin yaptığı işin büyük bir parçası hâline gelmişken, hangi becerilerin öne çıktığını, hangilerinin piyasadan çekildiğini ve dünyanın bazı bölgelerinin yeni beceriler geliştirme konusunda diğerlerinden daha iyi durumda olup olmadığını merak ediyorum.

Ann Kuss: 2025’in, güncel veya modası geçmiş becerilerden söz ettiğimizde tabloya tamamen farklı bir bakış açısı getirdiğini düşünüyorum.

Bu ay sizinle buluşmadan hemen önce trendlerle ilgili verileri toplamaya ve analiz etmeye odaklandık. Ortaya çıkardığımız şaşırtıcı şey, piyasada şu anda paralel bir gerçekliğin bulunması. İşverenlerden söz edersek, öncelikle onları ne etkiliyor?

İki trend var. Birincisi ekonomik belirsizlik. Google, Meta ve diğer büyük şirketlerdeki işten çıkarmalar gibi gelişmeleri hepimiz gördük. Diğer yandan yapay zekâ dengeleri değiştiriyor; yeni işler ve yeni fırsatlar getirirken metin yazarlığı, veri girişi ve rutin kodlama gibi işleri de ortadan kaldırıyor.

Diğer tarafta adaylar ve piyasada öne çıkan kişiler var. Aynı nedenlerle yapay zekâ, makine öğrenimi, siber güvenlik ve bulut bilişim uzmanları yetersiz arz ve yüksek talep görüyor; bu da maaşları doğal olarak yükseltiyor. Örneğin yalnızca bu yıl makine mühendisleri ve diğer yapay zekâ rolleri için gelen taleplerde artış yaşadık.

Daha önce de yaptığımız şeylere uyum sağlıyoruz, ancak ölçek giderek daha belirgin hâle geliyor. Daha geleneksel rollerde ise kademeli bir düşüş görüyoruz. Yazarlık veya tekrarlayan görev kümeleri gibi pozisyonlar eskiyor ve bu durumda işverenlerin eli güçleniyor; daha geleneksel işler için maaş kesintilerini onlar belirliyor.

Yapay zekâ ve gelişmekte olan teknolojilerle bağlantılı roller yükseliyor. Yani içinde yaşadığımız iki paralel gerçeklik, iki ayrı dünya var. Becerilerle ilgili sözünü ettiğiniz bir başka konu da şu: Bir aday olarak bugün hangi pozisyona girerseniz girin, bu pozisyon bir, iki veya üç yıl içinde aynı derecede geçerli olmayacak ya da büyük ölçüde değişecek.

Bu nedenle birçok müşterimizde gördüğümüz şey, yeniden beceri kazandırma ve beceri geliştirme konularının güçlü biçimde gündeme gelmesi. Sürekli olarak becerilerinizi geliştirdiğiniz sürece güncel kalabilirsiniz. Son olarak piyasayı hızla değiştiren bir başka trend de Z kuşağı. Esnek çalışma, daha iyi yan haklar ve işe farklı bir yaklaşım hakkında durmadan konuştuğumuz için bunun hepimiz açısından sürpriz olmadığını düşünüyorum.

Şirketler bu tür yetenekleri çekmek için kendilerini uyarlıyor. Burada bir an durup size bir örnek vereyim. Bir süredir birlikte çalıştığımız bir müşterimiz var. Sözleşmemiz buna izin verdiği için şirketin adını söyleyebilirim: Widget adlı bir şirket.

Yapay zekâ alanında faaliyet gösteriyorlar. Esasen üç dakika içinde yapay zekâ aracısı oluşturuyorlar; oldukça güçlü bir ürünleri var. Şimdi büyüyorlar ve bizden bir büyüme pazarlaması yöneticisi bulmamızı istediler. Bu kişinin tüm pazarlama büyümesine yapay zekâ yardımıyla liderlik etmesini istiyorlar. Arama motoru optimizasyonu, tıklama başına ödeme ve benzeri geleneksel yaklaşımlarla bir dijital pazarlama ekibi kurmak yerine, aynı zamanda etkili komut mühendisliği yapabilen ve şirket için bir yapay zekâ modelini eğiterek pazarlama stratejisini yönlendirebilen tek bir stratejiste odaklanıyoruz.

Örneğin işlerin gittiği yön bu.

David Rice: Vay canına. O kişi için üzülüyorum, çünkü çok meşgul olacak. Bu ilginç. Teknoloji şirketlerinin çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık çalışmalarından geri çekilmesi konusunda çok fazla haber çıktı. Biz de bunu podcastte ele aldık. Ancak en dikkat çeken şirketler bile bilişsel çeşitliliği hâlâ istediklerini söylüyor.

Birçok şirketin teknoloji ekiplerinde yalnızca kültürel açıdan değil, düşünme biçimleri açısından da çeşitlilik sağlamakta zorlandığını biliyoruz. Bir ekipte bilişsel çeşitliliği oluşturma yaklaşımınız nasıl?

Ann Kuss: Müşterilerimiz için ekip üyeleri seçerken her zaman tam anlamıyla özgür hareket edemediğimizi söylemeliyim; çünkü müşterinin stratejisi devreye giriyor ve bunu güçlü biçimde dikkate almamız gerekiyor.

Ancak yapabildiğimiz en iyi şey olarak tavsiyelerde bulunuyoruz. Teknoloji ekipleri söz konusu olduğunda, müşterilerin aradığı yeniliğin itici gücünün bilişsel çeşitlilik olduğunu vurguluyoruz. İçinde bulunduğumuz bağlamda bu, teknoloji şirketlerinin ilerleyebilmesi için çok önemli. Kendi ekibimde ise bunu bilinçli olarak ya da doğal biçimde yaptığımızı düşünüyorum. Ekibim yüzde 100 uzaktan çalışıyor.

Şu anda 11 ülkede çalışıyoruz ve İngilizcenin günlük iletişim dili olmasının yanı sıra toplam 15 dil konuşuyoruz. Farklı geçmişlerimiz, becerilerimiz ve deneyimlerimiz var. İşe alımdan söz edersek, şu anda müşterilerimize sunduğumuz ve hâlâ geliştirme aşamasında olan bir aracı test ediyoruz; daha fazla ayrıntı veremem.

Fikir şu: Myers-Briggs tür göstergesi ve benzeri bilimsel çerçevelere dayanarak bir yapay zekâ modeli, adayla yapılan mülakatı analiz edecek ve adayın bilişsel yetenekleri, davranış türleri ve diğer özellikleri hakkında değerlendirme sunacak. Modelin işe alım uzmanından önce değerlendirme yapması değerli olabilir.

Amaç, işe alım uzmanının kendi önyargısını yapay zekâya aktarmasını önlemek. Böylece teknoloji adaylarını seçerken biraz daha nesnel olmaya çalışıyoruz. Bu sistem üzerinde başka bir şirketle ortaklaşa çalışıyoruz. Yetenek yönetimi ve şirket içindeki bilişsel çeşitlilik açısından yaygın zorluk, farklı düşünme biçimlerine ve yaklaşımlara sahip insanları bir araya getirdikten sonra onların birlikte çalışmasını nasıl sağlayacağınız.

Bizim yapmaya ve zaman zaman ölçmeye çalıştığımız şey psikolojik açıdan güvenli bir ortam oluşturmak. Hangi fikir ifade edilirse edilsin, çalışanlar fikirlerini paylaşmaya teşvik ediliyor. Yıllık ve altı aylık planlamaların bir parçası olan beyin fırtınası ve fikir üretme oturumları düzenliyoruz. Bir lider olarak yapmaya çalıştığım son şey ise yenilik için bir ödül unsuru eklemek; insanların yeni bir fikir getirdikleri için kendilerini iyi hissetmelerini sağlamak.

Kısaca söylemek gerekirse bu hâlâ geniş bir alan ve bu konuda mükemmele yakın olduğumuzu düşünmüyorum. Ancak yapay zekânın sunduğu fırsatları tarafsız verilerle birleştirmenin doğru yol olduğunu düşünüyorum.

David Rice: Myers-Briggs’ten söz etmen ilginçti. Bu tür değerlendirmelerle her zaman ilgilenmişimdir; çünkü piyasada çok sayıda değerlendirme var. DISC değerlendirmesi ve başka yöntemler de bulunuyor. Teknoloji rolleri için en iyi çalışan bir yöntem olduğunu düşünüyor musunuz? Bunlar çeşitli bir ekip oluşturmayı desteklemek için iyi bir yol mu?

Ann Kuss: Şu anda deneme yanılma aşamasındayız; bu yüzden bunun herkes için tek bir çözüm olduğunu kesin olarak söyleyemem.

Bu yaklaşımda bizi çeken şey, modelin temelini oluşturan birkaç çerçevenin bulunması. Ayrıca geliştiricilerle sürekli iletişim hâlindeyiz; neyin işe yarayıp neyin yaramadığına ilişkin geri bildirim verebiliyoruz. Bunun bizi nereye götüreceğini henüz bilmiyorum.

Şimdilik bunu deniyoruz. Önemli olan başka bir nokta da şirketlerin karşı taraftaki kişiyi, yani adayı dikkate alması gerektiği. Biz adayların güçlü savunucularıyız ve süreci onlar için zahmetsiz hâle getirmeye çalışıyoruz. Tüm bunlar arka planda gerçekleşiyor.

Adaylar bu yönteme göre test edildiklerini hissetmiyor. Mühendislerin bu tür şeylerden gerçekten hoşlanmadığını biliyoruz. Saatler süren testleri sevmiyorlar ve bunların hayatlarını boşa harcadığını düşünüyorlar. Bu nedenle süreci olabildiğince kolaylaştırmaya çalışıyoruz; çünkü bunun harika bir deneyim olmasını istiyoruz.

David Rice: En iyi şirketlerin durdurulamaz ekipler kurmayı nasıl başardığını hiç merak ettiniz mi? Yerel yetenekler için rekabet etmiyorlar; küresel ölçekte işe alım yapıyorlar. 2025’te işe alım yapıyorsanız, Oyster’ın Küresel İşe Alım Trendleri raporu çalışma dünyasının geleceğini şekillendiren stratejilere doğrudan erişim sunuyor. Öne çıkan yetenek merkezlerini, talep gören rolleri, gerçek dünya maaş verilerini ve küresel ekiplerin 2025’te ve sonrasında büyüme biçimini yeniden tanımlayan trendleri keşfedin. İnsan kaynakları liderlerinin yüzde 57’si sınır ötesi işe alım yapıyor. Dünya sizin istiridyeniz. Bugünkü bölümün program notlarına göz atın, bağlantıya tıklayın ve Küresel İşe Alım Trendleri raporunu bugün indirin.

İnsanların bu tür şeyleri nasıl seçtiğini her zaman büyüleyici bulmuşumdur.

Ofise dönüş konusundaki tüm tartışmalardan da söz etmek istiyorum. Avrupa’da durumun nasıl olduğunu bilmiyorum ama burada, Amerika Birleşik Devletleri’nde bu konu oldukça gündemde. Dünyanın her yerinde çalışanlarınız olduğunda bu model pek uyumlu olmayacaktır; tabii her yerde ofisiniz yoksa. Ancak çok fazla şirketin böyle bir imkânı bulunmuyor.

Teknoloji çalışanlarının ofiste çalışmaya dönmekle ilgilendiğini görüyor musunuz? İçgüdüm bunun cevabının hayır olduğu yönünde. Eğer haklıysam, uzaktan veya hibrit çalışmaya devam edecek küçük şirketlere işe alım konusunda COVID döneminde sahip olmadıkları bir avantaj sağlayabilir mi?

Ann Kuss: Açık konuşayım, adaylarımızın yüzde 99’unun uzaktan çalışmak istediğini düşünüyorum.

David Rice: Buna şaşırmadım.

Ann Kuss: Farklı ülkelerden adaylarla çalışıyoruz. Yalnızca ABD ve Avrupa’dan değil, Latin Amerika ve Asya’dan da adaylarla çalışıyoruz.

Bu küresel bir trend. Adaylar uzaktan, hatta tamamen uzaktan çalışmayı destekliyor; böyle bir imkânları olsa bunu tercih ederler. Şirketler açısından ise durum farklı. Örneğin Singapur ve Almanya’da hibrit yaklaşımı normalleştirmeye yönelik çok sayıda devlet girişimi görüyoruz.

Bu olumlu bir gelişme; çünkü hükümetler insanları daha esnek çalışma ortamlarına taşıma ihtiyacını kabul ediyor. Ancak adayların neredeyse yüzde 100’ünün uzaktan çalışmak istediğini de biliyoruz. ABD veya Avrupa’daki şirketlere baktığımızda, kabaca yüzde 60 ila 65’inin hibrit çalışmaya sıcak baktığını görüyoruz.

Ancak hibrit, tamamen uzaktan anlamına gelmiyor. Yenilik, güvenlik ve uyum gibi alanlara vurgu yapan roller açısından hâlâ bir uyumsuzluk var. Belki de yüz yüze görüşmek ve ofis gibi belirli bir ortamda çalışmak gerekiyor.

Bununla birlikte yaptığımız işlerin ve işlerin çoğu uzaktan gerçekleştirilebilir. İşe alımlarımızın yüzde 96’sı tamamen uzaktan gerçekleşiyor. Bu kişiler çalıştıkları şirketlerin genel merkezlerini hiç görmüyorlar. Seyahate açık olsalar da genel olarak paylaşabileceğim istatistik bu.

Ekibim yüzde 100 uzaktan çalışıyor.

David Rice: Benimki de öyle. Buna hiç şaşırmadım. İnsanların son birkaç yıldaki gelişmelerle birlikte esnekliğe ne kadar değer verdiğini düşünüyorum. Bu yalnızca bir bölgeye özgü değil, küresel bir durum. İşe alım söz konusu olduğunda insan kaynaklarında kültür uyumu ve kültüre katkı gibi kavramlardan söz ediyoruz.

Bunun bazı açılardan beceri uyumundan daha önemli hâle geldiğini düşünüyorum. Daha önce söylediğiniz gibi bir rol, önümüzdeki üç yıl içinde büyük ölçüde değişebilir. Yakın zamanda konuştuğumuz biri, rollerin yüzde 75’inin son üç yıl içinde neredeyse tamamen değiştiğini söyledi.

Sizce bu doğru mu? İşverenler beceriler açısından mükemmel uyum konusunda kaygılanmayı bırakıp teknoloji yeteneklerini işe alırken kültüre ve potansiyele odaklanmaya mı başlamalı?

Ann Kuss: Bence haklısınız; çünkü kültür uyumu arayışında büyük resmi gözden kaçırıyoruz.

Kutucukları işaretlemek yerine, üzerinde uzlaştığınız değerlere ve birlikte ulaşabileceğiniz potansiyele odaklanmalıyız. Elbette potansiyel yalnızca körü körüne inançla kurulamaz. Bir kişinin şirkete katılırken beraberinde getirdiği belirli bir beceri seti olmalı.

Potansiyelle kastettiğim şu: Bu kişi şirkete örneğin bir pazarlama yöneticisi olarak katılabilir ve daha sonra yapay zekâ stratejistine dönüşebilir. Pazarlama söz konusu olduğunda bu tür geçişler, gelişimler ve yıllar içinde paylaşılan değerler önemlidir.

Yalnızca mevcut şirketimde değil, daha önce bulunduğum pozisyonlarda ve çalıştığım ekiplerde de şunu gözlemledim: Değerler konusunda uyum olduğu sürece bir ekip veya kuruluş olarak birlikte her şeyi başarabilirsiniz. Temel budur. Her şey bunun üzerine kurulur. Ayrıca söylediğiniz gibi dünya değişiyor.

David Rice: Her zaman.

Ann Kuss: Bu nedenle uyum sağlama, ilerleyebilme ve gelişmek için sıradaki alanı bulabilme becerisinin önümüzdeki 5, 10 ve 15 yılda kritik olacağını düşünüyorum.

David Rice: Çalışanların veya adayların önceliklerinin son on yılda büyük ölçüde değiştiğini düşünüyorum. 2016’da işe alım yapmayı düşündüğümde herkes gelişim fırsatları istiyordu. Bazıları havalı ofis imkânlarına, ücret düzeyine veya istedikleri deneyimleri yaşayabilmelerini sağlayacak avantajlara odaklanıyordu. Şimdi ise insanların istikrar, ücret ve yan haklar gibi daha somut şeylere öncelik verdiğini görüyoruz.

Yeteneklerle sürekli iletişim hâlinde olan biri olarak, çalışan ve aday önceliklerinin nasıl değiştiğini düşünüyorsunuz? Teknoloji şirketleri bu talepleri karşılamak için yeterince çaba gösteriyor mu?

Ann Kuss: Bu önemli bir konu ve hakkında çok şey söyleyebilirim. Gerekirse beni durdurun. 2016’dan 2025’e büyük bir değişim yaşandı.

Piyasa somut ve istikrarlı koşullara yöneliyor. Az önce içinde yaşadığımız dünyadan söz ettik. Adaylardan şu soruyu alıyoruz: Bu iş ne kadar istikrarlı? Bu şirket beni ne kadar süreyle bünyesinde tutmayı planlıyor? Birkaç yıl önce bu soru gündemde bile olmazdı.

Adaylar nereye gideceklerini, hangi şirkete katılacaklarını ve ne zaman ayrılacaklarını seçerdi. Günümüzde insanlar istikrar arıyor. Bir diğer konu rekabetçi ücret, ancak daha esnek bir biçimde. İnsanlar kariyer ilerlemelerini ve kendilerine sunulan ek değeri anlamak istiyor; bu nedenle daha esnek prim modellerinden söz edebiliriz.

Daha kapsamlı yan haklara yönelik talep de artıyor. Uzaktan çalışma ve iş-yaşam dengesi anlayışındaki değişimle birlikte artık iş-yaşam uyumunu daha sık duyuyoruz. İnsanlar kişiselleştirilmiş yan haklar ve düzenlemeler istiyor. Bir diğer konu kariyer gelişimi. Şirket, daha iyi bir profesyonel olma yolculuğunuzda size yardımcı olabiliyorsa bu yetenek açısından ek bir değer yaratıyor.

Tüm bunları özetlersek, işverenler ne durumda? Şirketler bu yönde ne yapıyor? Kariyer gelişimi, liderlik gelişimi ve beceri geliştirme alanlarında olumlu trendler var. Özellikle teknoloji sektöründe birçok şirketin stratejik veya kilit gördüğü yetenekleri geliştirmeye yönelik programları olduğunu görüyoruz.

Örneğin Cisco’nun belirli pozisyonlardaki temel becerilerin eğitimi ve gelişimi için haftada yaklaşık 8,6 saat ayırdığını biliyoruz. Bu daha önce görülmeyen bir şeydi. Şirketlerin eğitimleri elbette vardı, ancak artık eğitimler çok daha hedefli.

İyi yaşam ve esnek yan haklar konusunda bir başka ilginç örnek Korn Ferry’nin Hibrit 360 konsepti. Temel olarak bu yaklaşım, yan hakları belirli bir kişinin bireysel ihtiyaçlarına uyarlıyor. Bu yeni bir uygulama. Henüz çok yaygın değil ancak yönelimin bu tarafa doğru olduğunu gösteriyor.

Esneklik konusu, uzaktan çalışma gibi karmaşık. Şirketlerin henüz tamamen uzaktan çalışma modeline geçmeye hazır olmadığını görüyoruz. İstikrar sağlamak da son derece zor. Ortalama bir orta ölçekli şirketin durumunu düşünürsek, piyasaların çökmesi ve şirketlerin gelecek çeyrekte maliyetleri azaltmak zorunda kalması gibi ekonomik gelişmeler birçok şirketin operasyonlarını yeniden konumlandırmasına yol açabilir.

Hizmetlerin nerede sunulacağına ilişkin yeni politikalar görebiliriz. Bunların tümü piyasayı, şirketlerin nerede ve nasıl işe alım yapacağını ve yeteneklerini yönetmeye ne kadar yatırım yapabileceklerini etkileyecek. Bu nedenle istikrar hâlâ büyük bir soru işareti.

Ancak kariyer ilerlemesi, beceriler, esneklik ve diğer temel konularda doğru yönde ilerliyoruz.

David Rice: Önümüzdeki üç ila beş yıla baktığınızda, şirketlerin şu anda yeterince planlama yapmadığı ancak kritik hâle geleceğini düşündüğünüz teknoloji rolleri hangileri? Şirketler şu anda hangi alanlara gereğinden fazla yatırım yapıyor?

Ann Kuss: Piyasa trendlerine baktığımızda yapay zekâ etik uzmanlarına talep olacağını düşünüyoruz. Yapay zekânın etiğiyle ilgilenen kişiler önemli hâle gelecek. Hepimiz yapay zekâyı kullanmaya başladık ancak işlerin yasallığı, verilerin nasıl işlendiği ve süreçlerin nasıl yürüdüğü açısından bu hâlâ belirsiz bir alan. Bu nedenle büyüyecek büyük bir alan olduğunu düşünüyorum.

Bir diğer alan genişletilmiş gerçeklik. Bunun yalnızca oyun sektörü için değil, eğitim, endüstriyel tasarım, sağlık hizmetleri ve günlük yaşam deneyimleri için de tasarımcılar ve geliştiriciler açısından önemli olacağını düşünüyorum. Örneğin Birleşik Arap Emirlikleri’nde sanal gerçeklik kullanılarak diş hekimliği alanında harika ürünler geliştirildiğini biliyorum. Bir hasta sanal gerçeklik ortamında tüm dişlerini ve tıbbi geçmişini görebiliyor. Bu, ileriye doğru atılan bir sonraki adım.

Bir başka önemli yön siber güvenlik; ancak blockchain, bulut ve nesnelerin interneti gibi yeni teknolojilerde siber güvenlik. Dijital dünyamız için siber güvenliğin bugün ne anlama geldiğini biliyoruz. Gerçeklik değiştikçe siber güvenlik de değişecek.

Şirketlerin ve teknoloji dünyasının şu anda muhtemelen gereğinden fazla yatırım yaptığı alan ise yapay zekâ bileşenleri olmayan kurumsal yazılımlar. Hızla devreye alınabilen ve kuruluşa hızlıca değer sağlayan esnek çözümlere yatırım yapma zamanının geldiğini düşünüyorum.

Uygulaması üç veya dört ay süren iki kapsamlı sistemden söz ediyorsak, bir işletme olarak hedeflerinize ulaşmakta geride kalırsınız. Bazı şirketler yapay zekâyı benimseme konusunda geri kalıyor. Bu da zaman, bütçe ve kaynakları daha uygun maliyetli ve geleceğe dönük çözümler yerine geleneksel çözümlere harcadıkları anlamına geliyor.

David Rice: Diş hekimliği örneğinden söz etmen ilginçti. Bir süre sağlık hizmetleri alanında çalışmıştım. Bir konferansa gittiğimi hatırlıyorum; orada takılan bir gözlük vardı. O zamanlar eğitim amacıyla kullanılıyordu. Bir röntgen çekip önünüzde bir iskelet oluşturabiliyor, iskeleti inceleyebiliyor, ona dokunup hareket ettirebiliyor ve farklı açıklamaları açabiliyordunuz. Bu yaklaşık altı yıl önceydi. Şimdi nasıl değiştiğini düşününce, bunun ve tüm farklı kullanım alanlarının ne kadar etkileyici hâle geldiğini merak ediyorum.

Sizinle konuşmak büyük bir zevkti. Bugün programa katıldığınız için çok memnunum. Gitmeden önce her zaman yaptığım birkaç şeyi yapmak istiyorum. Öncelikle insanlara sizinle nereden bağlantı kurabileceklerini ve neler yaptığınız hakkında daha fazla bilgiye nasıl ulaşabileceklerini anlatmak ister misiniz?

Ann Kuss: Elbette. LinkedIn’de oldukça aktifim. Bunu podcastimizin video bölümünde de görebilirsiniz. Birkaç ay önce Tech Talent Radar adlı bir LinkedIn makale serisine başladım. Teknoloji şirketlerinin yetenek ararken karşılaştığı günlük zorlukları ve yetenek stratejileriniz için yararlı olabilecek konuları paylaşıyorum.

Yaptıklarımız hakkında genel bilgi edinmek isterseniz şirketimizin web sitesi outstaffyourteam.com.

David Rice: Harika. Bir LinkedIn kullanıcısından diğerine. İkinci olarak podcastte her bölümün sonunda yaptığımız bir sözümüz var. Konuğumuzun bana bir soru sormasını istiyoruz. Sözü sana bırakıyorum; bana istediğin bir soruyu sorabilirsin.

Ann Kuss: Vay canına. Rolleri değiştiriyoruz, öyle mi? Bugün dünyanın nasıl değiştiğinden ve bunun işletmelerle teknoloji yetenekleri için nasıl zorluklar yarattığından çok söz ettik. Her şey karamsar görünebilir ama dışarıda olumlu bir şeyler olduğundan eminim.

2025’te umutlu hissettiğiniz bir konu var mı?

David Rice: Bu yıla girerken özellikle ilgimi çeken şey, her zorlukla birlikte bir fırsatın veya bir lütfun ortaya çıkmasıydı. İşten çıkarmaların ve insanların beceri geliştirme konusunda yaşadığı zorlukların sonucunda daha güçlü bir topluluk oluşturma sürecinin başlayacağını düşünüyorum.

İnsanlar bir araya gelmenin yollarını bulacak. İnsanlar için işler zorlaştığında yaptığımız şey bu. Sorunlarımızın üstesinden birlikte gelmenin yollarını buluyoruz. Burada, ABD’de buna oldukça ihtiyaç duyduğumuz bir dönemdeyiz. Bazen topluluk oluşturma konusunda iyi değiliz; bu da geliştirmemiz gereken bir beceri.

Bazen geleneksel olarak iyi olmadığınız bir alanda yeni bir beceri geliştirir veya daha iyi hâle gelirsiniz. Bunu zorunluluktan, mecbur kaldığınız için yaptığınızda yenilik yapmaya başlarsınız. Bu nedenle 2025 boyunca oluşacak toplulukları ve gerçekleşecek diyalog değişikliklerini görmek ilginç olacak.

Bunu memnuniyetle karşılıyorum. Çünkü ya her şeyin çok durağan ya da çok zehirli olduğu, arada fazla bir alanın kalmadığı bir noktaya geldik.

Ann Kuss: Ben de bunun bu döngüyü kıracağını ve içinden yenilikçi bir şey çıkacağını düşünüyorum. İnsanların birbirleriyle bağlantı kurmasının yeni bir yolu ortaya çıkabilir.

David Rice: Kesinlikle. Ann, bugün programa katıldığın için teşekkür ederim. Seni konuk etmek büyük bir zevkti.

Ann Kuss: Benim için de öyle. Beni ağırladığın için teşekkür ederim.

David Rice: Pekâlâ dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin ve bültene kaydolun.

Bir sonraki bölüme kadar dışarıda ısınmaya devam edin. Sıcak havanın tadını çıkarın.