İşe Yarayan Hibrit Ekipler Oluşturmak — Yapay Zekâ Eklenmeden Önce Liderlerin Bilmesi Gerekenler

Lynette Caruso: Tam zamanlı olarak ofiste bulunmadıkları için, tam zamanlı ofiste bulunan meslektaşlarının kariyer gelişimi fırsatlarını elde etme olasılığı daha yüksekti.

Ekipler ofiste aynı yerde bulunamıyorsa, onların ofiste bulunmasının da bir anlamı yok. İnsanlar bunu bana tekrar tekrar söyledi: İnsanlarla birlikte oturamıyorsam ve ekibim hep birlikte orada değilse ofisin hiçbir anlamı yok.

Herkes işe yarayan hibrit modelin ne olduğunu bilmek istiyor ve işin gerçeği şu ki…

David Rice: İnsanların Yapay Zekâ çağında işlerini insani tutmalarına yardımcı olduğumuz People Managing People Podcast’e hoş geldiniz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü bölümde bana Lynette Caruso eşlik ediyor. Kendisi Avustralya Ulusal Üniversitesi’nde felsefe doktorası adayı ve hibrit çalışma üzerine sistem düzeyinde araştırma yapan Sir Roland Wilson bursiyeri.

Bu konuşmada Lynette, kamu ve özel sektörlerdeki saha çalışmalarından bazı içgörüleri paylaşacak; bazı hibrit politikaların neden başarılı olurken bazılarının sessizce başarısız olduğunu açıklayacak. Esnek çalışmayı şekillendiren kültürel ve ilişkisel dinamikleri, gündelik kahve sohbetlerinin gücünden ortak çalışma masalarının beklenmedik sonuçlarına ve hibrit çalışmayı gerçekten işler hâle getirmede yöneticilerin kritik rolüne kadar ele alacağız.

Ofise dönüş zorunlulukları, hibrit ekip uyumu veya gerçekten işe yarayan bir esneklik tasarlama konusunda zorlanıyorsanız, bu bölüm size kanıta dayalı bir rehber sunacak. Öyleyse hemen başlayalım.

Lynette, hoş geldin!

Lynette Caruso: Teşekkür ederim. Burada olmak çok güzel.

David Rice: Harika. Kulağa oldukça basit gelen ama belki de o kadar basit olmayan bir şeyle başlamak istiyorum. Kamu ve özel sektörlerde farklı kuruluşlarda çalışan insanlarla görüştün. Farklı kuruluşların hibrit çalışmaya yaklaşımında seni en çok şaşırtan ne oldu?

Lynette Caruso: Üç farklı kuruluşla görüştüm. Aylık olarak zamanın yüzde 50’sini ofiste geçirme zorunluluğu getiren bir kuruluşla görüştüm.

Daha sonra iki kamu hizmeti kuruluşuyla görüştüm. Bunlardan birinin “olmazsa neden olmasın?” politikası, diğerinin ise duruma göre uygulanan bir politikası vardı. “Olmazsa neden olmasın?” yaklaşımı, bunu senin için nasıl mümkün hâle getirebileceğimize bakalım demekti. Duruma göre yaklaşım ise her bireyin koşullarına bakıp esnek çalışmaya gerçekten olanak sağlayıp sağlayamayacağımızı değerlendirmekti.

Her şey bu yaklaşımlarla başlıyor. Beni en çok şaşırtan şey, bu kuruluşların değişim yönetimi yaklaşımıydı. Ya insan odaklı ya da iş odaklı bir anlayışları vardı. Yüzde 50 uygulayan kuruluş oldukça iş odaklıydı ve verilerimize baktık; iş birliği, bağlantı, bağlılık ve benzeri unsurlar insanların zamanın yüzde 50’sinde ofiste bulunmasıyla artıyor diyordu.

Bu nedenle aylık yüzde 50 ofiste bulunma yoluna gittiler. Duruma göre uygulama yapan kuruluş ise daha çok insan odaklı bir anlayış benimsedi. Tüm kuruluşu, kuruluşun değerlerinin ne olması gerektiğini belirleme sürecine dâhil etti ve ardından bu değerleri hibrit çalışmaya uyguladı.

Bu durum, hibrit çalışmanın kuruluşlarda nasıl uygulandığına ve odağın yüzde 50 şartını karşılamak gibi uyumlulukta mı, yoksa işi insanların hayatına nasıl uydurabileceğimizde mi olduğuna kadar uzanıyor. Beni en çok şaşırtan şey, kültürel değişime yol açan değişim yönetimi yaklaşımlarıydı.

David Rice: İlişkilerin hibrit başarının anahtarı olduğunu söylüyorsun. Kahve sohbetleri gibi gündelik anların uzun vadeli performans üzerinde neden bu kadar büyük bir etkisi olduğuna inanıyorsun?

Lynette Caruso: Kahve içmenin ne kadar önemli olacağını asla tahmin edemezdim ama araştırmamda bu konu tekrar tekrar karşıma çıktı. Bu sohbetlerde insanlar birbirleri hakkında bilgi edinmeye çalışıyor: Kim olduğumuzu, evli ya da bekâr olup olmadığımızı, bir partnerimizin veya çocuklarımızın bulunup bulunmadığını, spor ya da belirli türde filmleri sevip sevmediğimizi, Netflix’te ne izlediğimizi ve kitaplarla ilgilenip ilgilenmediğimizi öğreniyorlar.

Böylece ortak noktalarımız olup olmadığını keşfediyorlar. Ortak noktalar bulunduğunda insanlar birbirlerinden biraz daha fazla hoşlanma eğilimi gösteriyor. Ayrıca kişinin ne zaman müsait olduğunu, haftada kaç gün ofiste bulunduğunu, uzmanlığının ne olduğunu ve ona hangi konuda danışılabileceğini öğreniyorlar.

İnsanlarla iletişim kurmanın en iyi zamanını ve hangi iletişim yöntemini tercih ettiklerini de keşfediyorlar. Mesajlaşmayı mı, telefonla aranmayı mı tercih ediyorlar? Tüm bu bilgiler zamanla değişiyor. Bu nedenle devam eden kahve sohbetleri çok önemli.

Bu gayriresmî konuşmalar, ekibin bir sorun için kime ve ne zaman başvurabileceğini anlaması açısından kritik. Ayrıca karşılıklı destek oluşturuyor. Bir ilişki kurduğunuzda, birbirinize yardım etme olasılığınız artıyor. Kahve sohbetleri zaman kaybı değil; ekiplerin işleyebilmesi için gerekli ilişkileri kurmanın bir yolu.

David Rice: Politikaların ancak onları destekleyen kültürler kadar etkili olduğunu söyledin. Esnek görünen bir politikanın uyumsuz bir kültür nedeniyle başarısız olduğu bir örnek verebilir misin?

Lynette Caruso: “Olmazsa neden olmasın?” politikası esnek görünüyordu ancak kültür esnek değildi. Üst düzey yöneticiler ofiste bulunmanın, özellikle de tam zamanlı ofiste çalışmanın daha iyi olduğuna inanıyordu. Bu tutum kuruluşun tamamına yayıldı.

Üst düzey yöneticiler hibrit çalışmaya örnek olmadıkları için bir alt kademe yöneticiler de hibrit çalışmıyordu. Böylece her ekipten her gün ofiste bir kişinin bulunması gerektiği yönünde bir beklenti oluştu. Orta kademe yöneticiler, ofiste insan görmek isteyen üst yönetim ile daha fazla esneklik isteyen çalışanların arasında kaldı.

Çalışanlar haftada iki günden fazla evden çalışmaya başladığında kültür ile politika arasındaki uyumsuzluğu fark etmeye başladılar. Bunun kariyer gelişimi açısından da sonuçları vardı. Bir yönetici, tam zamanlı ofiste bulunmadıkları için ofiste tam zamanlı çalışan meslektaşlarının kariyer gelişimi fırsatlarını elde etme olasılığının daha yüksek olduğunu anlattı.

David Rice: Farklı devam zorunluluklarının ekip dinamiklerini nasıl şekillendirdiğini araştırdın. Yüzde 50 asgari ofis katılımı ile duruma göre uygulanan politika arasındaki fark neydi?

Lynette Caruso: Yüzde 50 uygulayan kuruluşta iletişim, bağlantı ve iş birliğine değil uyumluluğa odaklandı. İnsanlar ayın ilk iki haftasında ofise gelip sonraki iki haftasında gelmeyebiliyordu. Böylece bağlantı kurma amacı tamamen kayboluyordu.

Bazıları performans göstergelerini karşılamak için ofisin bir köşesinde oturuyor, bazıları da ekiplerinin ofiste bulunduğu günlerde gelmiyordu. Bir yönetici, çalışanların yüzde 50 şartını karşılamasını güvence altına almak için ekibin haftada üç gün ofise gelmesini istedi. Bu oran yüzde 60’a denk geliyordu ve ekip morali ile kuruluşa bağlılık ciddi biçimde azaldı.

Duruma göre uygulanan politikada ise farklı düzenlemeler destekleniyordu. İnsanlar gün ortasında bale yapabiliyor, spor oynayabiliyor, çocuklarını okula bırakıp alabiliyorlardı. Ekip, herkesin farklı düzenlemelerden yararlanmasının değerini anladığı için bu uygulamaları destekliyordu. Hibrit çalışma normalleşti; herkesin her gün ofiste bulunması gerektiği yönünde bir beklenti oluşmadı.

David Rice: Ortak çalışma masalarının hibrit deneyime zarar verdiğini mi, yoksa yardımcı olduğunu mu düşünüyorsun?

Lynette Caruso: Kısaca, zarar verebiliyor. Kuruluşlar fiziksel alanlarını ve maliyetlerini azaltmak istedikleri için ortak çalışma masaları cazip görünüyor. Ancak ekipler ofiste birlikte bulunamıyorsa, ofiste olmanın anlamı azalıyor.

Çalışanlar anlık konuşmaları, bir meslektaşının zorlanıp zorlanmadığını fark etmeyi ve konuşmalara tesadüfen katkıda bulunmayı kaçırıyor. Ortak çalışma masaları ekiplerin nasıl işlediğini, iş birliği ve iletişim kurduğunu, ekip uyumunu ve birbirlerine nasıl destek olduklarını etkiliyor.

Ayrıca masa rezervasyonu yapmak ek bir bilişsel yük ve görev oluşturuyor. Masa sayısı azaldığında, acil bir toplantı için ofise gelmek istediğinizde boş masa bulamayabiliyorsunuz. Bu da esnekliği azaltıyor ve bazı insanları daha fazla evden çalışmaya itiyor. Ortak çalışma masaları ekiplerin ve hibrit çalışmanın işleyişinde beklenmedik sonuçlar yaratıyor.

David Rice: Hükümet politikaları ve kamusal tartışmalar hibrit iş yerini nasıl etkiliyor?

Lynette Caruso: İnsanların en sık bahsettiği konulardan biri işe gidiş gelişti. Daha kısa bir yolculukları olsaydı ofise daha sık gideceklerini söyleyenler vardı. Ulaşım altyapısı hükümetlerin hibrit çalışmayı etkileyebileceği alanlardan biri.

Çocuk bakımı da önemli. Çocuk bakım hizmetine yalnızca belirli günlerde erişilebildiğinde ekip üyelerinin aynı günlerde ofiste buluşması zorlaşıyor. Bu nedenle daha geniş kapsamlı hükümet politikaları hibrit ekiplerin işleyişini doğrudan etkiliyor.

Bağlantıyı kesme hakkı da önemli bir politika. Çalışanlar mesai saatlerinden sonra telefonlarına gelen mesajlara yanıt vermek zorunda olmadıklarını bilmeliler. COVID döneminde günün her saati ulaşılabilir hâle geldik. Bağlantıyı kesme hakkı, insanların iş ve özel yaşam arasındaki sınırı korumasına yardımcı oluyor.

David Rice: Başarılı hibrit ortamlar, yöneticilerden ekip üyelerine ve üst düzey yöneticilere kadar kuruluşun her kademesinin esneklik konusunda uyumlu olmasını gerektiriyor. Sorunlar en sık nerede ortaya çıkıyor?

Lynette Caruso: Yönetici düzeyinde. Ancak bu, en üstten başlamalı. Yöneticiler hibrit çalışmaya örnek olmalı, iş birliğini teşvik etmeli, ekip uyumunu güçlendirmeli ve açık iletişim kurmalı.

Ekip üyelerini kahve, öğle yemeği veya sosyal etkinlikler aracılığıyla bir araya getirmeliler. Herkesi konuşmalara dâhil etmeli, evden çalışan kişilerin de bilgiye erişmesini sağlamalı ve iletişim tercihlerini anlamalılar.

Düzenli olarak çalışanlarla iletişim kurmaları, ekiplerin iyilik hâlini korumaları ve iş yükünü gerektiğinde yeniden dağıtmaları gerekiyor. Ayrıca ofiste ne sıklıkta bulunulacağını, ekibin nasıl iletişim kuracağını ve nasıl iş birliği yapacağını açıkça belirtmeliler. Bunu bir ekip sözleşmesi veya ekip anlaşmasıyla birlikte belirlemek faydalı olabilir.

Hibrit çalışmanın anahtarı yöneticiler olsa da, yöneticileri destekleyen bir kuruluş kültürünün bulunması gerekir.

David Rice: Hibrit çalışmayla ilgili çürütmek istediğin bir mit olsaydı bu ne olurdu?

Lynette Caruso: Herkese uyan tek bir hibrit model yok. Kaç gün ofiste bulunulması gerektiği, ekibin ihtiyaçlarına, işin ne kadar birbirine bağımlı olduğuna, ne kadar iş birliği gerektiğine ve ekibin ne kadar süredir birlikte çalıştığına bağlı.

Bununla birlikte, tüm ekiplerin haftada en az bir gün birlikte ofiste bulunmaktan yararlanacağını düşünüyorum. İki gün harika olur; ancak haftada en az bir gün birlikte olmak önemli.

David Rice: Bugün zaman ayırdığın için teşekkür ederim.

Lynette Caruso: İnsanlar beni LinkedIn’de Lynette Caruso adıyla takip edebilir. Sir Roland Wilson bursiyeri olarak hibrit çalışma üzerine doktora araştırmamı sürdürüyorum.

David Rice: Lynette, bugün bize katıldığın için çok teşekkürler.

Lynette Caruso: Rica ederim. Beni davet ettiğiniz için teşekkürler. Sohbetten büyük keyif aldım.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bültene kaydolun. Bu podcast’i, yaklaşan etkinliklerimizi ve hazırladığımız diğer bültenleri doğrudan gelen kutunuza alabilirsiniz.

Bir sonraki bölüme kadar hibrit çalışma üzerinde çalışmaya devam edin.