Becerilerin Değişen Dili: Neden Önemli ve Nasıl Uyum Sağlanır

Deşifreyi okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Cole Napper: Yapay zekâ ve otomasyonla bir şeyler geliştiren herkes, büyük ölçüde zamanını kodlamayı nasıl otomatikleştirebileceğine, bilgi çalışanları tarafından ağırlıklı olarak gerçekleştirilen tüm farklı yaratıcı görevlerin nasıl otomatikleştirilebileceğine harcıyor. Bu nedenle bu beceri setleri çok hızlı bir şekilde değişmeye zorlanıyor. Gerçek şu ki kuruluşların, becerilerin değişme ihtiyacının yetişebileceğinden daha hızlı bir şekilde otomasyonun sorunları çözeceği umuduyla hareket ettiğini düşünüyorum.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için bir görev üstlendik. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Cole Napper. Lightcast’te Araştırma, İnovasyon ve Yetenek İçgörüleri Başkan Yardımcısı. Aynı zamanda “Directionally Correct” podcastinin sunucusu veya ortak sunucusu. Becerilerden, bunların nasıl değiştiğinden, onları nasıl anladığımızdan ve tüm bunların çalışma hayatı açısından ne anlama geldiğinden bahsedeceğiz.

Cole, hoş geldin.

Cole Napper: Beni davet ettiğin için teşekkürler David.

David Rice: Rica ederim. Bugün beceriler ve insan analitiği hakkında konuşuyoruz. Biraz saçma sayılabilecek bir soruyla başlamak istiyorum.

Beceriler etrafındaki değişimleri ve analitik bakış açısıyla onları nasıl gördüğümüzü nasıl tanımlarsın? Emek piyasası zekâsında bulunduğumuz döneme bir takma ad vermen gerekse ne derdin?

Cole Napper: Bunu daha önce düşünüyordum. Muhtemelen sorunun kusursuz cevabı değil ama zekice olduğunu düşündüm: Gerçek yetenek zekâsına sahip olanlar lütfen ayağa kalksın. Çünkü günümüzde herkes yetenek zekâsı yaptığını söylüyor ve analitik açıdan bu sinir bozucu olabiliyor. Bana göre yetenek zekâsı aslında bir şey ifade ediyor ve bunu yaptığını söyleyen birçok kişi benim kastettiğim işi yapmıyor.

Buna baktığımda, emek piyasası bilgilerini ve içgörülerini; becerileriniz, iş gücünüzün yapısı ve bileşimi hakkında gerçek içgörüler oluşturmak, kuruluşlarda değişimi ve değeri yönlendirmek için nasıl kullanabileceğinize bakıyorum. Verebileceğim en basit açıklama bu. Bunları yapıyorsanız doğru yapıyorsunuz. Yapmıyorsanız ne yaptığınızı bilmiyorum ama bu yetenek zekâsı değil.

David Rice: İyi bir cevap. Bunu beğendim.

Lightcast’teki çalışmalarınız kapsamında yakın zamanda bir rapor yayımladınız. Adı Beceri Değişiminin Hızı. Rapora baktım ve ortalama bir işin becerilerinin üçte birinin son üç yılda değiştiği belirtiliyor.

Bu hız giderek daha yoğun ve daha hızlı hale geliyor gibi görünüyor. Biraz varoluşsal bir soru olacak: Bu böyle devam ederse, sence bir beceride ustalaşmanın hiçbir zaman tam olarak başarılamadığı veya mümkün olmadığı bir noktaya mı ulaşacağız? Çoğu beceri, değişimin hızı nedeniyle ustalaşmaya yetecek kadar uzun süre varlığını sürdürüyor mu?

Cole Napper: Soruyu şöyle değiştirebilirim: Bugün sahip olduğumuz becerilerde gerçekten ustalaşıyor muyuz veya son yıllarda ustalaştık mı? Bence cevap büyük ölçüde, yeterli olduğu noktaya gelip azalan getirilerle karşılaşmamız; ancak çoğu konuda artık gerçekten ustalaşamıyoruz. Bu rapora atıf yapmak gerekirse Lightcast, 2019 ile 2022 arasında bazı araştırmalar yaptı ve bu dönemde değişime uğrayacak becerilerin yaklaşık üçte birinin etkilendiğini gösterdi.

Daha sonra 2022 ile 2025 arasında araştırma yaptık ve yalnızca değişimin yaşanmadığını, önceye göre daha hızlı gerçekleştiğini gördük. Bu da değişim hızının arttığı anlamına geliyor. Bugün bir noktada yapay zekâ hakkında konuşacağımıza eminim; yapay zekânın bunda rolü var ama açıkçası bu değişimler yapay zekâdan önce başladı.

Yani şu anda zaten bu koşu bandındayız. Soru, bu konuda ne yapacağımız.

David Rice: Evet, bu harika bir soru.

Açıkçası herkesin düşündüğü bir soru. Hangi alanda çalıştığınız önemli değil. Ayrıca 32.000’den fazla beceri içeren bir beceri kütüphanesi geliştirdiniz. Bunu ilginç buluyorum; çünkü web sitesinde gördüğüm yaklaşım bu yönde. Hatta oluşturduğunuz API’ye bile baktım; gerçekten ilginç bir araç.

Buradaki temel fikir, becerileri ve işe alım ihtiyaçlarını anlayabilmek için hepimizin ortak bir dile ihtiyaç duyması. Kurum içindeki beceri dilinizin emek piyasasındaki ifadelerle anlamlı biçimde eşleşmesini sağlayan bu ortak dilin geliştirilmesini ve iyileştirilmesini ana hatlarıyla anlatır mısın?

Cole Napper: İlginç bir kavram. İnsanlar bazı terimleri kullanıyor ve dürüst olmak gerekirse bazen ne anlama geldiklerini ben bile bilmiyordum; örneğin beceri taksonomileri. “Bu ne anlama geliyor?” diye düşünüyordum. Gerçekte mesele, şeyleri nasıl gruplandırdığınız. Tüm farklı hayvanların birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu gösteren hayat ağacını düşün.

Bu, taksonomi demenin gösterişli bir yolu. Aynı şey kuruluşlardaki beceriler için de geçerli. Belirli bir beceriniz vardır, bunu bir üst seviyeye taşırsınız ve belki buna yetkinlik dersiniz. Bir seviye daha yukarı taşırsınız ve finans gibi bir işlev adını verirsiniz. Bir seviye daha yukarı taşırsınız ve bir sektör elde edersiniz.

Dolayısıyla beceri, kuruluşunuz ve kuruluşunuzdaki yetenekler hakkındaki bilgileri farklı seviyelerde toplamanın temel birimidir. Açık beceri kütüphanesine gelince, bunun amacı Lightcast’i konumlandırmak; çünkü açık kaynaklı ve ücretsiz. Herkes alıp kullanabilir. API çağrılarından söz ettin. Herkes bu API’yi çağırıp kendi kuruluşuna dahil edebilir. Amacı evrensel çevirmen olmaktır.

Bu ne demek? Diyelim ki kuruluşunuzda belirli bir iş unvanı veya bir beceri koleksiyonu içeren bir iş ilanı var. Ancak kullanılan terminoloji kuruluşunuza özgü. Ne yapıyoruz? Kuruluşunuza özgü bu terminolojiyi alıp evrensel dilimize dönüştürüyoruz. Fakat bu da yeterli değil; çünkü muhtemelen Workday veya UKG kullanıyorsunuz ve onların da kendi dilleri var. İş unvanınızın Workday ile çalışmasını istiyorsunuz.

Bunu evrensel çevirmenimizden geçirirseniz, bu sağlayıcıların tümüyle zaten çalıştığımız için onların diline de çeviri yapabiliyoruz. Temel olarak açık beceriler felsefemiz, neredeyse tüm insan kaynakları teknolojisi pazarına yerleşmiş durumda. Rakiplerimiz olarak adlandırabileceğimiz birçok şirket bile açık kaynaklı olduğu için bizim açık beceri taksonomimizi kullanıyor.

Bu nedenle mevcut evrensel beceri dili olduğumuzu söyleyebilirim. Bu da beceri taksonomilerinden beceri ontolojilerine geçmemizi sağlıyor. Beceri ontolojisi bir sonraki seviyedir: Ortaya çıkan beceriler nelerdir? Beceriler nasıl dönüşüyor? Hangi beceriler azalıyor?

Bunlar işin bütün yapısıyla nasıl ilişkili? Bugün fazla teknik ayrıntıya girmeyeceğim ama ilerlediğimiz bir sonraki alan bu. Bu alanda öncülük ediyoruz.

David Rice: İnsanların beceri taksonomisi hakkında konuşmasıyla ilgili söylediklerin ilginç. Bilgi mimarisi geçmişiniz yoksa taksonomi, insanların aslında bir listeyle karıştırdığı kelimelerden biri.

Cole Napper: Ama aslında bu değil; yine de yaygın bir karışıklık.

David Rice: Evet, insanların kullanmayı sevdiği ama tam olarak ne anlama geldiğini bilmediği ifadelerden biri.

Cole Napper: Benim market taksonomim, market listem değil.

David Rice: Raporun öne çıkardığı ve insanların giderek daha fazla fark etmeye başladığını düşündüğüm şeylerden biri, beceri piyasasında yaklaşan değişimin mavi yakalı işleri büyük ölçüde etkilemeyeceği, ancak beyaz yakalı işleri ve STEM alanlarını ciddi biçimde etkileyeceği. Bunlar önümüzdeki bir veya iki yıl içinde en fazla değişecek alanlar ve bu da büyük bir sarsıntı yaratacak.

Pandemiden önce de beceri geliştirme ve yeniden beceri kazandırma hakkında konuşuyorduk. İnsan kaynaklarını takip ettiğim sürece bu konu gündemde. Ancak birçok kuruluşun bunu doğru yapamadığı veya yeterince yatırım yapmadığı görülüyor.

Beyaz yakalı iş gücünün önümüzdeki bir iki yıl içinde beceri piyasasında gelecek değişikliklere uyum sağlamaya ne kadar hazır olduğunu düşünüyorsun?

Cole Napper: Biraz daha geriye giderek başlayayım; çünkü Beceri Değişiminin Hızı raporundan söz ettin. Bu raporda iki emek piyasasının hikâyesinden bahsediyoruz.

İki emek piyasası, temel olarak bilgi çalışanları ile fiziksel dünyada iş yapan kişilerden oluşuyor; başka bir ifadeyle insanların eskiden mavi yakalı ve beyaz yakalı işler olarak adlandırdığı alanlar. Bu kusursuz bir sınıflandırma değil ama tartışma açısından böyle diyelim. Bunun nedeni mavi yakalı işlerin değişememesi değil.

Onlar da değişim yaşıyor. Otomasyon mavi yakalı işlerde sürekli rol oynuyor. Sadece toplum olarak yatırımlarımızı oraya yönlendirmeyi henüz seçmedik. Şu anda yapay zekâ ve otomasyon geliştiren herkes, büyük ölçüde kodlamayı nasıl otomatikleştireceğine, programlamayı nasıl otomatikleştireceğine odaklanıyor.

Video oluşturmayı nasıl otomatikleştireceğiz? Ağırlıklı olarak bilgi çalışanları tarafından yapılan tüm farklı yaratıcı görevleri nasıl otomatikleştireceğiz? Bu nedenle bu beceri setleri çok hızlı biçimde değişmeye zorlanıyor. Gerçek şu ki kuruluşların, becerilerin değişme ihtiyacının yetişebileceğinden daha hızlı bir şekilde otomasyonun sorunları çözeceğine dair umut ve dualarla hareket ettiğini düşünüyorum.

Toplum olarak şu anda içinde bulunduğumuz konum ilginç. Bu konuşmanın bir parçası olarak yaklaşan demografik değişimlerden daha fazla bahsedeceğimizi biliyorum. Ancak gerçekten de bu, bizi daha önce hiç bulunmadığımız yeni bir alana zorlayacak. Bu alanda yolumuzu bulmak için bir oyun kitabımız yok. Dolayısıyla kuruluşların şu anda gerçekleşen beceri değişimlerini yönetmek için bir planı olduğunu düşünmüyorum; sadece umut ediyorlar.

David Rice: Evet. Özellikle yapay zekâ konusunda ilginç. Bu podcastte de sürekli yapay zekâya sınırlar koymaktan ve yapay zekâ konusunda eğitim geliştirmeye çalışmaktan söz ediyoruz. Ancak bu teknoloji sürekli hızla değişiyor. Her yinelemede daha iyi hale geliyor veya en azından farklılaşıyor.

Yeni bir şey yapabiliyor ve bu konuda kimsenin deneyimine dayanan bir oyun kitabı yok. Bu, sosyal medya gibi değil.

Cole Napper: Becerilerde yeniden ustalaşıp ustalaşamayacağımızla ilgili daha önce yaptığın yorum ilginçti. Son yıllarda öğrenme ve gelişim alanında hangi eğilimler vardı?

Her şey mikro öğrenme ve insanlara öğrenme fırsatı sunmakla ilgili. Birkaç video izleyerek gerçekten ustalık seviyesine ulaşacağınızı düşünüyor musunuz?

David Rice: Hayır, tam olarak mesele bu.

Cole Napper: Yani belirli bir beceride iş görecek kadar yeterli hale gelmenin yolu anlatılıyor. Şimdi bence hedef veya umut şu: Eğer bunu yapabiliyorsanız, otomasyon bir rol oynayabiliyorsa, belki de yeterli seviyeye daha hızlı ulaşmanıza yardımcı olur.

David Rice: Demografik değişimlerden söz ederken Lightcast’in hazırladığı başka bir raporu okudum. Dinleyiciler, gerçekten iyi raporları var; bunlara bakmalısınız. Verileri ve çalışma hayatından ayrılan bebek patlaması kuşağının yaratacağı etkiyi görmek ilginçti.

Burada aşina olduğumuz birçok tema devrede. Otomasyonla ilgili tüm endişelere rağmen bu, insanların yerini gerçekten alabilme kapasitesinin oluşmasının zaman alacağını gösteriyor gibi görünüyor. Veriler, üniversite eğitiminin değerinin azalıyor olabileceğini ve göç politikasının etkisinin çok büyük olduğunu gösteriyor.

Tüm bu değişimleri, çalışma hayatına katılmayan başlıca çalışma çağındaki erkeklerin rekor seviyelere ulaşmasını görüyoruz. Burada pek çok şey oluyor. Bu nedenle iki parçalı sorum için kusura bakma: Bu rapordan senin için en önemli çıkarımlar nelerdi? Özellikle demografi ve becerilerin kesişimi açısından ve raporda seni şaşırtan bir şey oldu mu?

Cole Napper: Raporda şaşırtıcı çok fazla bilgi var. Raporun adı Yükselen Fırtına. Bu büyük araştırmanın Lightcast’e katılmamdan önce, Ron Hedrick gibi harika meslektaşlarım tarafından yapıldığını belirtmeliyim. Beni en çok etkileyen şey demografide bilinen şu söz: Demografi kaderdir.

Arz ve talep emek piyasasında tuhaf şeyler yapar. Zaman makinesine binip geriye gidelim; çünkü raporun önemli bir bölümü farklı kuşaklardan ve onların iş gücüne ne zaman katıldıklarından bahsediyor. Bebek patlaması kuşağı, X Kuşağı, Y Kuşağı ve şimdi de Z Kuşağı iş gücüne giriyor.

Bulgulardan biri şu: Beceriler hakkında çok konuşuyoruz. İnsanların değişme kapasitesi var; ancak tamamen farklı bir alandan diğerine geçen roket bilimcisi, doktor veya havayolu pilotunu çok sık görmezsiniz. Çoğu insanın kariyeri boyunca uzmanlık alanlarının nispeten istikrarlı olduğunu söyleyebilirsiniz.

Bu da uzmanlık alanlarının kader olduğunu gösteriyor. Demografi kaderse, uzmanlık alanları da kaderdir. Her kuşağa bakıp “Bebek patlaması kuşağının yüzde kaçı üniversite eğitimi aldı, yüzde kaçı mavi yakalı işlerde çalıştı?” diye sorun. Bu oran Y Kuşağına kıyasla çok daha düşüktü.

Neredeyse demografik yapıların tersine döndüğünü söyleyebilirsiniz; Y Kuşağında üniversite eğitimi alma oranı kendilerinden önceki bebek patlaması kuşağına göre çok daha yüksekti. Peki bu ne anlama geliyor? Bebek patlaması kuşağı her gün ve her yıl azar azar iş gücünden ayrılırken, üniversite eğitimi almış ve almamış kişilerin dağılımı tamamen farklı bir insan bileşimiyle değiştiriliyor.

Bunun sonucu, üniversite eğitimi almış insan arzının fazla olduğu, ancak daha önce bahsettiğimiz iki emek piyasası hikâyesi nedeniyle bu tür rollere yönelik talebin yetersiz kaldığı bir noktaya gelmeniz. Ben büyürken, eminim sende de aynısı olmuştur, üniversite eğitimi almanın orta sınıfa ve Amerikan rüyasına giden bilet olduğu söylendi. O dönemde üniversite diploması sahibi olmak azınlıktaydı; üniversite diploması olmayanlar çoğunluktaydı. Bu durum şimdi tersine dönüyor.

Önümüzdeki birkaç yıl içinde bunu görebilirsiniz. Dün İş Gücü Riski Görünümü adında yeni bir rapor yayımladık. Bu, Yükselen Fırtına raporunun bir sonraki versiyonu. Fortune 1000 şirketlerinin tamamını sektör risk profillerine, sahip oldukları mesleklere, faaliyet gösterdikleri pazarlara ve kuruluşta meydana gelebilecek yapay zekâ değişimine göre sınıflandırdık.

Hepsini bir risk endeksinde puanladık. Ne bulduk? En fazla risk altında olan ilk beş sektör perakende, sağlık, inşaat ve imalat gibi alanlar. İlk beşin hepsi hangi sektörler? Mavi yakalı sektörler.

Bu da gelecekte arz ve talep baskılarına baktığınızda bir olasılık görebileceğiniz anlamına geliyor. Son birkaç yılda bunun başladığını düşünüyorum: Bu mesleklerde ücretlerin artacağını ve yüksek talep ile düşük arz nedeniyle üniversite mezunlarının bu mesleklere geçebileceğini göreceğiz.

David Rice: Acaba bu bahşişin sonu anlamına mı gelecek? Hayır, şaka yapıyorum.

Cole Napper: Yeni yayımlanan İş Gücü Riski raporuyla ilgili gerçekten çarpıcı bir şey söyleyeyim. Öngördüğümüz kıtlık düzeyini gerçekten görürseniz ve otomasyon ile hızlı servis restoranları gibi alanlarda mucizevi kazanımlar yaşanmazsa, önümüzdeki birkaç yıl içinde hızlı servis restoranlarının çalışanları sözleşmeli hale getirmeye ve onlara işe giriş primleri vermeye başladığını görebilirim.

“Buraya gelin, üç yıllık sözleşme imzalayın, size bugün 30.000 tutarında işe giriş primi verelim” diyebilirler. Bu, çalışanları bağlar; çünkü Yükselen Fırtına’dan gelen ve İş Gücü Riski raporunda sürdürdüğümüz temel çözüm şu: Yaratıcı ve proaktif kuruluşlar kazanacak. Çünkü gerçekten sıfır toplamlı bazı dinamikler var.

Yerel bir pazarda bir Amazon dağıtım merkezi ile bir McDonald’s hızlı servis restoranı aynı yetenek havuzundan çalışan arıyorsa, o pazarda alınabilecek başka yetenek yoktur. McDonald’s kazanırsa Amazon kaybeder; Amazon kazanırsa McDonald’s kaybeder. İlk harekete geçen ve en proaktif olanlar bu yetenek savaşında kazanacak.

Yetenek savaşı. Yetenek savaşı hakkında her zaman konuşurduk ve bu daha çok bilgi çalışanları için geçerliydi. Şimdi yetenek savaşı perakende, imalat, inşaat ve benzeri sektörler için tersine dönecek.

David Rice: Şu anda aklıma “tesisatçılar dünyayı yönetir” sözü geldi. Belki gerçekten de öyle olacak.

Cole Napper: Yapay zekâ ile ilgili her şey ortaya çıkmaya başladığından beri bunu söylüyorum: Otomatikleştirilecek son meslek tesisatçılık olacak. Gerçekten öyle.

David Rice: Kesinlikle.

Otomasyon konusundan devam edersek, rapordan çıkardığım şeylerden biri, otomasyonun yaklaşan iş gücü açığını kapatabilmekten ne kadar uzakta olduğuyla ilgili bazı önemli noktaları vurgulamasıydı.

Goldman Sachs ve MIT’deki bazı araştırmacılardan bir alıntı var. “Üretken yapay zekânın artık yapamadığı, insanların anlamlı bir meslek olarak yaptığı hiçbir şey yok” diyorlar. Müşteriyle yüz yüze rolleri düşündüğümde, yönetimin yapay zekânın yapabilecekleriyle müşterilerin muhtemelen yapılmasını istediği şeyler arasında bir kopukluk var.

Yapay zekânın insanların işine nasıl entegre edildiğine baktığımızda, insanları tamamen tatmin edici bir şekilde değiştirmeye ne kadar uzak olduğunu düşünüyorsun? Hype döngüsündeki o eski grafiğe göre beklentilerin şişirildiği zirveyi geçtik mi?

Cole Napper: Henüz hayal kırıklığı çukurunda değiliz ama bence kesinlikle abartının zirvesine ulaştık. Çerçeveyi değiştirmek istediğim noktalardan biri bu. Anthropic bu haftanın başında yapay zekânın farklı beceriler üzerindeki etkisiyle ilgili bir rapor yayımladı.

Onlarla bazı araştırmalar üzerinde ortaklık kurmayı düşünüyoruz; çünkü Onet aracılığıyla bizim verilerimizi kullanıyorlar. Lightcast, Onet’e tüm verileri sağlıyor ve sınıflandırmayı yapmak için Onet verilerini kullanıyorlar. Yani temelde Lightcast verilerini kullanıyorlar; bunu oldukça ilginç buldum. Ancak şunu görüyorsunuz: Yapay zekâ rollerin yerini almıyor, becerilerin yerini alıyor.

O halde kendimize şu soruyu sormalıyız: Belirli bir becerinin ne kadarı bir rol tarafından gerçekleştiriliyor? Kaç becerinin birleşmesi, bir rolün yerinin alındığı anlamına gelir? Bildiğim kadarıyla Klarna, Salesforce ve hatta bir ölçüde Workday gibi tanıtım gösterileri yapmaya çalışan şirketler dışında hiçbiri “İnsanları işten çıkarıp yerlerine yapay zekâ koyuyoruz” diyor. Küçük yazıları okur veya biraz araştırırsanız bunun aslında doğru olmadığını görürsünüz.

Anthropic araştırmasında, şu anda en fazla becerinin yerine konduğu rolün bile yalnızca yaklaşık yüzde 20 olduğunu düşünüyorum. Bunun bir bilgisayar bilimcisi olduğunu ve çoğu rolün yüzde 6 veya yüzde 5 civarında kaldığını sanıyorum. Dolayısıyla tüm konuşma, yer değiştirme mi yoksa destekleme mi sorusuna dönüşüyor.

Şu anda destekleme aşamasındayız. Ancak hayal kırıklığı çukurundan aydınlanma eğimine geçtiğimizde, ki önümüzdeki birkaç yıl içinde bu gerçekleşecek, yapay zekânın çok daha fazla becerinin yerini aldığını göreceksiniz. Bu da daha fazla rolün yüzde olarak risk altında olacağı anlamına geliyor.

İleri görüşlü profesyoneller olarak görevimiz bunun sonuçlarını sormak. Nasıl proaktif olabiliriz? Bunu nasıl bir fırsat olarak kullanabiliriz? Az önce sözünü ettiğim İş Gücü Riski raporunda yapay zekâ kaynaklı değişimi olumsuz değil, olumlu olarak ele aldık.

Önümüzdeki birkaç yıl içinde insan kıtlığı yaşanacağını fark ederseniz, yapay zekânın size seçenekler sunduğunu görürsünüz. Göç politikası nedeniyle insan kaybedebilirsiniz. Daha az insan doğduğu için insan kaybedebilirsiniz. Gerçekleşen emeklilikler nedeniyle insan kaybedebilirsiniz.

Bunların tümü seçeneklerinizi azaltıyor. Yapay zekâ ise seçeneklerinizi artırmak ve bunun sonucunda riskinizi azaltmak için araç setinize başka bir araç ekliyor.

David Rice: Hesabı yapmaya başladığınızda, bunun bazı açılardan denge sağlayabileceğini düşündüm.

Cole Napper: Bazı açılardan evet.

David Rice: Podcastini dinliyorum, gerçekten çok iyi. Tüm dinleyicilerimize kesinlikle tavsiye ederim. Mutlaka bakın.

Cole Napper: Bu konuşmadan çok daha komik, söz veriyorum.

David Rice: Evet, siz benden çok daha fazla şaka yapıyorsunuz.

Mark Efron’la yaptığınız son bölümü beğendim. Orada ona bir soru sordun ve ben de aynı soruyu sana sormak istiyorum.

Beceri temelli çalışma ve işi parçalara ayırma fikirleri etrafında çok fazla abartı var. Rolleri ortadan kaldırıp hepimizin becerilerini farklı projelere ve işlere tahsis ettiğimizi, insanların bir rolde bir beceriyi, başka bir rolde başka bir beceriyi kullandığını düşünelim. Ancak Mark bölümde insanların bunu istemediğini söylüyor.

İstikrar istiyorlar. İnsan kaynakları uzmanları bu konuyu uzun zamandır işliyor. Yetkinlik modellerinden ve buradaki doğru ayrıntı düzeyinin ne olduğundan bahsetti. Sence beceri temelli çalışmaya harcanan çaba buna değer mi? Değerse LinkedIn profilim, ona bakan herkesin anlayacağı şekilde bunların tümünü nasıl yakalayacak?

Cole Napper: LinkedIn profilin bunların tümünü yakalayamayacak. Şirketlerin beceri temelli kuruluşlara dönüşmeye çalışırken birçok kez durup yeniden başlamasının nedeni de bu. Gerçek bu. Tüm işlerin parçalara ayrılacağı ve insan olarak hepimizin beceri koleksiyonlarından ibaret olacağı fikrini benimsemiyorum.

Bu benim çalışma tarzım değil. Hepimiz Uber sürücülerine benzeyen, 1099 statüsünde bağımsız yükleniciler olacağız ve nerede çalışırsak çalışalım her şey Uber gibi olacak düşüncesine de katılmıyorum. Çalışma hayatının geleceğinin bu olduğunu düşünmüyorum; çünkü insanların ihtiyaçları var ve sürekliliğe de ihtiyacımız var.

Bununla birlikte, değişim dünyasında otomasyona uygun oldukları için gerileyen beceriler olduğu gibi, yükselişte olan beceriler de var.

Bir numaralı beceri şu. Kurum içinde bazı araştırmalar yaptık ve buna yıkıcı beceriler matrisi adını veriyoruz. Yükselişte olan bir numaralı becerinin ne olduğunu biliyor musun? Eleştirel düşünme. Her kuruluşun şu anda yetenek havuzunda tutmaya çalışması, geliştirmesi ve kendi içinde bir avantaj alanı oluşturması gereken şey eleştirel düşünmeyi geliştirmek. Çünkü eleştirel düşünmede bu beceri düzeyine ulaşan insanlar geleceğin değişim yaratıcıları olacak.

Buna her zaman üç mercekten bakıyorum. Temel beceriler var. Genişleyen beceriler var. Bir de azalan beceriler var. Beceri temelli bir kuruluşsanız temel becerilerin çoğu aslında tatmin edici değildir. Bununla şunu kastediyorum: Diyelim ki pazarlama alanındasınız. Pazarlamanın temel becerisi nedir? Pazarlama. Hiç kimse büyük bir beceri dönüşümünü veya pazarlama çalışanlarına pazarlamayı beceri olarak öğretmeyi düşünmez.

Asıl hareketlilik uçlarda yaşanıyor. Azalan ve genişleyen becerilerde. Şu anda genişleyen beceri eleştirel düşünme. Azalan beceriler ise Microsoft Word, Microsoft Excel ve eskiden temel beceri olan ancak artık yapay zekâ aracılığıyla büyük ölçüde otomatikleştirilebilen şeyler.

Bu nedenle kuruluşların beceri temelli hale gelmesinin bir bakıma varoluşsal önem taşıdığını düşünüyorum. Hangi becerilerin büyüdüğünü, hangilerinin ortadan kalktığını bilmeniz ve buna göre ayarlamalar yapmanız gerekiyor.

David Rice: Harika. Bitirmeden önce programları kapatırken her zaman yapmayı sevdiğim iki şey var. İlk olarak, insanlara sana nereden ulaşabileceklerini ve neler yaptığın hakkında daha fazla bilgiye nasıl ulaşabileceklerini anlatma fırsatı vermek istiyorum.

Cole Napper: Çok fazla şey yapıyorum. Directionally Correct podcastimi dinleyebilirsiniz. Aynı adla Substack’te bir bültenimiz de var.

Beni LinkedIn’de bulabilirsiniz. Ayrıca şu anda insan analitiği, iş gücü planlaması ve yapay zekâ ile yetenek zekâsının kullanımı hakkında bir kitap yazıyorum. Şu anda gündemimin en üst sırasında bu var. Kitap bu yılın ilerleyen dönemlerinde yayımlanacak. Bugün konuştuğumuz araştırmaların çoğuna kitapta yer vereceğim. Lightcast’teki araştırma raporlarımıza da bakabilirsiniz: beceri değişiminin hızı, yükselen fırtına ve iş gücü riski.

Beni her yerde bulabilirsiniz.

David Rice: Son olarak podcastte bir geleneğimiz var. Bana bir soru sorma sırası sana geliyor. Sözü sana bırakıyorum, istediğini sor.

Cole Napper: David’in bugün işi benim için kolaylaştırmayacağını ve zor sorular soracağını düşündüm. Ben de ona zor soruyu soracağım.

İki bölümlü bir soru: Beş yıl sonra insan kaynaklarını ne önemli kılacak ve bugün bildiklerinle, insan kaynaklarını yönetici kurulunda daha önemli hale getirecek şey ne olurdu?

David Rice: Vay canına. Şaka yapmıyormuşsun.

Cole Napper: Biliyorum. Bana taksonominin ne olduğunu açıklattın.

David Rice: Haklısın. Bence şu anda insan kaynakları hâlâ iş dünyasındaki yerini bulma ve büyük yöneticiler masasındaki yerinde rahat hissetme aşamasında.

Uzun süre insan kaynakları görmezden gelindi veya içinde küçük bir kırgınlık taşıdı. Birçok kişi artık bunun geçerli olmadığı bir alana ilerliyor ama yine de konumuyla rahat hissetme süreci devam ediyor. Sahtekârlık sendromunu yoğun biçimde yaşamış birçok liderle konuşuyorum.

Birçok dersi zor yoldan öğrendiler. Bu nedenle insan kaynaklarının net bir işlev olarak olgunlaşma aşamasında olduğunu düşünüyorum; bunun ne olduğu konusunda belirsiz davranmamalı. Beş yıl içinde bence teknolojiyle yaşanan bu dönüşüm, diğer tüm yönetici pozisyonlarından daha fazla insan kaynaklarının sorumluluğuna girecek.

İnsanların beş veya on yıl içinde nasıl çalışacağını ve amacımızın ne olduğunu yönlendirmek esasen insan kaynaklarının görevi. Bir gün, o zamana kadar emekli olmayı umuyorum ama bir gün bizden daha akıllı olacak. Neredeyse her şeyi bizden daha iyi yapabilecek. Peki bizim amacımız ne?

Bunu ve iş yapma biçimimizi, çalışma biçimimizi değiştiren diğer dış faktörleri yönetmek insan kaynaklarının görevi. İnsan kaynakları temelde oyun kurucu konumunda.

Cole Napper: O halde sorum şu: Oyun kurucu olmaya hazır mıyız? Çünkü şu anda oyun kurucu olan bazı insanlar önümüzdeki beş yıl içinde emekli olacak.

Bizim de oyun kurucu olmaya hazır bir yedek kulübemiz var mı?

David Rice: Bu konuda aslında biraz umutluyum. İnsan kaynakları alanında şu anda ileri görüşlü pek çok insan çalışıyor. Bu kişilerin çoğu insan kaynaklarının yalnızca bir uyum işlevi olduğu dünyadan gelmedi.

Ne demek istediğimi anlıyor musun? Daha yaşlı birçok insan kaynakları çalışanıyla konuştuğunuzda 2015’ten önceki işin tamamen farklı olduğunu söylüyorlar. Şimdi bu alana girip son birkaç yıl içinde direktör seviyesine veya daha üstüne geldiyseniz, bu tamamen farklı bir işlev.

Daha ileri görüşlü ve veriye dayalı olmanız, insanları yalnızca iş yerinde geçirdikleri sekiz saatten ibaret görmeyip bütünüyle insan olarak düşünmeniz gerekiyor. Bu nedenle tüm bunların, bu geçişi yönetmeye çalışırken onlara yardımcı olacağını düşünüyorum.

Cole Napper: Yıllardır bunun hakkında konuşuyorum; çünkü analitik geçmişim var. Kariyerimin büyük bölümünde insan kaynaklarında kurum içi analitik uygulayıcısı oldum. İnsanların dijital olarak yerli hale gelmesi ve işte veriyi kullanabilmesi için kapasitenin nasıl geliştirileceğini hep soruyorlar. Ben bunun kuşaklarla ilgili bir sorun olduğunu söylüyorum.

Bunu hiç kullanmak zorunda kalmamış insanlar zamanla yaşlanıp sistemden ayrılacak. Tüm kariyerleri boyunca kullanan insanlar ise her yıl liderlikte daha fazla yer alacak. Dolayısıyla senin gördüğün şeyi ben de görüyorum: İnsanlar liderlik kademelerinde dijital olarak yerli hale gelmeye başlayacak.

David Rice: Evet, aynen öyle. Bir işlev olarak bunun için fazla endişelenmiyorum.

Cole, bugün programa katıldığın için teşekkürler. Gerçekten minnettarım. Harika bir sohbetti.

Cole Napper: Harikaydı, beni davet ettiğin için teşekkürler.

David Rice: Pekâlâ dinleyiciler, bir sonraki bölüme kadar daha önce abone olmadıysanız People Managing People bültenine abone olmayı unutmayın. En yeni içgörüleri, podcast röportajlarını, yazdığımız makaleleri ve her şeyi doğrudan gelen kutunuza alırsınız. İyi bir bülten.

Bir sonraki bölüme kadar. Bir spor karşılaşmasının tadını çıkarın. Sadece rahatlayın.

Cole Napper: Evet, kendinize iyi bakın.

David Rice: Kafeinsiz olsun.